独家原创:服装品牌多样化营销模式的研究

摘要：随着我国服装业由快速发展阶段进入到一个稳定增长阶段，一方面，以往仅仅靠数量和成本取胜的营销模式已经遇到了很大的问题；另一方面，国内服装行业增长逐步由出口导向型向内需主导型转变，国内服装消费需求的巨大潜力使得内销在行业增长中发挥重要作用。同时，随着海外国际名牌蜂拥而入，纷纷抢占国内服装消费市场，国内各大服装企业均感到了来自国外品牌的压力，在激烈的市场竞争中，如何才能更好地生存发展？应该选择怎样的营销策略？如何进行营销创新，增强企业品牌、促进销售增长，是摆在中国服装产业面前的一个重大问题。

通过对纵横二千集团公司整合营销及创新案例的全面分析，为的是在当前形势下，对我国服装业的营销方式提供借鉴思路。同时，服装品牌多样化营销方式创新，也需因势求变，因地制宜，针对不同区域、市场而调整实施，这样才能够建立成功、高适应性的营销战略机制。

本文运用实证分析与规范分析相接合、归纳方法与演绎方法相结合。主要是通过对纵横二千集团公司整合营销内容的及对创新措施的实施成效进行介绍，对其在营销策略与战略的制定与实施上进行案例客观剖析，同时结合整合营销理论、总结理论成果、综合数据分析，对纵横二千集团公司的整合营销及创新成功之处予以肯定，总结出当前服装企业营销发展的方向及策略方法，并找出其值得我国服装企业借鉴的经验和不足之处。

关键词：店铺面积，最小库存，经营业绩，经营运作成本

绪论

1.1研究背景及意义

我国服装行业不仅担负着满足国内对服装需求的重任，同时，也是我国出口创汇的支柱产业。目前，生产能力超过80亿件，生产能力和出口量均占世界第一。经过改革开放20多年的发展，我国服装产量增长了18倍，20年创汇总额达1865亿美元，使中国服装出口额从占世界总量的2.5%提高到15.4%。2000年在极为不利的国际市场环境下，中国服装及衣着附件出口总额仍达到350亿美元，为我国外汇储备的稳定增加作出了突出的贡献。

从未来的10年看，全球约有1/3的市场份额面临重新分配，未来的市场形势对中国服装企业来说既是机遇、也是挑战。根据WTO多边服装贸易协议，所有纺织品和服装配额限制都将于2005年以前取消。此项规定使我国纺织品服装业对中国加入WTO产生了一种盲目乐观情绪。实际上，加入WTO使我国纺织品服装业面临机遇与挑战并存的局面。就纺织品和服装出口而言，加入WTO后，纺织品服装的协议量不会有过高增长。世界贸易一体化的进程也不会一帆风顺，贸易环境不会立刻发生根本性改变。

而就纺织品和服装进口而言，加入WTO后，在高档纺织品及服装领域，我国的相关行业相对稚嫩，很可能一时难以适应国外强有力的挑战。对传统的外贸专业公司来说，面临的挑战更为直接。由于纯国营体制和纯贸易流通的这两个特点，传统服装外贸企业在新形势下处境险峻。

首先，为适应社会主义市场经济发展和以WTO为标志的新的国际贸易秩序框架的建立的需要，我国外贸体制改革不断深化，外贸经营权逐步下放。我国在加入WTO的有关协议中已明确承诺，将在三年内全面实现外贸经营权由审批制向登记制的过渡。对于多年来跃的三资企业、私营企业来说，经营权将不再是进入国际市场的一道门槛。他们握有与国有外贸企业同样资格的入场券。

其次，在进入国际市场之后，三资企业、私营企业等多种所有制形式的企业，在体制机制方面的优势将凸现出来，经过多年市场经济风浪摔打锻炼的竞争力将给国有外贸企业带来很大压力。第三，生产厂家直接面对国际市场和冲动、和国外大的服装商减少中间环节、降低成本的需求，正在两头挤压外贸企业的生存空间。

与洋品牌相比，中国本土品牌的差距主要是：首先，国内企业对品牌价值的定位不够准确，品牌核心价值不清晰，缺乏个性，品牌气质趋于雷同；其次，企业在战略上缺乏定力，广告诉求主题月月新、年年变，成了信天游；第三，国内企业对广告依赖过高，没有用品牌核心价值统帅企业的一切营销活动，导致品牌建设成本极高；第四，国内企业急功近利，面对市场竟争压力与内外环境，轻率地使用一些具有短期效果但却会伤害品牌核心价值的战术；第五，国内品牌资产单薄，品牌溢价能力极低。

当然，这些差距不是简单的企业实力上的差距，更多的是一种观念与品牌规划及管理上的差距。而这些差距就是形成我国服装企业营销创新的主要障碍。

1.2研究方法、研究限制和假设

本文将整合营销理论、品牌创新理论与香港纵横二千公司实际应用案例结合起来，在对香港纵横二千公司PROJECTC营销战略进行回顾和分析的基础上，期望对我国服装企业的营销战略制定起到一定的借鉴作用。

本文的研究限制包括：

1.对创新整合营销的研究是以香港纵横二千公司PROJECTC营销战略发展和实施过程为基础的，落脚于“事实”，目的在分析“规律”和把握“发展”；

2.店铺调查问卷调查对象局限于香港纵横二千公司相关部门的员工以及商场环境的随机消费者，旨在通过调查，结合理论与实践分析，为国内服装企业的多样化整合营销创新策略提出建议；

3.对服装品牌多样化整合营销创新模式与经营业绩相关关系的研究，为探索性研究，过程中简化了对政策的量化，受数据所限，进行了一些变量的限制，后续研究需要考虑更完整的变量设置；

据以上分析，提出以下假设：

H1：在一定范围内，SKU的数量与店铺经营业绩正相关；

H1：产品多样化的整合营销与业绩平效正相关；

重要变量：SPF（平效），SKU（最小存货单位），经营业绩，经营运作成本

第二章有关文献的探讨

本文主要涉及两个方面的理论知识，一方面为整合营销理论的相关策略；另一方面为品牌创新思考。

2.1整合营销策略

2.1.1舒尔茨定义的整合营销传播

整合营销理论创始人之一、美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：“整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”强调整合营销是“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。”这一定义与其他定义的不同在于，它将重点放在企业的商业运做过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造的作用，认为应该深入分析消费者的感知状态及品牌传播情况，通过各种手段的整合达到最好地在消费者心中树立品牌形象的目的。最重要的是它隐含地提供了一种可以评价所有广告投资活动的机制，因为它强调消费者及顾客对组织的当前及潜在的价值。

