公司文化论文范文10篇

公司文化论文范文篇1

什么是灵魂？灵魂是人类生活的要素，是能够主宰人的知觉和活动的非物质能量场。“灵”与“魂”本来是两个既有关联又各自独立的概念：灵是人的生命力，主要表现是人的气息和精力；魂是人的智慧力，主要表现是人的思想和情感。企业的主宰是企业人，企业文化是企业人的主宰。因此，企业文化是企业的灵魂。解析文化的灵魂作用，我认为核心在“文”、可贵在“化”。其中，“文”是企业的智慧力，是企业的人文精神、人文思想和人文情感；“化”是企业的生命力，是企业智慧力作用于企业行为的载体。

（一）企业文化就其成长基因而言，有优良文化与糟粕文化之分。用优良文化培育起来的企业文化，能为企业自我保健、自我提升和自主发展提供内源性动力，可以为企业塑造崇高精神、英雄气概和领袖神韵注入“精”、“气”、“神”；反之，用糟粕文化构建起来的企业文化，会使企业从大变小、从强变弱、从富裕走向贫困，使员工由奉公君子变成贪欲小人、由企业精英变成无赖懒汉、由企业的建设者变成企业的掘墓人。

（二）企业文化就其特性而言，既有无时不在、无处不在、内化于心、外化于行相互渗透的特性，也有不同文化品质之间、不同文化类型之间相互冲突的特性，同时还有不同的文化系统围绕相同文化诉求实现文化的联盟、融合和创新的特性。这些“躲不开”、“绕不过”的企业文化现象，揭示了企业文化不以人的意志为转移而存在的真理，揭示了企业文化这个“能量场”对企业的基础、托举作用和长效、推动作用。

（三）企业文化不是天生的，而是人创造的。是企业各个时代的领导人或核心团队根据企业当时的历史条件和发展诉求的不断倡导、积淀和传承而来的。人类文明在进步，企业发展的目标、途径、条件在变化，要求企业文化必须不断满足企业发展诉求。传统的官商文化、专卖文化和简单的配送、制盐文化面对新时期集团对市场文化、商贸文化和循环经济文化的强烈诉求，要求我们必须坚持以科学发展观为指导，科学扬、弃传统的传统文化，积极借鉴优秀的兄弟企业文化，精心培植有益于集团健康成长的文化基因，为集团远走高飞打造牢固的文化能量平台。

二、对、文化力量的感受

前两天，集团公司专门组织各全资（控股）党政一把手到集团旗下的井神股份和徽盐集团旗下的盐业学习考察。他们对待企业文化的态度是真建设、真奉行，最终的结论是真管用、真见效。通过学习给我的感受是：企业与企业之间的文化差距，是一个根本性差距。这些差距往往表现在：一是在企业文化认识上存在“有用”还是“没用”的差距；二是在企业文化建设上存在“实建”还是“虚建”的差距；三是在运用文化管理上存在“真用”还是“假用”的差距；四是在企业文化自信上存在“敢依靠”还是“不敢依靠”的差距。

的盐业从出生那一天就开始了它的文化旅程，然而，有意识、有目标、成系统地建设企业文化，我们这一代人是一个新的里程碑。我理解，以同志为班长的领导团队之所以庄重提出这个课题，就是要以企业文化为武器解决企业发展面临的诸多问题，以确保集团健康长远发展。因此，着眼于、的成功经验和我们对文化使命的思考，文化建设一开始就要着力在“七个转变”上下功夫：一是专营运销文化向市场商贸文化转变，以解决文化建设的出发点问题；二是“小圈子”文化向“大家庭”文化转变，以解决文化建设的落脚点问题；三是讨取文化向贡献文化转变，以解决文化建设的价值导向问题；四是庸懒文化向勤奋文化转变，以解决文化建设的精神状态问题；五是贪渎文化向廉洁文化转变，以解决文化建设的风气问题；六是“应付”文化向“求真”文化转变，以解决文化建设的质量问题；七是“太极拳”文化向“手术刀”文化转变，以解决文化建设的责任和力度问题。

三、文化建设的总体打算

（一）主要内容

1、广泛征集各类历史文化故事；

2、调研解析传统文化；

3、全面开展集团公司精神文化元素定义推选、研讨活动；

4、系统集成文化文本；

5、开展企业文化上墙、落地工作；

6、以集团公司企业文化建设带动各全资（控股）公司企业文化建设；

7、组织员工广泛深入参与企业文化建设活动，使企业文化建设活动同时成为员工增强文化意识、提升综合素质活动；

（二）实施要点

1、自主建设与专业支持紧密结合——自主部分主要是组织员工广泛参与文化故事征集、诊断分析、定义讨论和民主审议；支持部分主要请专家团队对企业文化的准确性、完善性和精美性给予支持。

2、企业文化建设与员工思想观念转变同步提升——广泛开展企业文化建设的学习竞赛、问卷调查、演讲比赛、论文评比等系列活动。

3、司文化建设与子公司文化建设相互促进——集团公司文化建设与个全资（控股）公司文化建设同时启动，、、、为试点单位。

4、民主参与文化讨论与集中论证文化定义“双项并举”——民主参与部分：在岗职工参与率达到100%，职工大会通过率达到85%以上；各单位参加文化定义论文比赛按照优秀、良好、及格、不及格等级进行评定。

5、集团把各单位、各部门企业文化建设情况纳入“项目化管理”考核体系——主要管理内容：一是集团公司文化建设任务完成情况；二是本单位文化建设情况；三是员工文化素质提升情况；四是用企业文化破解难题、推动发展情况。

四、切实加强企业文化建设的组织领导

（一）集团公司成立两级领导组织

集团——统筹规划，整体部署，分步推进，考核评价。

部门——履行职责，完成具体任务。

公司——自主建设，落实集团文化建设任务。

试点单位——在同步建设中起示范作用。

（二）各级领导人员要做企业文化建设的倡导者、先行军和促进派

1、先行一步——企业文化知识、建设套路、尤其要利用契机学点哲学；

2、靠前筹划——在理清思路、周密部署、务实推进、加强督导上下功夫；

公司文化论文范文篇2

我是***大学***专业**级毕业的学生，我愿意将二十余年所积累的学识和锻炼的能力贡献给贵单位，并尽自己最大的所能为贵公司的进步与发展贡献自己的全部力量。诚挚希望贵单位给我一个机会！

我深知，“机遇只垂青于有准备的头脑”。在校期间，我抓住一切机会学习各方面知识，锻炼自己各方面的能力，使自己朝着现代社会所需要的具有创新精神的复合型人才发展。我的英语达到六级，计算机通过国家二级、省二级（优秀），并连年获得奖学金。在努力学习专业知识的同时，我还广泛涉猎了哲学、法律、文学、经济学等领域，修完了专业以外其它经济领域的多门课程，并辅修了经贸英语，自学了第二外语----德语。