在早期对整合营销传播界定的基础上，近年来舒尔茨又对整合营销的含义做了进一步的完善和发展，提出“整合营销就是一种适合于所有企业中信息传播及内部沟通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体（如雇员、立法者、媒体和金融团体）保持一种良好的、积极的关系。”即整合营销既是一种营销手段、理念和营销模式，更是一种沟通手段和管理体制。对外具有整合各种信息综合传播企业信息和品牌的功能，对内则有通过各种沟通渠道和方式实现有效管理的作用。因此，在整合营销被广泛应用于企业的营销的基础上，舒尔茨又重点强调企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合，并认为这才是整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。

2.2服装营销策略

2.2.1关系营销的各种策略

关系营销是与关键顾客建立长期的令人满意的销售关系的活动,应用关系营销最重要的是掌握与顾客建立长期良好业务关系的种种策略。

2.2.2设立顾客关系管理机构

建立专门从事顾客关系管理机构,选派业务能力强的人任该部门总经理,下设若干关系经理。总经理负责确定关系经理的职责、工作内容、行为规范和评价标准,考核工作绩效。关系经理负责一个或若干个主要客户,是客户所有信息的集中点,是协调公司各部门做好顾客服务的沟通者。关系经理要经过专业训练,具有专业水准,对客户负责,其职责是制定长期和年度的客户关系营销计划,制定沟通策略,定期提交报告,落实公司向客户提供的各项利益,处理可能发生的问题,维持同客户的良好业务关系。建立高效的管理机构是关系营销取得成效的组织保证。

2.2.3个人联系

个人联系即通过营销人员与顾客的密切交流增进友情,强化关系。比如,有的市场营销经理经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动,如滑冰、野炊、打保龄球、观赏歌舞等,双方关系逐步密切;有的营销人员记住主要顾客及其夫人、孩子的生日,并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺;有的营销人员设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥;有的营销人员利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题。

通过个人联系开展关系营销的缺陷是:易于造成企业过分依赖长期接触顾客的营销人员,增加管理的难度。

2.2.4频繁营销规划

频繁营销规划也称为老主顾营销规划,指设计规划向经常购买或大量购买的顾客提供奖励。奖励的形式有折扣、赠送商品、奖品等。通过长期的、相互影响的、增加价值的关系,确定、保持和增加来自最佳顾客的产出。美国航空公司是首批实施频繁营销规划的公司之一,80年代初推出了提供免费里程的规划,一位顾客可以不付任何费用参加公司的AA项目,乘飞机达到一定里程后换取一张头等舱位票或享受免费航行和其它好处。由于越来越多的顾客转向美国航空公司,其它航空公司也相继推出了相同的规划。许多旅馆规定,顾客住宿达到一定天数或金额后,可以享受上等住房或免费住宿。信用卡公司也向持卡人提供折扣。频繁营销规划的缺陷是:第一,竞争者容易模仿。频繁营销规划只具有先动优势,尤其是竞争者反应迟钝时,如果多数竞争者加以仿效,就会成为所有实施者的负担。第二,顾客容易转移。由于只是单纯价格折扣的吸引,顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转移购买。第三,可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视顾客的其它需求。

2.2.5俱乐部营销规划

俱乐部营销规划指建立顾客俱乐部,吸收购买一定数量产品或支付会费的顾客成为会员。日本的任天堂电子游戏机公司建立了任天堂俱乐部,吸引了200万会员,会员每年付16美元会费,可以每月得到一本任天堂杂志,先睹或回顾任天堂游戏,赢者有奖,还可以打“游戏专线”电话询问各种问题。哈莱•戴维森公司建立了哈莱所有者团体,拥33企业活力1999年第10期nn营销筹划YINGXIAOCHOUHUA有30万会员,向会员提供一本杂志（介绍摩托车知识,报道国际国内的骑乘赛事）、一本旅游手册、紧急修理服务、特别设计的保险项目、价格优惠的旅馆,经常举办骑乘培训班和周末骑车大赛,向度假会员廉价出租哈莱•戴维森摩托车。第一次购买哈莱•戴维森摩托车的顾客可以免费获得一年期的会员资格,在一年内享受35美元的零件更新。目前,该公司占领了美国重型摩托车市场的48%,市场需求大于供给,顾客保留率达95%。

2.2.6顾客化营销

顾客化营销也称为定制营销,是根据每个顾客的不同需求制造产品并开展相应的营销活动。其优越性是通过提供特色关于服装折扣业营销的知识与技巧折扣服装导购的工作是要找出具体销售工作中致胜的关键。只有找到折扣销售致胜的关键，导购员才能够有的放矢。世界上最顶尖的导购人员曾总结出10个成功的关键：明确的目标、健康的身心、极强的开发顾客的能力、自信、专业知识、找出顾客的需求、好的解说技巧、善于处理反对意见、跟踪顾客和收款。2服装营销的策略

2.3品牌营销创新理论

2.3.1品牌的发展

复杂多变的市场现状决定了单一模式的品牌无法满足最大多数消费者的需求，局限了企业及品牌的发展空间和市场占有份额，因此经营者需要通过多元化的品牌扩张来扩大产品范围，不断发展新品牌拓展新空间而不是守着一个品牌打天下。

品牌扩张的方式有三种，分别为品牌延伸、品牌拓展及品牌并购。

(l)品牌延伸策略

品牌延伸指以一个单一的品牌为基点扩展为相互关联的品牌家族。当企业超过现有的范围来增加它的产品线长度，即称之为产品线延伸，这种延伸包括向下延伸、向上延伸和双向延伸。一些国际知名的服装品牌大多采用了品牌延伸策略，特别是向下延伸，如Giorgi。Armani是高级成衣品牌，EmporioArmani为之后延伸出的二线成衣品牌，Arman1Jeans为该公司面向大众消费者的三线品牌。而范思哲的二线品牌纬尚时以及MAX-MARA的二线品牌SPORT–MA均创造了相当辉煌的销售业绩。但无论是哪种方向上的延伸，品牌延伸整体上都属于水平扩张，因为它属于在同一个市场空间内建立多个市场定位相同或接近的品牌，以此最大的限度扩展在该市场的占有率。由于多个品牌同时瓜分同一市场且市场定位相似，所以品牌与品牌间容易产生互动效应最终形成一个强大的品牌群。多品牌的渗透能加强品牌的市场竞争力，使该市场的竞争加剧从而有效地阻止其他品牌的进入。该策略适合于流行性强的产品如时装、化妆品等。

(2)品牌拓展策略

品牌拓展与品牌延伸类似，也是在原有品牌成功的基础上开发新的品牌，不同的地方在于品牌延伸出的品牌在名称或风格定位上都有一定的关联性，而品牌拓展通常会表现得比较丰富多变，品牌相互之间具有独立的品牌形象和风格。因此品牌拓展属于斜扩张，即通过树立强势品牌并利用该品牌的市场号召力，从而形成新的品牌线或产品线。例如G2000品牌从1980年成立至今，通过品牌拓展，旗下己有7个细分品牌，针对不同的目标市场，设计风格也各不相同。由于每个品牌有不同的风格，多元化品牌策略,可以满足不同风格消费者的需求，相对扩大了市场占有率。

除了拓展有独立风格和形象的新品牌外，企业甚至可以形成完全迥然不同的产品线，以高级时装为代表的奢侈品在这一独特领域里可谓屡试不爽，极高的附加值与想象空间是新的产品线成功的关键，从CHANELS号香水到CAR一RDIN马克西姆的餐厅以及时装话剧等莫不如此。然而目前我国服装业实施斜拓展的市场条件还不够充分和完善。

(3)品牌并购策略

近年来服装企业的兼并与收购有愈演愈烈之势，从国际形势看，世界著名服装企业正以迅雷不及掩耳之势实现跨国并购，目的是利用多元化的品牌经营抢占市场份额最终进行行业的大整合。品牌并购的优势是能在很短时间内使一个企业创立起有国际声誉的大品牌，这一点是品牌延伸和品牌拓展很难在短时间内实现的。众所周知的意大利著名品牌Prada正是通过品牌并购而成为世界首屈一指的奢侈品牌集团(表5一2)。Prada的并购策略是寻找类似的品牌和有相同经营理念的伙伴，并购后各公司基本保持自治，以此形成多元化品牌的多角化经营。时装发展到今天，传统的品牌营运模式己不能完全适应市场的需求和激的竞争，因此，进行品牌的扩张无疑是提升市场竞争力的一种较为有效的手之一，然而无论是品牌延伸、品牌拓展还是品牌并购，都必须因地制宜量力行。

2.3.2品牌创新策略

2.3.2.1品牌创新的必然性

创新是企业争夺市场份额、扩大生存空间的有力武器。其中品牌的再创尤其重要，因为它是企业维持品牌的基石。任何事物都有一定的盛衰周期，旺和衰败都不是永久的，品牌在市场上的地位也不可能一成不变，它有着自出生初创、长成发展和成熟拓展的过程，只有不断为品牌注入新鲜的力量才更好的维持品牌地位，使其具有旺盛的生命力，防止其在成熟拓展期后步入化衰败期。

事实上，不变的产品永远无法满足常变的消费者的需求，这一点不只适于服装品牌，几乎所有的品牌运作都应该遵从这一点，万宝路之所以能将它轻的品牌形象一路延伸下来，就是因为总有流行的万宝路香烟问世，可口可乐、麦当劳、Levi’s、就连最不适合变化的法国白兰地和英国威士忌也在种类、装和等级上不断推陈出新变换花样，这样的品牌在消费者心目中才能青春永驻经久不衰。

2.3.2.2品牌创新策略种类

品牌创新策略可以归纳为以下几种:

(l)进军新市场

产品步入成熟期后，再开发新的东西己相对较困难，此时应将原有品牌无形资产移民到新的具有发展潜力的市场领域，赋予品牌以更新更丰富的内容

(2)增加附加价值

当品牌资产强大到一定程度后仍受到众多竞争者的挑战，其已无法从品特质上的优势去压倒对方，这种情况下，应考虑向消费者提供意想不到或独一帜的服务和特色。增加新的附加值，找出能吸引消费者的与原有产品有充的联系以便能产生实际利益的产品扩展，在品牌的成熟阶段，这是一个能刺消费者购买欲的好方法。

(3)为品牌重新定位

为品牌重新定位关键得把握“产品与消费者”。具体又分为以下两种情况以产品的独特性为品牌定位，如可口可乐、麦当劳之类，这种策略下，需要去确定品牌的卖点，可从营销组合也就是名称、广告、价格、研究、渠及产品范围等方面来区分;

（4)以产品的特殊消费群来进行品牌定位

如鳄鱼和万宝路香烟，需要找目标消费群，不同的消费群会有不同的需求，进而形成细分市场，由具有不特殊功能的品牌来满足。

品牌创新的方式还有很多，但关键要认识到在创新品牌的过程中，目标仅仅是产生附加价值，而且要把它建立在各种策略的平衡，经常包含进步的识活动，加强的质量感觉，改变的联想，扩大的消费者基础和提高的顾客忠度这些基础上。

另外，品牌的变或不变，应与消费者的习惯、偏好、变化严格同向和同步因此企业除了将品牌变化的内容和形式告诉消费者，同时也要倾听消费者的馈意见，这种双向沟通的方式不仅可以增加企业与消费者之间的情感，也能高消费者对品牌的忠诚度，更能随时掌握消费者需求的变化以做出及时地应策略。