“在工作中学会工作，在学习中学会学习”。作为一名学生干部，我更注重自己能力的培养。乐观、执著、拼搏是我的航标，在险滩处扯起希望的风帆，在激流中凸现勇敢的性格，是我人生的信条。由我创意并组织的多次大型活动得到了老师的认可，同学的赞许，使我以更饱满的热情投入到新的挑战之中，向着更高的目标冲击。

为了更全面的锻炼自己的能力，我利用假期先后在政府机关、企事业单位进行了社会实践，我的实习论文被评为“优秀实习论文”，这些经验为我走入社会，参与商业经营运作奠定了良好的基础，而且从中学到了如何与人为善、袒露真诚。

在即将走上社会岗位的时候，我毛遂自荐，企盼着以满腔的真诚和热情加入贵公司，领略您公司文化之魅力，一倾文思韬略，才赋禀质为您效力。

此致

敬礼！

公司文化论文范文篇3

论文摘要：激励一直是人力资源管理研究的主要问题，科学有效的激励机制对于提高员工满意度，增加企业竞争力具有重要作用。本文从营销人员现行激励机制出发，分析了现行激励机制存在的问题及成因，针对营销这一特殊职业的激励机制进行了设计。

激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。作为企业人力资源重要组成部分-营销人员的激励问题，更是企业研究的重点。虽然营销人员的奖酬机制相对于企业其他人员较完善，但并不能否认营销人员激励机制存在问题，以及改进营销人员激励机制的必要性。

一、企业营销人员现行激励手段

一是物质激励为主，缺乏精神激励。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励，对于企业的营销人员，目前处于供不应求状态，因此企业采取各种方式、手段争夺营销人才，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。但对于营销人员来说，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。

二是短期激励为主，缺乏有效的长期激励措施。欺诈行为在经营领域并不罕见，尤其中国发展的现阶段，处于体制转变的复杂时期，机会主义充斥各个领域，当然也包括营销领域，缺乏诚信是商业领域的通病。这样的市场生态环境造成了营销人员的短期行为。虽然国内有些企业实行年薪制或员工持股制度等激励机制，试图建立企业的长期激励机制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能与股权激励有效结合，员工持股操作有一定的复杂性，并且国内大多数企业也未认识到员工持股所产生的长期激励作用，因此真正实行员工持股(EmployeeStockOwnership)的企业很少，缺乏了股权激励的长期激励作用，即使企业实行年薪制，也会产生因追逐高额利润而大肆窜货、盲目承诺、不考虑企业长期利益而影响公司整体营销政策的短期行为。

二、企业营销人员激励不足的原因分析

一是中国传统思想的影响。思想具有传承性，中国几千年的封建制度和农业思想虽然随着新中国的成立已由最先进、最伟大的马列主义所取代，但其最本质的“论资排辈”、“官本位”、“不患寡而患不均”等思想依然存在并潜移默化地主导着部分人的思想，使现代激励机制很难发挥作用。

“大锅饭”、“官本位”在市场经济条件下依然存在于大多数企业中。传统中薪酬往往是个人在组织中行政地位或行政等级的物质体现。现在，有些企业推崇的所谓“一岗一薪”其实质也是根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而忽略了不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。因此员工要想增加收入，必须升到更高职位上。

二是现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。就中国目前的营销环境，可以说营销理念可与世界发达国家相比，但营销行为与营销理念严重背离。中国营销人员思维方式和行为模式是中国长期投机市场磨砺的产物，注重投机而非凭能力比拼，员工较低的素质同先进的营销理念不同步，理念不能指导行为，激励机制自然不能充分发挥作用。

与此同时，因为社会缺乏行之有效的评价机制和约束机制，因此未能形成企业和营销人员共同认可并自觉遵守的行为准则。因此营销人员频繁变换公司，公司也不尽心为员工提供发展机会、为员工规划职业生涯，最终难以形成双赢局面。

三、企业营销人员激励机制设计

1.建立合理的营销人员薪酬制度。对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。对于企业首先应确定本企业在行为中的地位，在参考本地区经济水平和发展状况的基础上制订本公司的工资结构线，依据工作岗位及其创造价值的大小支付工资。薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合。

2.制定员工的多通道职业生涯发展规划。社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。营销人员的成长对企业的发展具有促进作用。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现营销人员和企业共同目标的一条捷径。

3.加大人力资本的投入。知识经济时代，知识的积累必然导致人力资本专用性增强，客观上也将企业和个人联结为利益共同体。国际许多著名企业特别注重员工软技能的培训，即对员实施企业文化与企业相关内容的培训，而这些知识和技能会随着员工离开企业、环境发生变化而尚失。对于营销人员来说，他们本身也不愿意离开企业，因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值，对营销人员是一损失。同时，营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本，也会带来业务直接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理，加大对营销人员培训的投入，提高他们的满意度，是企业应重点考虑问题之一。根据二.八定律我们知道，在企业中往往20%的人创造了80%的效益，这20%的人就是我们称为企业核心人才的人，这当然也包括营销人员，因此在企业资源方面向这部分人适当倾斜也是正常做法，符合优质优价理论。

4.构建积极向上的文化，加大情感投入。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等，都能反映一个企业所倡导的价值观。构建企业文化的目的就是增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，最终实现员工与企业的交融。但是企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范、融入、传播等一系列过程。有些公司虽然形成了企业文化，但并未很好的传播，使公司文化没能深入分公司或子公司，因此存在下属公司文化与总公司文化不一致现象。还有公司因对营销职业的非正确理解，认为营销工作非正式性和短期性，因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。我们知道，企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输，可使企业形成强大的凝聚力和向心力，缩短公司与员工的距离，并且通过营销人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。

有效的激励机制是吸引、留住人才的必要条件，它对于企业在竞争激励、变化迅速的全球市场定位中立于不败之地至关重要。企业应在充分考虑营销人员特性的基础上制定科学合理的个性激励机制，尽最大努力迎合员工需求，提高营销人员满意度，调整员工行为，使员工发展目标与企业战略目标相吻合，在实现企业目标的同时，最大限度地实现员工价值。

参考文献

[1]张体勤.知识团队的绩效管理[M].北京：科学出版社，2002.48-52.