2.3.2.3品牌创新的途径

所谓市场创新，是指涵盖了产品策略、渠道策略、价格策略以及服务网构架等一系列内容的过程，品牌创新正是通过市场创新来实现的。

在己加入贸组织的今天，国内外市场竞争日趋激烈的新形势下，市场的创新开拓已成摆在企业面前的严峻考验。

(1)研究目标市场的民风习俗

不同地域不同民都有不同的文化背景、习俗和宗教信仰。习俗的需求影响消费行为，迎合习俗是把握消费心理的常用手段，也是市场创新的常用途径。

对习俗作出市场分析颇具影响的是美国经济学家康芒斯。他在《制度经济学》这一著作中提出了不少有价值的观点。首先,他认为,经济学家必须高度重视市场习俗问题的研究。他从市场角度为“习俗”下了如此定义:“习惯、惯例、前例以及根据它们推论出来的习惯假设,我们解释为习俗”②。他把最不明确和不是众所周知的因而强迫性最小的“习俗”,称为“习惯”;把较为明确和众所周知的“习俗”,称为“惯例”;把“最明确的和人人知道的因而最有强制力”的习俗,称为“前例”。他指出,一切经济研究都是对人们经济活动的研究。要了解为什么他们这样行动,必须找出他们认为的那些理所当然的假设,这种假设非常普通,以致不必用文字详细陈述。这种假设不是在自然里预先规定了的,而是在市场交易行为者的习俗和习惯里预先规定了的。

(2)研究目标市场的禁忌

消费行为心理学告诉我们，禁忌也是影响消费者行为的重要因素，禁忌有时可以激发消费欲望。市场上的禁忌无奇不有。例如：

1)、材料禁忌。包装离不开材料,不少国家对进口产品包装禁用的材料均作出了规定。

2)、数字禁忌。包装中造成数字禁忌的原因有二,一是与某些重大的历史事件有关;二是由于数字谐音产生不雅的象征意义而被禁忌。

3)、动物禁忌。国际市场产品的包装图案,不少都与飞禽走兽有关。因此,应该注意,同一种动物,在一些国家是宠物而在另一些国家是禁忌之物。

4)、植物禁忌。植物禁忌常与宗教、信仰、习惯、爱好等有关

5)、标志禁忌。某些特殊形状的几何的或非几何的符号标志,由于种种原因也成为一些国家产品包装的禁忌对象。

6)、色彩禁忌。造成产品包装色彩禁忌的原因很多,一般与各国的自然、历史和社会文化等密切相关。

7)、其它禁忌。如语言禁忌。雄鸡素来为我国人民所喜爱,但在英美国家中是一个众所周知的禁忌词,含有下流、诲淫的意思。

因此企业在进行市场创新的时如能把握好禁忌的考证，也许会有出人意料地突破。当然，这种创新模式也有一定风险

(3)研究目标市场的消费喜好

消费者购买行为表现是比较容易把握的，但是要分析其背后的文化差异和价值差异，才能真正打动消费者。这也是常规的创新途径。

商品的定价关系到商品在国际市场上的竞争地位。关系到企业的经济效益，一个企业要成功的开拓，发展其商品的国际市场，在商品定价时，应注意进口国的文化传统和风俗习惯，避开一些国家和地区的禁忌和规定。例如：

1）高低。销往美国市场的商品价格不要订得太低，比每个哦市场价格略低一点为宜，否则，会被指控其倾销，致使这些商品销路受到限制。销往英国市场的商品价格订的高些，因为英国人注重气派，昂贵。

数字。由于名族风俗和文化传统观念的影响，往往存在对数字的偏爱和禁忌。例如，美国商品定价一般采用奇数定价，即价格的最后一位数字是奇数，避免采用偶数。因为美国消费者普遍存在一定心理定势，即认为单数比双数少，奇数显的比偶数便宜。

除以上三点之外，与目标市场法律接轨、与目标市场的微观实际合拍等是进入目标市场所不容忽视的，当然顺应目标市场的变化也很重要。

总之，企业对市场的创新必须重视本土研究，做到“入乡随俗”，才能富成效的开拓市场空间，树立品牌个性。

第二类:在特定业界、特定商品种类的市场中，处于第二、第三、第四位的企业为向龙头企业挑战，使自己能取而代之成为龙头企业，从而拔高自己市场地位而制定的战略，即所谓的“挑战战略”。具体形式列举如下:

•廉价销售战略—营销与龙头企业品质相同的商品时，制定更低的价位，以使本企业的市场地位得到提升的战略;

•提供廉价商品战略—将一些品质较龙头企业的商品多少有些劣势的商品，以非常便宜的价格提供给消费者，以使现有市场地位得到提升的战略;

•高级品战略—销售比龙头企业品质更高、价格也更高的商品、以使现有的市场地位得到提升的战略;

•制品多样化战略—提供比龙头企业更多的商品种类，使自身整个商品线更具吸引力，以提升现有市场地位的战略;

•商品革新战略—革新或改进本企业的商品，动摇龙头企业的地位，以使现有的市场地位得到提升的战略;

•改善服务战略—与龙头企业相比，提供更多的更好的服务以使现有的市场地位得到提升的战略;

•流通革新战略—开发新的流通渠道，以期对龙头企业己有的流通状况构成威胁，以使现有的市场地位得到提升的战略;

•降低成本战略—用比龙头企业更低的成本来制造产品，以使现有市场地位得到提升的战略;

•广告集中化战略—投入比龙头企业更大量的广告，以使现有市场地位得到提升的战略。

第三类:任何业界，都存在一些处于市场底层、时刻要考虑自身生存的中小型企业，这些企业不能照搬上述列举的战略，而应当探索更有效的战略形式，即采取所谓的“弱者战略”。这种战略的思想是合理限定本公司开展经营活动的特定领域，在其中发挥独具的专门性和特长，以此作为与大企业竞争的依托和优势。在应用这一市场特定化战略时，一定要注意妥当性和合理性，具体形式列举如下:

•最终用途特定化战略—在针对某一特定最终用途的商品进行专门销售的战略；

•特定阶段特定化战略—在材料阶段、中间阶段、最终制品阶段中选择某一个阶段作为特定切入点的战略;

•顾客规模特定化战略—只以某一规模的顾客群体作为特定对象来进行销售活动的市场战略;

•特定顾客专卖化战略—只针对级少数的特定的顾客进行专门销售的战略;

•地域特定化战略—只在特定的地域开展市场活动的战略;.商品线特定化战略—只在特定的商品线范围内开展生产销售活动的战略;.商品特征特定化战略—只针对特定特征的商品线进行生产和销售的战略;.定制特定化战略—只对顾客的定制商品进行商品生产和销售的战略;

•最高级品、最低级品特定化战略—只对商品中的最高级品或最低级品进行生产和销售的战略;

•服务特定化战略—以提供他人没有的独一无二的服务为特征的市场战略。

以上按照“强者战略”、“挑战战略”、“弱者战略”对不同的市场战略进行了分类，并就不同的战略形式进行了列举。由于进入成熟化市场后竞争更为激烈，为达成企业目标，制定与所处的竞争条件相匹配的战略体系甚为关键。

第三章当前中国国内服装市场现状分析

3.1纺织和服装业盈利增速下滑

2006年，我国纺织行业整体运行平稳，盈利增速有所下滑。规模以上企业实现销售收入和利润总额分别为24199亿元和882.94亿元，同比分别增长了21.33%和27.96%，较上年度分别下降4.96和7.85个百分点。行业收入和利润增幅从06年7月开始持续缓慢下降，从7月的23.57%和34.92%下降到年底水平，分月度数据下降更为明显。

2007年前两个月，纺织全行业分别实现工业总产值和工业销售产值3901.59亿元和3759.69亿元，同比分别增长24.06%和24.08%，利润总额为115.8亿元，较上年同期增长39.45%。其中，纺织和服装业实现利润分别增长34.47%和25.34%。同比06年前两月的情况，纺织业利润增速下降明显，约下降了16.89个百分点，而服装业利润增速有0.53个百分点的略微提升。

3.2国内市场消费增长良好

有经济学家研究，人均GDP超过1000美元后，衣着消费增长会加速，而我国目前正处在这个时期。2007年前2个月国内消费表现出良好的增长势头，全社会消费品零售总额增长14.7%，同比上升了2.2个百分点，而其中服装鞋帽类零售总额增长27.9%，同比增长了8.6个百分点，两者均创出近年来的新高。居民可支配收入的不断增长加速了服装消费升级，居民人均服装消费额不断提高。

3.3国内外销型服装企业转战国内市场

近年来，鉴于土地、人力资源成本一再攀升；原料、原材料价格高居不下；人民币升值压力越来越难以消化；外贸加工费日益透明；国际竞争国迅速成长等原因，常规产品的出口越来越无利可图，加上对出口退税下调的顾虑，国内外贸加工型服装企业急需寻找新的利润增长点，于是纷纷把目标指向国内市场。

2007年，国内外销型企业进军国内市场的步伐将明显加快。

随着GDP快速增长、扩大内需政策的实施等，目前国内服装市场呈现增值增量的成长，物价指数的上升更加有效刺激了外贸型企业转向国内市场，导致品牌个数急剧增多，市场竞争压力加剧，品牌更迭速度也将加快。

3.4国外知名服装企业加速抢入国内市场

除国内外销型企业转战国内市场外，海外品牌也将成为新进的强有力的竞争者。近年来，世界各地大众化服装品牌相继进入中国。

2001年丹麦Bestseller集团公司进入中国，旗下三大品牌：ONLY、VeroModa、Jack&Jones迅速占领市场。

2005-2006年，海外品牌进驻中国服装市场的步伐加快，积累了一些成功的经验和可借鉴的案例，激发了海外品牌对中国市场的拓展期待。经销商、进口商队伍的发展壮大，也为海外品牌进军中国创造了有利条件。

2006年，西班牙Inditex进入中国(ZARA)。

2006年，欧洲服装巨擘H&M（Hennes&Mauritz）正式登陆中国，在上海新开的H&M专卖店更是创下单日200万元人民币的销售记录。

2006年，C＆A一口气在上海开出4家店，年底GAP也将进驻上海。

至2008年底，国际四大服装巨头将全部进驻中国。

3.5我国服装企业策略应对

我国服装业已经由快速发展阶段进入到一个稳定增长阶段。一方面，以往靠数量和成本取胜的模式已经遇到了很大的问题，服装行业增长方式必将逐步由数量型增长向质量效益型增长转型。

另一方面，行业增长逐步由出口导向型向内需主导型转变。国内服装消费需求的巨大潜力十分值得期待，内销在行业增长中已经发挥并将继续发挥重要的作用。我国目前的城市化正处在加速阶段，未来内需将成为我国纺织行业发展的主要拉动力。

国内各大服装企业感到了来自“国外品牌”的压力，特别是曾经有一定市场占有率的老品牌，选择怎样的市场营销战略，增强企业运营管理能力，在激烈的竞争中得以生存、发展，是我国服装企业面临的一大挑战，也是本文探讨的重要内容。

第四章香港纵横二千公司创新整合营销PROJECTC案例分析

4.1香港纵横二千公司简介

纵横二千集团公司创建于1958年，前身为万泰制衣有限公司，创立者为香港四大家族之一人称“一代裤王”的田元灏，万泰主要生产棉裤出口,是战后香港出口成衣到美国最成功的制衣厂，最著名产品是为美国零售商生产的Gap系列，是香港制衣业大雇主之一。

1985年创立G2000品牌，并於市场定位为职业服装连锁店，全力销售时尚潮流的男仕及女仕上班服。翌年，集团开设另一休闲品牌－U2(於某些国家称为LAB)。1987年，集团开始拓展海外业务，於星加坡开立第一间分店。

目前，纵横二千集团公司已有5大品牌(G2000男装以下简称GM、G2000女装以下简称GL、U2男装简称UM、U2女装简称UL、时尚女装UWOMAN)，超过1200间分店，遍布於香港、澳门、中国、星加坡、台湾、马来西亚、泰国、印尼、菲律宾、塞浦路斯及其他中东国家。

香港纵横二千公司旗下有7大服装品牌:

•G2000男正装，以下简称GMF；

•G2000女正装，以下简称GLF；

•G2000blu男休闲装，以下简称GMC；

•G2000blu女休闲装，以下简称GLC；

•G2000pink时尚女装,以下简称GLI

•G2000BlackLabel高端女正装,以下简称GLB

•G2000BlackLabel高端男正装,以下简称GMB

由于G2000BlackLabel男女装合店的店铺数量较少，本文主要讨论的品牌中暂未涉及。

4.2香港纵横二千公司PROJECTC整合营销策略介绍

对于香港纵横集团旗下几个20多年的老牌子来说，如果在形象及销售模式上再没有突破及创新，根本无法在这样激烈竞争的市场环境中立足，事实上从2004年开始这几个品牌已经开始走下陂。