公司文化论文范文篇4

论文关键词：营销人员激励薪酬

激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。作为企业人力资源重要组成部分-营销人员的激励问题，更是企业研究的重点。虽然营销人员的奖酬机制相对于企业其他人员较完善，但并不能否认营销人员激励机制存在问题，以及改进营销人员激励机制的必要性。

一、企业营销人员现行激励手段

一是物质激励为主，缺乏精神激励。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励，对于企业的营销人员，目前处于供不应求状态，因此企业采取各种方式、手段争夺营销人才，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。但对于营销人员来说，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。

二是短期激励为主，缺乏有效的长期激励措施。欺诈行为在经营领域并不罕见，尤其中国发展的现阶段，处于体制转变的复杂时期，机会主义充斥各个领域，当然也包括营销领域，缺乏诚信是商业领域的通病。这样的市场生态环境造成了营销人员的短期行为。虽然国内有些企业实行年薪制或员工持股制度等激励机制，试图建立企业的长期激励机制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能与股权激励有效结合，员工持股操作有一定的复杂性，并且国内大多数企业也未认识到员工持股所产生的长期激励作用，因此真正实行员工持股(EmployeeStockOwnership)的企业很少，缺乏了股权激励的长期激励作用，即使企业实行年薪制，也会产生因追逐高额利润而大肆窜货、盲目承诺、不考虑企业长期利益而影响公司整体营销政策的短期行为。

二、企业营销人员激励不足的原因分析

一是中国传统思想的影响。思想具有传承性，中国几千年的封建制度和农业思想虽然随着新中国的成立已由最先进、最伟大的马列主义所取代，但其最本质的“论资排辈”、“官本位”、“不患寡而患不均”等思想依然存在并潜移默化地主导着部分人的思想，使现代激励机制很难发挥作用。

“大锅饭”、“官本位”在市场经济条件下依然存在于大多数企业中。传统中薪酬往往是个人在组织中行政地位或行政等级的物质体现。现在，有些企业推崇的所谓“一岗一薪”其实质也是根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而忽略了不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。因此员工要想增加收入，必须升到更高职位上。

二是现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。就中国目前的营销环境，可以说营销理念可与世界发达国家相比，但营销行为与营销理念严重背离。中国营销人员思维方式和行为模式是中国长期投机市场磨砺的产物，注重投机而非凭能力比拼，员工较低的素质同先进的营销理念不同步，理念不能指导行为，激励机制自然不能充分发挥作用。

与此同时，因为社会缺乏行之有效的评价机制和约束机制，因此未能形成企业和营销人员共同认可并自觉遵守的行为准则。因此营销人员频繁变换公司，公司也不尽心为员工提供发展机会、为员工规划职业生涯，最终难以形成双赢局面。

三、企业营销人员激励机制设计

1.建立合理的营销人员薪酬制度。对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。对于企业首先应确定本企业在行为中的地位，在参考本地区经济水平和发展状况的基础上制订本公司的工资结构线，依据工作岗位及其创造价值的大小支付工资。薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合。

2.制定员工的多通道职业生涯发展规划。社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。营销人员的成长对企业的发展具有促进作用。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现营销人员和企业共同目标的一条捷径。

3.加大人力资本的投入。知识经济时代，知识的积累必然导致人力资本专用性增强，客观上也将企业和个人联结为利益共同体。国际许多著名企业特别注重员工软技能的培训，即对员实施企业文化与企业相关内容的培训，而这些知识和技能会随着员工离开企业、环境发生变化而尚失。对于营销人员来说，他们本身也不愿意离开企业，因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值，对营销人员是一损失。同时，营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本，也会带来业务直接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理，加大对营销人员培训的投入，提高他们的满意度，是企业应重点考虑问题之一。根据二.八定律我们知道，在企业中往往20%的人创造了80%的效益，这20%的人就是我们称为企业核心人才的人，这当然也包括营销人员，因此在企业资源方面向这部分人适当倾斜也是正常做法，符合优质优价理论。

4.构建积极向上的文化，加大情感投入。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等，都能反映一个企业所倡导的价值观。构建企业文化的目的就是增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，最终实现员工与企业的交融。但是企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范、融入、传播等一系列过程。有些公司虽然形成了企业文化，但并未很好的传播，使公司文化没能深入分公司或子公司，因此存在下属公司文化与总公司文化不一致现象。还有公司因对营销职业的非正确理解，认为营销工作非正式性和短期性，因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。我们知道，企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输，可使企业形成强大的凝聚力和向心力，缩短公司与员工的距离，并且通过营销人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。

有效的激励机制是吸引、留住人才的必要条件，它对于企业在竞争激励、变化迅速的全球市场定位中立于不败之地至关重要。企业应在充分考虑营销人员特性的基础上制定科学合理的个性激励机制，尽最大努力迎合员工需求，提高营销人员满意度，调整员工行为，使员工发展目标与企业战略目标相吻合，在实现企业目标的同时，最大限度地实现员工价值。

参考文献

[1]张体勤.知识团队的绩效管理[M].北京：科学出版社，2002.48-52.

公司文化论文范文篇5

卷烟厂始建于1909年，是一个具有百年历史的大型国有企业。2003年底，、沈阳两厂与红塔集团实施跨省重组，成立了红塔辽宁烟草有限责任公司，卷烟厂成为红塔辽宁烟草有限责任公司下辖的生产加工企业。完成重组后的卷烟厂在深化改革、创新进取中推动企业稳步健康发展，经济效益连年攀升。2010年企业年产量达到29.06万箱，实现利税18.42亿元，同比增长10.64%。现主要生产“人民大会堂”系列卷烟和红塔集团名优品牌“红塔山”、“红梅”系列卷烟。其中，软包“人民大会堂”曾在全国卷烟产品统检中荣获感官品吸第一名，被评为“全国卷烟优等品”、“辽宁省名牌产品”、“辽宁省著名商标”等殊荣，成功入选《全国卷烟百牌号目录》。企业曾多次荣获全国“五一”劳动奖状，全国总工会“模范职工之家”、全国烟草行业先进集体、辽宁省先进党委，省精神文明建设标兵单位、辽宁省思想政治工作先进单位等荣誉称号。

二、2014—2015年6月企业文化建设工作内容

（一）加强思想政治和文化建设

我厂以“诚信、创造、健康”为企业核心价值观，“内和外顺、日新行远”为企业精神，“长青基业、和乐家园”为企业愿景，“国家之利、社会之义、员工之福”为企业使命的企业文化理念体系，认真学习、全面贯彻党的十八大、十八届三中全会精神，全面落实国家总局、中烟实业和地方党委的工作部署和要求，深入开展党的群众路线教育实践活动，围绕公司改革发展的目标任务，加强领导班子和党员干部队伍建设，扎实推进思想政治建设以及企业文化建设，进一步推动公司和谐稳定健康发展。

一是加强思想作风建设，开展党的群众路线教育实践活动

按照中央和国家总局、中烟实业统一部署，从2015年3月份开始，我厂以党的十八大和十八届三中全会精神为指导，以坚持正面教育为主，坚持批评与自我批评、坚持讲求实效、坚持领导带头、坚持联系实际为基本原则，深入开展群众路线教育实践活动。以领导班子和党员干部队伍建设为重点，切实转变作风，集中解决领导班子和领导干部“四风”方面存在的突出问题，切实抓好“四风”专项整治，通过认真查摆和教育整改，确保中央“八项规定”和行业“九条意见”落到实处，确保教育实践活动扎实深入进行，取得实际效果。将教育实践活动与学习贯彻十八大精神、树立行业“五种意识”、谋划实践“三大课题”相结合，与企业自身发展相结合，通过教育实践活动，切实转变作风。以作风建设的新成效凝聚起推动公司改革发展，提升精益管理能力，建设高水平制造力企业的强大力量。

二是提升企业文化观，转变员工思想观念

为了加强员工对企业文化的理解和认同，自2014年开始我厂多次集中开展全员企业文化的宣传工作，通过党委书记带头宣讲举办宣讲活动，有一千余名员工接受了企业文化培训，形成了企业文化建设的良好氛围。在宣讲活动中，给每名员工下发企业文化手册和企业文化故事，每一年度都邀请专家对如何进行特色文化渗透进行培训辅导，举办国学、礼仪讲座等提高员工个人修养、素质的培训班，并深入开展企业文化故事征集和论文研讨等工作。厂党委开展“日读一小时，月读一本书”读书活动，并向员工推荐十余本图书，借助《烟草》、网站等媒介，开辟书评专栏和专题博客，引导员工多读书、读好书，培养员工良好的生活习惯。通过学习，大家加深了对核心价值体系的理解和认同，正确把握企业文化建设意义、文化理念和内涵，并在思想上有所触动，激发员工的参与热情，促进了员工思想观念的转变。

三是树立良好企业形象，积淀丰富企业文化

按照“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的总体目标要求，秉承“报效国家、回报社会、成就员工”的行业使命，树立对社会负责任的良好企业形象，并不断积淀丰富自己的企业文化，真正把“两个至上”行业价值观落到实处。从2007年起，投资80万元援建了盖州红塔杨运希望小学，并多次捐助矿洞沟薛屯小学，用爱心燃起希望之火，从工厂领导到员工们主动与特困生结对子，一对一地帮助孩子们解决学习和生活中的实际困难。在全省开展扶贫帮困活动，将大石桥市建一镇秘子村作为扶贫帮困对象，仅在解决当地家庭吃水难的问题上，就为其捐助6万元。2008年5.12汶川大地震发生后，厂党委迅速组织职工捐款，共计捐款30万元。卷烟厂多年来，始终坚持通过社会责举、职工的善行，让贫困人群感受到社会的温暖和阳光，感受到人世间还有无数颗真诚的爱心，并将这份温暖和爱心传递下去。

四是坚持科学发展观，深化改革促发展。

卷烟厂虽然走过了百年的发展历程，但是随着时代不断地发展进步，卷烟厂为了适应社会所需，坚持科学发展观，通过深化改革使卷烟厂能够发展的更好。2010年9月7日，卷烟厂“十五”后期技术改造项目总体竣工验收会的胜利召开，圆了营烟几代人的梦想。“十五”后期技术改造的顺利完成，不仅标志着卷烟厂已经实现了制丝、卷烟、包装、装箱的全程自动化，达到了清洁作业、文明生产、环保节能的目标，更是依靠企业文化的作用，引领营烟人凝聚起来，创造了历史上的一个奇迹。

（二）启动企业文化建设三年规划，加强企业文化建设和思想政治工作相融合

自2014年开始，我厂启动了第二个企业文化建设三年规划，根据安排部署，加强企业文化建设和思想政治工作相融合，提升员工素质。

一是于2014年组织开展评选“十佳”读书员工活动、企业文化建设先进集体和先进个人活动；围绕学弟子规活动，制定弟子规活动计划、出版宣传展板、印制弟子规读书学习笔记，同时在报纸上开辟了专版；先后组织开展了“学弟子规、做好员工”撰写心得体会、读书交流活动；利用厂报读书栏目组织开展员工谈幸福活动，组织员工谈体会、谈认识，在报纸和网站上进行交流；组织人员参加企业文化宣传员培训班，配合红塔山杯足球友谊赛、“红红火火大会堂”阜新工商联谊会、红塔集团在进行企业文化展演等活动，认真组织做好节目排练汇演工作，集中人力做好宣传报道、摄影录像等工作；配合公司文化活动，先后组织开展了企业文化知识答卷、员工幸福指数调研问卷的发放、数据统计工作，开展了征集厂歌、撰写企业文化调研论文、组织企业文化故事演讲等活动。一年中共收集各类素材的稿件近600篇，《烟草》报共出版6期（48版）。其中专门有16个版面为专版，共发表稿件400余篇。在公司《红辽烟草》报上发表的的稿件图片200余份。同时我们还把优秀稿件投到《中国烟草》、《东方烟草》、《红塔时报》和《辽宁烟草》等媒体杂志，经统计在《红塔时报》上发表文章近20篇，在《东方烟草》上发表文章3篇，《辽宁烟草》发表文章5篇。同时在红辽网站上有100多名会员经常登录“红辽论坛”。

二是在2013年，作为公司企业文化建设三年实施规划的第二年，也恰逢公司组建10周年。按照公司企业文化建设实施方案的统一部署，认真组织开展了“我的十年”征文活动、参观“回眸十年——公司成立十周年大型图片展”、组织了“放飞梦想”演讲比赛、读书体会交流、企业文化故事征集等活动；配合公司开展主题为“持续提升改革发展软实力”的企业文化调研活动，做好课题组的情况调研与分析；组织了以《学习国学，打造职业心态》为题的企业文化建设培训班；为进一步提升企业文化建设的水平，制定并实施了《工厂企业文化建设创优达标考评标准》，通过初步实践，取得了良好效果；投入30万元对工厂的文化连廊、车间内宣传版进行了全新改装，增设了电子屏、电视等文化设施，更新了企业文化内容；2013年5月份开始，组织全体管理人员、班组长重点学习《学习的春天》、《正能量》、《一部论语带队伍》等书籍，组织各支部以班组为单位开展了读书活动启动仪式和座谈交流。通过新一轮学习活动，进一步提高员工对读书学习的认识，扎实推进学习型组织建设。

三是于2015年上半年，以“践行‘两个至上’，推进精益管理，为建设‘四高一强’企业提供精神动力”为主题，组织开展精益文化建设活动。烟厂主要领导对认真谋划践行“三大课题”，努力提升精益管理水平和创造价值能力作了重要讲话，宣讲团五位成员从工厂角度出发，开展了精益管理理念宣讲，全厂各支部计划在精益管理层面授课27堂，目前正有条不紊的进行着。继续抓好“诚信、创造、健康”这一理念，宣传“家园”文化理念及员工行为规范准则，增进员工对公司文化理念体系的理解和认同；积极配合营销中心、安全、纪检部门，开展品牌文化、安全文化和廉政文化建设；抓好视觉识别应用和行为规范，加强现场的检查考核，做到统筹安排、严格规范，体现精益管理的文化要素；继续开展读书学习活动，在员工中大力开展传播正能量、普及法律法规、提升自身修养等培训辅导，促进员工全面发展；抓好职工文体活动中心、图书室等设施建设，在职工食堂安装了八、九台电视，主要对党委企业文化进行播报宣传；以兴趣协会为载体，开展多次摄影、书法、户外活动以及台球、羽毛球、乒乓球比赛。