因此，2007年，纵横集团公司提出了PROJECTC的创新策略，C=Consolidating(组合)即根据一个商店的概念销售不同的产品系列。公司旗下的7个品牌一是以性别划分,二.是以正装/休闲划分，现在通过运用一个品牌名称G2000,透过一个商店售卖5个产品系列，将不同性别不同需求的顾客招揽到一起，快迅提升单店铺的SPF（单位平效），整体盈利及全新形象。PROJECTC带给顾客一种全新的产品理念：简约时尚、舒适大众、多元化选择。

根据原各BRAND在各地市场的销售占比，制定出了各BRAND在PROJECTC店铺内的面积占比，各BRAND销售占比与面积占比的不合理之处再进行调整。从表一可以看到各店铺BRAND的面积占比与销售占比基本较为合理。

整合的目标有两个:首先是消费者利益的最大化，表现为实现消费者便利的购物体验;另外是企业利益的最大化，表现为业绩和SPF的增长及成本的节约。

(l)实现消费者便利的购物体验

产品多样化营销的运用，一方面通过发挥不同产品的优势，可以促进消费者的全新购

物体验;另一方面也产生了新的挑战，即如何整合不同产品并带给消费者便利的购物体验。为了实现便利的消费者购物体验，服装企业必须对其系统和流程进行全面整合从而使得所有产品库存、消费者数据、供应商、订单和价格的管理都是从一个整体出发的，进而根据不同产品按消费者购物需要制定不同的SKU（SKU是stockkeepingunit的缩写，译为最小存货单位，一般称其为项目编号。SKU被定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式。）并根据销售状况随时不定期地调整产品组合及陈列，以达到销售最大化。例如，因各市场消费需求的不同，通过TEST发现，最优产品销售组合为：一二线城市正装与休闲装在单店铺的占比为55：45，三线城市正装与休闲装在单店铺的占比为40：60，甚至更低。

(2)业绩和SPF的增长

根据之前的假设，在G2000店铺内SKU的增加与销售的增长是同正比的，即越多的货品产生的销售业绩越大，以2007年为例，公司给每1800平方尺面积每季购买180个SKU，即位置不变的情况下，1800公平尺的店铺业绩必定900平方尺的店铺业绩的二倍，但SPF一样。PROJECTC的整合最大的优势在于提升了SPF，实现了1＋1大于2，即PROJECTC的整合让SKU同等的情况下增加了消费者购买欲。

(3)降低成本

整合还要考虑到成本的降低。

PROJECTC店铺的面积较大，装修费较高，但可以在销售过程中提供更多的服务，给消费者带来更好的购物体验。由于店铺面积扩大，大幅度减少整体交易活动费用。而且整合带来的规模经济往往会同时促进消费者满意度的提高和企业成本的降低。店铺装修单位尺价与店铺装修费用成反比，比如店铺装修平方尺费用即是按面积的扩大而递减，现在1家1800平方尺店铺的装修费比原来两家900平方尺的装修费要低10％。

在营运管理费用方面实现规范化、规模化、简单化的集中管理，既能更好地满足消费者的需求，又可以降低运营成本。

4.3PROJECTC战略的主要实施内容

第一，设立整合营销中心，协调营销中所有可管理的部门。分管其下属的企划公关、产品研发、货品周转调配、售后服务等职能部门，协调各部门具体市场营销工作，如广告、公共关系、人员直销、销售促进等，将之调整为一个连贯的、统一的整体。同时，以营销为中心，协调各个部门之间的工作为营销服务。发挥各类资源优势，推动全员营销局面的形成。

第二，规划企业的内部资源。建立相应的组织机构，从组织上保证整合营销的实施。减少沟通环节，提高工作效率。同时，将品牌价值扩展到内部供应链每一环节的管理上，如果内部营销传播计划不与外部营销传播计划相一致，可能会使大量的营销传播花费被浪费掉。

第三，建立合理的信息管理系统。公司所有政策的实施都建立在以信息为核心的基础上，根据信息系统提供的准确信息由决策系统进行决策，然后根据决策和相关信息由相关部门制定相应计划，再由执行部门根据计划下达指令给相应机构去实施，最后由执行部门反馈情况给相关部门及时进行检查和反馈。通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。

第四，推动企业财务与战略决策系统整合。通过关注顾客，获取顾客价值信息，使得公司能以可评估的“投资回报率”为基础来进行营销传播投资，公司可以得知整合营销传播能给公司带来的价值。这就使得企业从每一个方面，从产品质量、人力资源到售后服务等进行战略、组织等方面的全面改造，以真正发挥整合营销的作用。

4.4PROJECTC整合营销策略的市场相关性分析

首先，这种全新概念的营销策略是非常创新的前瞻性的，并且有一定的科学根据及实际可行性，G2000等老品牌需要这种突破性，在香港的试行也非常成功，但中国大陆市场地域广阔，人口分布广泛，市场情况复杂，并不能完全照搬海外或某一特定地区的营销模式，因此在实施PROJECTC策略时遇到以下几个问题：

1、与内地商场模式的不兼容

香港地区的大众性服饰产品是以街铺销售为主，而商场则较多为SHOPPINGMALL格局，因此比较容易达到PROJECTC策略的基本要求：面积方面的要求，男女装合柜的要求、不同风格服饰合柜的要求等等。但内地的品牌服装商业模式是以大型商场百货商场为主，除了广州等个别地区街铺销售比商场销售有优势以外，大部分城市的客户消费习惯在商场。内地商场对于商品销售的各方面限制颇多，比如楼层的详细规化，男女装的区分，服装风格的区分等。其次的困难在于面积方面，要满足PROJECTC策略的面积要求，我们做二个品牌的PROJECTC店铺就要打通商场二个柜台，做三个品牌的PROJECTC店铺就要打通商场三个柜台。还有装修工程上的各种规定，能满足这些要求的只能是SHOPPINGMALL，但SHOPPINGMALL模式的商场目前在大陆还未成主流模式。

2、公司片面追求政策的执行性

这个问题在很多公司存在，特别是在公司高层决定推行新政策时，会强硬要求各级人员严格地执行贯彻，而不去考虑其合理性和可行性。纵横二千集团公司在推行PROJECTC策略时要求从2006年起全球所有新开店铺、专柜必须为PROJECTC店铺、专柜，否则不予批准，任何PROJECTC店铺必须完全符合PROJECTC各类要求，有任何一条不达标不予批准。现有的所有非PROJECTC店铺必须制定详细BDPLAN在三年内陆续改成PROJECTC店铺，否则关店。每一销售体系（一般以城市为单位）在当地所有一级商场必须开发至少二种类型以上的PROJECTC店铺。为了达到公司要求，OPERATION部门的人员只能变相地在二三级或更次级商场拓展新店铺，对于一级商场原有店铺调整至较高楼层多品牌经营，例如原位于银泰百货三楼男正装的GMF调整至五楼运动休闲楼层做GMF+GMC的PROJECTC店铺，并且在经营一段时间后发现GMF因风格不符合楼层格局导致业绩下滑严重，只能增加休闲男装GMC的出样率以提高业绩。

3、舍弃了成熟品牌U2

U2作为大众化休闲式男女装品牌在中国已经经营了20年，并且在各大城市有了一定知名度，现在PROJECT策略将U2改成蓝标G2000BIU，即G2000休闲系列，U2原有的固定消费群体是不认可G2000BIU品牌的。在部分城市中，U2的销售业绩及知名度原本就比G2000高，整体上看U2每年的年销售占G200035-45%。

4、新策略受买手式买货模式局限

由于公司的买货一直采取买手式，货品的前导时间（leadtime，即产品从设计到销售上架的时间）长达120-180天左右，而ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天。虽然受流行因素较小的职业装前导时间比时尚服装要长，但120天的时间还是让PROJECTC策略受到很大局限。以前只是按现有店铺的销量为依据，买货数量只因个别关店或开新店而微调，但现在无论是新开店及原店改装的PROJECTC店铺，必须在120天前就详细规化好，OPERATION部门的人员每两周就要更新BDPLAN，提供每一个PROJECTC店铺的品牌组合及面积分割给BUYER(买手)，否则一旦没买货，BUYER只能从其它店铺抽货给新店，货量肯定会不足，直接影响新店销售。除此之外，还必须准确预估业绩，因为BUYER是按OPERATION人员预估的业绩来买货，预估业绩高的店铺货品数量多，预估业绩低的店铺货品数量相对少，预估的准确性直接影响到STOCKPROVISION的表现。

但事实上商场的不确定因素太多，直接影响到PROJECTC策略的进行。绫致公司(Bestseller集团公司在中国的设立的分公司)可以保证任何一家新开店铺只要提前7天下单买货，就能保证该店铺开业前收到全部货品，这种快速的供应链才能完美配合PROJECTC策略。

4.5收集数据

4.5.1第一手资料

笔者在收集第一手资料时采用了如下方法：

一、通过问卷调查的形式，进行消费者调查。

二、查阅公司文件资料。通过搜集公司业务分析考核报表，查阅公司的经营业绩、运作成本相关档案资料，根据需要，对资料进行统计分析，发现其中的问题和关键点，提出战略建议。

4.5.2设计问卷及数据分析

笔者在确定研究方向之后，设计了调查问卷（附录一），对店铺新形象效果进行调查、了解消费者对PROJECTC店铺新形象的感受，调查消费者不同层次的购物需求，然后归纳重点，理解精髓，进行科学的统计、分析。

4.5.3说明研究结果

对所得的资料进行整理，分析和综合，进行资料的内容描述并采取定性分析方法，得出研究结果。

G2000店铺新形象效果评估：

为推广G2000全新形象的Projectc店铺，于2007年5月9日—2007年6月30日在各地方电视台投放G2000电视广告（共投放八周，平均每城市投放29次），借电视广告推广G2000形象，增加消费者关注G2000的机会，在30家Projectc店铺内进行了为期二个月的消费者问卷调查分析

样本数：2031份

调查范围：14个TVC投放城市

调查方式:店铺消费者问卷调查

数据分析：

（1）87％受访者表示G2000Projectc店铺货品更加多样，购物更加方便；

（2）91％受访者表示习惯与别人结伴购物；仅有9％的受访者习惯独自购物。

（3）认为新G2000提供不同风格服饰的观众比例为：行政服饰39％，休闲便服47％，商务休闲33％，三种风格的服饰都有提供16％，不清楚8％；

（4）64％受访观众表示偏重购买G2000的行政正装，54％受访观众表示偏重购买G2000的日常便服，39％受访观众表示偏重购买G2000的商务休闲，8％受访观众表示偏重购买G2000的BLACKLABEL，6％受访观众表示偏重购买G2000的高贵淑女风。

（5）准确认知G2000产品英文标识相应的服装风格的观众比例为:blù为休闲便服47％，PinkLabel为商务休闲20％（休闲便服30％，行政服饰17％），BlackLabel为行政服饰36％；

（6）G2000新形象给受访者留下的品牌印象，7个备选答案中选择比例为：自信52％，稳重48％，时尚45％，年轻27％，高贵26％，前卫10％，保守6％。

第五章结论及建议

5.1.结论

本文对G2000公司服装产品多样化整合的案例进行了分析研究，取样了香港及大陆部分店铺的销售指标进行了统计分析，并通过理论分析和实证研究的方法，结果显示，在一定范围内，多样化产品的整合与店铺SPF增长率存在正相关关系，即：当拥有同样SKU数量产品的二家店铺整合为一家时，店铺单位平效增加。

通过一年的实际销售数据，G2000多样化产品的创新整合在目前看来是成功的，这种整合对于很多服装公司是有着借鉴之处，越来越多的服装品牌开始走上多产品整合的营销模式，但这种创新的产品整合理念是否是正确可行还有待更多的研究，例如：由于本论文数据所限，对经营情况的实证分析自变量不够完整；也无法结合店铺位置变化来研究，缺少店铺运营成本、装修成本的数据分析。