公司文化论文范文篇6

一、以忠诚塑造团队，与同事快乐工作，打造一流的营销团队

1大力弘扬儒家思想中物格致知、意诚、心正的核心理念，打造思想信念坚定的营销队伍。团队的战斗力是企业经营成败的关键要素。战斗力来自凝聚力，凝聚力来自认识与目标。为了统一思想，平煤集团天安公司组织员工进行大讨论活动，让大家围绕核心理念：营销管理、市场服务、做人与做事等献计献策。经过大家的广泛讨论，挖掘出了很多做人与做事的闪光理念如：诚实守信、公平公正；情感销售、阳光操作；互利互惠、合作双赢；多边联合、共同发展；做事先做人、服务无止境；以诚为本、以信为人等一系列闪烁着智慧光芒的思想。并把这些理念制成标语牌在公司文化长廊进行广泛宣传，使其“外在于形，内固于心”。最后在广泛征求大家意见的基础上提炼成了“与客户一起成长，与同事快乐工作”的运销公司核心营销理念，为塑造意诚、心正的优秀营销团队奠定了思想基础。

2学习国学经典，探索中庸和谐的营销与管理策略。运销公司领导班子是一个学习型的领导集体，把不断提高班子成员的学习力放在很重要的位置。面对纷繁复杂的煤炭营销市场，他们一方面研究现代企业管理制度，学习西方先进的管理理念，一方面研究中国国学经典，探索“无过之无不及”的中庸和谐的儒商文化。用宋学大师程颢的话讲：“不偏之谓中，不易之谓庸。中者，天下之正道；庸者天下之定理。”所以中庸决策作为一种极度高明的理想的管理境界，就成为当今世界上很多优秀企业的高层管理者积极探索和不断追求的方向，同时也是构建和谐人际关系的处世哲学。为了进一步加强领导班子的核心凝聚力，班子成员利用中心组学习时间组织学《论语》。宋朝开国宰相赵普有：“半部《论语》治天下”的美谈。可见以《论语》为主的儒家文化对中国知识分子的影响。通过对《论语》的学习与解读，使领导班子成员对以德治企，依法行政有了更深刻的认识，更具“怀德、怀刑”之心。在同客户的交流与合作上更加注重和而不同的交流理念；内部管理上奉行“为政以人，取人以身，修身以道，修道以仁”的中庸管理理念。儒家文化正逐渐在运销公司营销文化中展现着灿烂的光辉。

3创建学习型组织，强化理念，提高素质。一个组织的战斗力还取决于该组织的员工素质和学习力。为了创造学习型组织，公司特邀请国内许多著名培训师到公司授课。通过创建学习型组织的学习和指导，让大家找到“善于学习”的金钥匙，通过心智模式的修炼，开启了工作学习化，学习工作化的大门。为广大员工终身学习，全员学习，全过程学习，团体学习，不断提高学习力奠定了基础，为员工素质的不断提升安装了推进器。

4拓展训练，锤炼团队，增进互信，增强合力。团队需要忠诚，智慧来自群众，人人需要互信，成败决定合力，这是参加拓展训练的同志总结的成功秘籍。平煤运销人通过理念的融合，素质的提升，互信的加强塑造出了一支能打硬仗，善打硬仗的优秀团队。

二、以“孝道”凝聚人心，因“孝道”声名远播

“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”；“祟信立孝，和谐兴企”；百行“孝”为先，孝为德之本，孝道文化在运销公司发扬光大。运销公司历届领导班子确立的孝道文化理念，推动了孝道文化建设在企业内部的深入开展，坚持每年开展评选“十名孝星”、“十佳贤内助”、“十户文明家庭”。公司成立了“孝道”协会，建立了“孝道”基金，制定了《孝敬公约》。近年来，由运销公司倡导开展的平煤运销杯“鹰城孝星”评选活动，成为展示平顶山先进文化建设的一个有力品牌，也是我们传统文化与现代企业营销文化结合的闪光亮点。在工作实践中运销公司用最朴实的“行善积德”、“尽孝报恩”来启发员工追求真、善、美的热情，引导员工强化服务意识，干好本职工作，使团队的凝聚力得到了空前的加强。在与用户的文化交流中运销公司的孝道文化建设得到了很多用户的认可，成为衡量一个人落实做事先做人，饮水常思源的试金石，成为与用户进行企业文化交流的有力接合点。

三、以诚信赢得用户，与客户一起成长

公司文化论文范文篇7

一、充分发挥思想政治工作研究会的作用，为提升集团思想政治工作打造平台

思想政治工作是企业发展壮大的一个重要保障，三友集团思想政治工作研究会成立于年，由广大专、兼职政工干部、理论骨干及爱好者构成，共有会员178多人。每年，政研会都会结合企业实际和职工思想实际，深入开展针对性和实效性强的学习教育活动和主题实践活动，有力地推动了思想政治工作的创新。一是紧密贴近企业实际开展调研工作。每月深入基层，了解职工关心的热点、难点、焦点问题，及时将信息向集团领导反馈，解决职工实际困难，并为领导决策提供依据。近年以来，共收集反馈表140份，归纳整理23条建议，解决实际问题13件，受到了职工的拥护。二是组织开展思想政治工作论文研讨。鼓励广大职工以论文的形式参与思想政治工作研讨，撰写理论文章和经验材料，不断探索新时期思想政治工作的规律和方法。**年10月份组织召开的思想政治工作研讨会，共收集论文103篇。集团政研会对论文进行认真筛选、评审，评选出一等奖5篇，二等奖10篇，三等奖20篇，纪念奖20篇，并分别给予了表彰奖励。通过研讨，收到了一批高质量的思想政治工作理论文章和经验材料，为提升思想政治工作打造了平台。通过解放思想大讨论，知识竞赛等活动，丰富工作形式，创新工作内容。三是结合国家和企业的发展形势，通过下发季度《党员干部政治理论学习安排》和每周《班组学习材料》，加强对党员干部和普通职工的学习教育。充分利用网络和企业广播、电视、报纸四大媒体和橱窗、板报两大阵地，对广大职工进行荣辱观教育。为深入贯彻落实十七大精神，集团专门成立宣讲组，以党委副书记毕开恒为组长，成立9人小组，由各公司的党委工作部部长，理论骨干构成，到各子公司巡回宣讲十七大精神，营造浓厚的学习氛围，使十七大精神深入基层、深入人心。四是高度重视思想政治研究工作，研究成果突出：年，集团董建东、门克平撰写的《劳动关系：构建和谐企业的关键》和《车间党支部书记要成为“多面手”》获得“唐山市优秀政研成果奖”。**年，由集团党委工作部副部长丰和茹撰写的《企业文化“落地”才能做实》一文，在**年第3期《**政工》上发表。