5.2.提出建议

针对以上PROJECTC策略的分析，本文提出以下建议：

改善的建议：

现代企业产品创新是建立在产品整体概念基础上的，以市场为导向的系统工程。从单个项目看，它表现为产品某项经济参数质和量的突破与提高，包括新产品开发和老产品改进；从整体考察，它贯穿产品构思、设计、试制、营销全过程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新。

纵横公司的PROJECTC策略就是从产品设计、包装、营销等方面一系列的组合创新。

影响创新成功因素有这么几点：第一，创新资源及时到位，创新资源配置合理；第二，开发一个不可战胜的新产品－独一无二、与众不同，能给顾客带来极高价值；第三，适宜的组织结构和人文环境，企业文化激励创新，建立持续创新机制；第四，新产品具有世界性－新产品设计、开发和选择目标市场时考虑国际化要求；第五，发挥你的强项，不要轻易采取多元化战略和背离自己的核心专长；第六，市场吸引力是决定新产品项目取舍及优先权的一个重要标准，但该规则不能用于根本性创新；第七，速度虽然十分重要，但是决不能以牺牲质量为代价。针对PROJECTC策略以上几个困难，可以在几个方面修正及改进：

1、快速的供应链流程，缩短前导时间

“时间就是金钱，时间就是速度”，对于服装业来讲，这句话尤其重要。据经济学家分析，一款计算机产品平均每天贬值0.1%，而一款服装平均每天贬值0.7%，如果能提前10天卖出去，就会少贬值7％，毛利率也会随之增加13%。因此，一旦服装企业掌握了效率，就能把握市场的先机，捕捉稍纵即逝的赢利机会。这一点正是纵横公司最需要改进的地方，在PROJECTC策略实施阶段，上千家的店铺都面临着改头换面，这个过程中的变数及不确定因素太多，没有适宜的供应链结构，产品资源不到位，将直接影响到创新策略的成败。OPERATION部门的人员认为前导时间压缩到30-45天比较适宜配合目前的创新策略，如无法实现，可预留各品牌KEYBUY产品（买货主打产品）为新开店铺做准备，虽然增加了产品库存但只要在安全库存范围内，作为更新速度不快的职业装来讲是可以接受的。

2、坚持原成熟品牌的风格及大众价位，维护成熟市场的同时开发新品

日本的战略管理大师大钱研一认为社会开始向M型社会转型。所谓的M型社会是指在全球化的趋势下富者在数字世界中大赚全世界的钱，财富快速攀升；另一方面，随着资源的重新分配中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层。整个社会的财富分配，在中间这块忽然有了很大的缺口。跟M的字型一样，整个世界分成了三块，左边的穷人变多，右边的富人也变多。中间的部分出现“塌陷”。M型社会消费者开始走向两个方向，而随之消费者市场也同样向奢华和省钱两个方向挪移。

在奢华模式中，消费者不惜高价购买高级品质和满足情感需求的产品和服务。中国这几年奢侈品消费额的增加正是凸现了作为这类消费者的市场需求；二在省钱模式中，消费者尽可能的寻找低价的商品。

因为对处于M型社会中的另一个阶层，有来自经济压力而使得他们更喜欢低价的产品，但同时他们又对高品质商品具有强烈的购买欲。

G2000等5大品牌都属于中低价位，特别是一千块左右一套的职业正装对于动则上万的西装套装来说已经是相对价廉了，这也是其生存20年的最根本原因，另一方面公司在开发BLACKLABEL正装产品，价位比现有产品高30%－50%左右，想开发更高一层次的市场。对于现有盈利较大的U2店铺、专柜，建议还是保留不变，新开发的G2000BIU系列仍旧可以做PROJECTC店铺，但在产品风格上要跟U2有明显区别，否则在同一商场内暂时只开发职业正装的PROJECTC店铺。

对于个别特殊市场，例如温州市，它是国内服装品牌的温床，很多成功服装品牌的发源地，但没有职业正装的市场，即使是本土的报喜鸟西服等在当地都无法经营。一是当地人不习惯穿职业正装，这是消费习惯决定了市场，另一方面，没有白领阶层，没有需要穿正装上班的公司，这是消费需求决定了市场。像这样情况还存在于很多小城市，PROJECTC的策略无法发挥它的整合优势，就应该保留现有的优质资产的店铺。在中国市场如果采取一刀切的政策，不考虑实际情况市场需求，失败的可能性非常大。

3、产品配合PROJECTC思路，创新更多组合型产品

试行成功的PROJECTC店铺一般为五品牌的组合店铺，而且盈利惊人，例如广州北京路PROJECTC旗舰店，年销售额过1亿元，取得巨大成功的原因就在于最大化实现PROJECTC策略的理念。PROJECTC将店铺从装修、陈列、营销都改变一新，但产品仅作组合，没有改变，建议从产品角度考虑配合PROJECTC策略，例如设计一些男女搭配的情侣装，或者休闲与职业搭配的MAX＆MATCH（混搭装），姐妹装。。。在面料及设计上即可以节省成本，又方便增加购买率。

当今社会，产品的品牌价值越来越高，服装品牌也是如此，很有可能几年后消费者购买服装的需求不再是按服装风格，而是按品牌需求。走进每一家商场，都是按品牌划分的格局，任何一个品牌专柜内都有各种各类的服装，有童装有成人装，有男装有女装，有休闲有职业，有牛仔有运动，有时尚有淑女，有晚礼服有内衣裤。。。应有尽有，消费者买服装不再层层楼跑，而是按自己喜欢的品牌来购买各类服装。

这可能就是纵横公司PROJECTC理念的美好远景吧，我们也期待着本土服装品牌创新成功的那一天吧！

未来研究的建议：

多样化产品整合营销的模式是否在改变消费者购物习惯，另一方面，消费者在适应这种全新的便利的购物理念时，是否会带来整个传统百货业的业态改变，这都是值得进一步研究的内容。

5.3结束语

受本人能力所限，本文还存在很不尽完善和不恰当之处，敬请原谅。

本论文的研究严格按照英国威尔士大学工商管理硕士学位论文写作指引的相关内容，历时数月、并在教授的指导下反复修改逐步完成的。论文在参考大量文献的基础上，采用科学的调研方法，集问卷调查法、访谈法、文件记录法、定量研究和定性研究相结合的方式。

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