二、充分发挥企业文化研究会的作用，加强企业文化建设，为集团发展凝心聚力

三友集团的企业文化研究会成立于1998年，由具有一定企业文化研究能力的理论骨干和研究爱好者构成，共有会员70多人。经过多年的文化积淀和发展创新，三友集团已经初步形成了以“创业守成”为源，以“事在人为”为魂，以“创新发展”为体的独具三友特色的企业文化体系，有力地促进了企业的持续健康发展。集团先后获得了“中国优秀企业形象单位”、“全国企业文化建设先进单位”、“中国文化管理先进单位”、“中国文化管理示范单位”等多项荣誉称号。一是加强文化理论体系建设，研究提炼文化理念。自**年以来，先后出版了《三友管理理念手册》、《三友企业文化手册》、《三友企业文化歌谣集锦》、《三友廉洁文化书画集锦》等企业文化建设系列丛书。二是指导子公司搞好亚文化建设，通过组织企业文化交流，指导子公司编辑企业文化手册等形式，总结提炼子公司文化，提升子公司管理水平，实现集团主流文化与亚文化的对接。三是推进企业文化落地，促进企业文化转化。召开企业文化研讨会，总结经验，安排工作；开展企业文化有奖测评活动，了解掌握集团企业文化现状，凝聚员工的智慧和力量，提升集团企业文化建设水平。四是加大文化环境建设力度，扩大文化宣传的覆盖面。通过设立文化宣传点、企业文化展牌、企业文化看板，建设具有文化品位、体现文化含量的生活工作环境，用环境影响人、陶冶人。五是分层次、有侧重地开展企业文化培训，打造员工共同的价值理念，分别对基层的支部书记、班组、新职工进行三友文化培训。**年共培训职工600多人，增进了职工对三友文化内涵的理解和认同。

三、高度重视知识分子联谊会的作用，激发党外知识分子的创作激情和工作热情

党外知识分子联谊会是加强党同党外知识分子交流的有效平台。为加强党外知识分子队伍建设，三友集团于年成立了党外知识分子联谊会，由一批具有高级职称的党外人士构成，共有会员180多人。通过学习、教育活动，提高了党外知识分子的思想认识和科技创新能力，推动了集团的两个文明建设，多次受到省市统战领导的高度评价和充分肯定。一是激励党外知识分子学技术、钻业务，在本职岗位上做贡献。通过开展“爱本岗、创一流、做贡献”和“我为公司献一计”等活动，激励大家为公司发展建言献策。全年共收集合理化建议100多条，内容涉及公司发展的各个方面，产生了巨大的经济效益和管理效益。二是组织外出参观和联谊活动，开阔党外知识分子的视野，增强联谊会组织的凝聚力。**年，通过组织党外知识分子参观红军长征大型展览和西柏坡革命圣地等活动，激发了党外知识分子的爱国热情和工作热情，稳定了知识分子队伍。

四、发挥职工文艺创作协会的重要作用，激发职工的聪明才智和创作热情

公司文化论文范文篇8

您们好！我竞聘的岗位是公司信访办主任岗。

唯改革才有出路，唯竞争才有希望。感谢改革，也感谢竞争，更感谢公司党委和领导，给了我这么一个展示自我、参与竞争的机会。对我来说，这不仅是一次选择上进的表现，更是一次难得的锻炼和学习。

所以，我首先要在此向公司党委和领导的关怀与帮助道一声：谢谢!

我叫，现年36岁，中共党员，政工师，1997年毕业于集美大学航海学院船舶电气专业。先后担任孤东净化站技术员、仙河水厂青年宣传保卫干事、分公司团委书记，现为销售营业部党政办主任。多年来，在上级领导的亲切关怀和悉心帮助下，我努力学习、勤恳工作，在思想和工作能力上取得了一些进步，因此我今天充满信心走上这竞聘讲台。

我觉得，我竞聘信访办主任有如下几个优势和条件：

一、具有较为丰富的基层工作经验

参加工作12年以来，我始终坚持围绕本职工作，深入班组，贴近一线，在基层党组织建设、基础建设、文化建设等方面做了大量工作，与其他同志一起先后参与推出基层文化建设典型四个，河口净化站“家文化”、孤岛净化站MES管理、孤东净化站“日管理”、河口营业所“3+3”量化考核管理办法，这些好的管理办法和典型经验得到了中石化、管理局和公司领导的高度评价。提炼形成了销售营业部“供水一滴不漏、服务一刻不停、收费一分不少”的企业营销文化理念，实现了经济效益和社会效益的双赢。销售营业部连续5年荣获公司先进党总支、4次荣获管理局文明建设先进单位、2次荣获管理局思想政治工作先进单位、2次荣获公司综合治理模范单位荣誉称号，以上这些成绩都有我的辛勤努力和付出。

二、具有较强的组织协调能力

担任供水分公司团委书记期间，先后开展了“学雷锋注册志愿者活动”、“青年双定”、“双百双创”、“青工辩论赛”、“青工技术比赛”、“供水分公司文化体育大会”、“聚焦生命之源摄影展”等活动，取得了较好的效果。8月份，管理局团委在河口净化站召开了全局共青团工作经验交流会。

担任销售营业部党政办主任后，建立完善了《基层干部管理办法》、《绩效考核细则》、《单线承包管理办法》等各类制度43项192条。以“双促两讲”、“先进性教育”、“学习实践科学发展观”活动为主线，在党员干部和职工群众中开展了“精细出效益，党员创业绩”、“绩效促发展，素质保任务”、“四学四论四走进”等主题实践活动，有效的鼓舞了干劲，增强了活力。组织开展了以“查黑线、治违章、找漏点、增效益”为主题的用水治理工作，有效的规范了地区的用水市场秩序。建立健全了营业部稳定工作网络承包体系，实现了大局稳定。

三、具有较强的文字写作能力和奉献意识

为了提高自身写作水平，加班加点，通宵达旦的工作是常有的事。多年来，我先后参与起草了上百篇有关总结、汇报和会议的文字材料，文字写作能力明显增强。几年来，我共在《日报》、《日报》发表稿件79篇，《供水报》发表稿件377篇，电视台新闻163条，信息网新闻31条，供水新闻网信息500余条，为提高供水企业的形象作出了自己的贡献。先后完成多篇论文和研究成果。其中1项获公司思想政治工作创新成果一等奖，1项获公司研究成果二等奖，3项获创新成果三等奖。《新形势下共青团工作的特点及对策》论文获2002年山东省供水系统青年工作年会评比一等奖。《创效三小组、效益在身边》典型材料在管理局工会系统进行交流，并荣获年局工会创新成果二等奖。《销售营业部突破计量瓶颈、改装水表日增水量6400立方米》典型材料以供水简报的形式在公司进行了交流。多次受到上级部门的表彰奖励，3次荣获管理局优秀团员、优秀青年工作者，8次荣获公司优秀青年工作者，6次荣获公司优秀思想政治工作者，5次荣获公司社会治安综合治理先进个人，3次荣获管理局、公司优秀党务工作者，3次公司优秀共产党员、文明建设先进个人等荣誉称号。

各位领导评委，我深知信访工作是党和企业联系广大群众的主渠道，是反映社情民意的“晴雨表”，是维护大局稳定的“桥头堡”。信访办的工作不是轻而易举能做好，必须全力以赴，理清思路，找准工作的切入点和着力点。我将进一步学习和掌握中石化、管理局和公司的各项政策，为做好信访工作奠定基础。如果我有幸担任信访办主任职务，将从以下几个方面开展工作。

——在突出重点方面，我将从创新方法入手，突出“三个重点”。一是突出政策性、倾向性、苗头性信访事件的处理。通过经常性的调查与分析，及时提出解决问题的建议和意见，避免群体上访。二是突出初信、初访、初电信访的处理。严格处理程序，在规定时间内及时做好告知、处理和答复工作，实事求是地解决群众反映的问题，提高信访一次性办结率，降低重访、复访率。三是突出重访、难访事件的处理。按照排查在先，处理在早的原则，进一步加强排查，采取多管齐下、标本兼治、综合处理的办法，加大调处力度，着力解决信访热点难点问题。

——在跟进措施方面，我将从提高认识，推动转变上下功夫。牢固树立信访是群众的民主权利、群众利益无小事的思想，增强做好信访工作的积极性和主动性，努力实现信访工作“三个转变”：一是变群众上访为主动下访。积极深入基层、深入群众、深入实际，密切关注群众的思想动向，有针对性地解决好群众信访反映的问题。二是变被动应付为主动预防。层层建立矛盾纠纷排查制度，拓宽信息渠道，了解社情民意，及时获得预警性、超前性、深层次的上访信息。三是变单纯信访为综合治理，发挥主体作用予以解决。

——在创新理念方面，我将从落实责任入手，强化“三种机制”。一是强化“领导责任机制”。要发挥领导在信访工作中的主导作用，切实做到“三落实、一追究”。二是强化“分级负责机制”。“分级负责、归口办理”是信访工作的基本原则。对群众上访的问题，必须落实制度，分解到位，责任到人，逐级解决。三是强化“督查督办机制”。要加大信访督查督办力度，采取事前督查、跟踪督查、事后督查的方法，加强对信访热点、难点、焦点问题的督查，加快办事节奏，提高工作效率，积极为群众排忧解难。

公司文化论文范文篇9

一、背景资料

耐克公司创建于60年代，当时公司首席执行官菲尔。奈特断定高档优质跑鞋定会有销路，于是发动了一场制鞋业的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。

二、耐克文化的个性

（一）把公司文化个性化

“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普。耐特创立的。

耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰pricewaterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔。鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而pricewaterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger.70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀——田径世界里的詹姆。迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻：“爱闹别扭”的伊蕾。纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。”

耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。

（二）营销战略创新的动力来自文化理念的创新

塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。

问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。

要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯。范戴克来说：“奈特又回来了。”2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德。多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩。埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：”那是什么‘青蛙回答说：“我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤’。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。

体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。

（三）进一步改革创新、实施营销新策略

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克公司的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔。乔丹穿着芝加哥WhiteSox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。

在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”

（四）营销中的跨文化问题

跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。

为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。

但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳

由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：”不行‘，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。“耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。

三、点评

1、耐克公司自1986年以来股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出在全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。其秘诀何在？如果深入研究该公司的理念就会发现，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加里。哈梅尔说，器乐创新的动力来源于思想的创新、企业理念的创新，就是在现有的行业改变竞争核心的能力，以及创造全新行业的能力。这将成为全球企业下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里，只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛，不首先从企业文化进行变革，就跨不出这一步，越来越多的公司在证明这一点，并将继续证明这一点。

公司文化论文范文篇10

论文摘要:联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合。从目前看，Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于IBM的1/8。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。

本文通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

一、新经济时代的品牌国际化战略趋势

关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中目前还未定论，但新经济的两个基本特征川是无疑的:一是经济全球化和世界经济一体化，随着世界经济的相互依赖程度增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成现时的优势。在当前，融合了知识的文化创造能力已经成为品牌的核心竞争力。

经济全球化的发展，在给品牌带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇;企业品牌在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化与世界经济一体化是社会历史发展的必然趋势。一方面，一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，导致品牌的跨国家和文化传播，全球化的趋势也要求企业成为国际化的企业。这种趋势无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，中国加人WTO以后，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新的竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国品牌已无退路，不可能偏安一隅。开展国际经营，积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和国内品牌发展到一定阶段的必然选择。由此可见，品牌国际化战略是企业顺应新经济时代品牌竞争环境的大势所趋。

目前，越来越多的企业认识到自身必须加强与国际市场、技术和经营观念的融合与接轨，集中精力开展技术创新和管理创新，促进产业升级，以形成品牌的核心竞争优势。品牌向国际市场扩张，走国际化战略道路是品牌发展壮大的唯一出路。国内品牌采用国际化战略的企业既包括在海外上市的国有大型企业，如:中国人寿、中石化、中海油等，又有青岛海尔、华为等一大批民营企业。所采用的具体策略也各不相同，如青岛海尔的海外工厂模式，长虹的国际营销网络模式，深长城的成本换市场模式，联想的以资金换市场模式和华为的走技术与标准国际化模式。笔者以为，联想和华为的国际化战略模式应当是最为成功和最具有发展潜力的战略模式。

二、联想品牌国际化的内在动力

联想的“品牌国际化”道路是必然的抉择。首先，根据IT行业性质来分析，T1’产业本来就是一个国际产业，联想则是该产业群体中的一员。国外产业链转移分解到了中国，作为企业，联想应该综合利用国际资源，进行生产并提供给世界各地。其次，从自身的发展需要来看，联想必须勇敢走出去。因为联想产品在中国所占的市场份额已经很大了，已处于一个绝对领先的地位。

联想在国内市场的竞争力非常明显，规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，HP,DELL等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。在市场占有率方面，19%年联想就首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。在亚洲市场，联想也荣登亚太地区PC销量榜首。但在国际市场，联想与戴尔、东芝、惠普等国际电脑品牌相比，无论是在渠道、研发、标准都不占优势，甚至年销售额也只是这些品牌的几分之一。在这种情况下，企业开拓海外市场所得会比继续在国内圈地、增加投人更有效益。因此，联想要想继续获得长足的发展，就必须提升其品牌国际知名度，扩展国际市场空间。显然，走品牌国际化战略是现实选择。

三、联想“品牌国际化战略”的实施策略

2003年，联想把标识由“Legend”改为“Leno-vo”，这是因为“Legend”在海外已经被注册。其实这是联想为海外扩张所做的准备。因为在他们踏上国际化征程时，“Legend”已经碰到了天花板。可以说国际化是联想两代人的理想，国际化是联想一定要做的。2004年3月，联想成为奥运会TOP赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑。有人说世界上最大的生意是体育而后是电脑，如今联想两样都涉及了。在奥运期间联想集团将为国际奥委会提供台式PC、笔记本电脑、台式打印机、服务器、手持计算设备与计算机相关的存储设备、数据网络设备和服务、计算机相关的信息安全系统设备，这一切都涵盖联想核心的一类产品和部分三产品。这是一个机遇也是一个挑战。联想的目标是和当年的三星公司一样，搭乘奥运，一举成名。2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会。

2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年，收购IBM个人电脑业务，对于联想来说是一次以资金换市场的行动，对于联想品牌国际化战略有至关重要的推动作用。12月8日，PC占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的IT公司—IBM(IBM,NYSE)的全部PC业务，而IBM的PC业务目前以5.6%的占有率位居全球排名第三。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉，这也是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案。完成收购后，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元(此前联想的年销售额只有30亿美元左右)，以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的品牌国际化战略结出了硕果。

四、联想品牌国际化战略面临的挑战

尽管完成收购的两个月后新联想就传来盈利的消息，与TCL的深陷泥潭形成鲜明的对比，但这决不意味着联想的品牌国际化道路的一帆风顺。从长远看来，新联想还面临以下挑战:

(一)是联想收购IBM电脑，还是IBM.控股联想?

联想能完成收购IBM的PC部门，就联想来说是贯彻其品牌国际化的既定战略，另一方面，IBM愿意将PC业务卖给联想也有着自己的算盘。从1998年开始，IBM的PC业务就已陷人亏损，当年亏损额近10亿美元。此后，虽然IBM采取多种方式试图重振PC业务，但是在整个集团逐步向软件与系统服务等领域转型的情况下，其PC业务起色不大，近年来一直在赢利与亏损的边缘徘徊。此前，有传言称富士康、东芝等企业都曾经有意收购IBM的PC业务，但是IBM最终选择了联想。IBM看中联想的不仅仅是因为联想发展势头，更看中的是双方优势互补的合作前景，特别是在联想背后的中国市场。更值得注意的是，虽然最终的收购价格比外界预计的低了很多，但同时IBM获得的联想的股权也比猜测的高出不少，此前外界曾猜测IBM可能获得联想5%的股权，而结果却是18.5%,IBM因此一跃成为联想集团的第二大股东，对联想的未来发展已经拥有了发言权。但是，对于IBM这样的跨国公司来说是很难满足于仅仅18.5%的股份，笔者认为，在不久的将来，这种持股份额会发生某种形式的变化。

(二)国际化战略的难题—跨文化整合

收购IBM事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度和学习跨国公司的优秀管理制度、整合公司文化都有极大促进作用。然而进驻IBM海外机构、利用IBM海外渠道，进而整合IBM的公司文化为新联想所用则是更重要一步。尽管联想和IBM认为此次并购是一个双赢的合作，然而外界对此事的看法却不乐观。就在宣布收购事宜的当天，IBM在纽约股市的股票价格下跌了1.57美元，报收于%.10美元;同时，联想集团在香港股市的股价也下跌了0.1港元，跌幅达3.7%。此后，IBM股价在每股97美元上下浮动;而联想股价一路下跌，截止至当月10日，每股价格已经从9日开盘时的2.7港元降为2.4港元，跌幅高达10%以上。

联想和IBM之间的交易可能也面临业界其它许多合并案的命运:两家不同文化的公司整合失败。联想在收购IBMPC业务的同时，也面临着巨大的风险，而除了资金的紧缺、不同业务的融合，最重要的风险在与不同的文化背景、采购和销售渠道、品牌、管理方式相互融合的困难。从最近的情况来看，中国品牌的跨文化整合案例也并不乐观，联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前TCL收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前TCL的财报显示，两次大的收购在短时间内拉低了TCL的利润。

(三)市场压力—新联想难以承受之重?

成为第三大PC企业后，联想实际与前两名DELL,HP的差距依旧很大，但联想已不得不面对DELL,HP的直接竞争，与此同时，新联想全球采购成本的下降幅度有限，至于提高采购规模，进一步扩大成本优势，对于联想国际化并没有太大意义，DELL和HP的采购规模和成本依然更具优势，现有条件下联想几乎也不可能提高销售价格。降低成本最有效的途径只有节约日常运营费用。然而，一个很重要的问题是，为了挽留客户，IBM和联想可能需要在产品价格上向客户做出适当让步，而这其中成功地留住关键员工是IBM和联想的一个重要的问题，如果让他们流失将给联想带来很大的损失。这使得联想节约运营成本之路在短期很难实现。

此外，惠普、戴尔和东芝一直对IBM原有的客户资源虎视耽耽，极有可能趁新联想立足未稳，抢夺原IBM的客户，并通过说服一些动摇的客户转向它们的阵营。低价格也是作为他们争夺IBM和联想的业务的有力武器。最后，新联想还必须面临资金链紧张的难题，收购完成后，联想市场部已经停止许多推广计划。而在海外市场，如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动，收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。最终这不仅会使IBM电脑的品牌价值下降，也会威胁到联想在国内和东南亚第一的市场份额。公务员之家

(四)联想品牌国际化战略的关键—成本控制与研发

联想的品牌国际化战略成功实施的关键，笔者以为还是在于两个关键方面，成本控制和研发，就成本控制而言，这似乎是联想能够并购IBM的PC部门的关键，IBM虽然在PC业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，然而却并不挣钱，2002年和2003年，IBM的PC部门分别亏损1.57亿美元和2.58亿美元，这也是IBM将其出售的直接原因，而联想2003年的销售额仅仅是IBM的1/3，但净利润却达到了1.35亿美元。而这也是联想能够收购的IBM的PC部门的现实原因。可以想象，整合后的新联想如果成功的发挥出成本控制的长处，预计整合后的新联想的净利润可能翻4倍达到5亿美元左右。