时报公司经营模式管理论文

内容提要：随着美国传媒竞争的加剧和所有政策的日趋宽松，美国传统报业集团趋向横向经营，以内容整合多媒体，业务结构多元化。跨媒体经营正在改变美国信息知识的提供形式和成本，使传媒业务结构更趋个性化，避免恶性的同位竞争。纽约时报公司在经营方面是一个有代表性的个案。公司重视资本运营和品牌资产，以报业为主业，以“内容供应”为经营理念，弱化传媒形态的区隔，近年努力开拓广播电视、网络和数字业务，通过技术共用而达到媒体融合、资源共享，并在地方化经营的基础上开拓全国市场。迄今为止，纽约时报公司的盈利结构相对较单一，其跨媒体经营有较大的开拓空间。

关键词：传媒经营模式纽约时报公司美国报业集团

传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。[1]纵向经营（垂直式）模式中，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中，包括单一产品的生产和发行过程的各个环节，传媒集团可以控制每一个环节。这是一种单一产品的经营模式。跟其他企业一样，传媒规模比较小，业务就比较单一，经营注重专业化程度，努力把单一产品规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。纵向经营模式中，传媒考虑的是数量的增长，如产品（报刊、节目等）的发行量、广告量，以增加收入。这种模式很少考虑业务结构，收入结构也比较单一。

当传媒企业发展到一定规模时，其规模经济效应便趋于下降，所谓投资收益递减规律开始发挥作用，于是，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经济。传媒集团最常见的做法，就是从经营单一媒体转向跨媒体经营，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，在自我提升中实现利润最大化。这就是一种横向经营模式（水平式），西方传媒企业常常是通过收购兼并，重组资产和业务的方式发展横向经营。几乎所有的国际级的传媒集团，都是收购兼并的结果。[2]也有少数企业是通过母媒体生出子媒体的方式，发展横向经营。在这种模式中，业务结构是发展的关键。

横向经营模式，可以用“传媒生态学”来解释。该学科研究同一个传媒中不同部门之间的关系和互动，研究两个以上的同类型传媒之间的关系，研究不同类型的传播之间的关系等等。[3]关于传媒与传媒之间的关系，目前基本上是一种“共栖”或“共生”关系，即两个以上的传媒产品捆绑发行，或媒体之间内容联动，或媒体特性互相融合渗透，通过角色改良或功能互补，以增强媒体的张力，促销传媒产品，使公司获得更丰厚的经济利润。在传媒科技飞速发展的时代，每一种旧有的传媒，都会通过与新科技的“共生”关系，发展自己的传播手段，创造出一些“优势形态”，从而加强传媒企业的竞争力。[4]这种研究视角，对研究传媒集团的经营结构等也非常有启发意义。

一、美国传媒生态及媒体经营模式

1．渐趋宽松的传媒所有政策

美国的传媒政策，已经越来越倾向于各类传媒形态的整合。原先为了维护传媒多元化，主管美国媒体市场的美国联邦传播委员会（FCC）制定了一些法规限制大媒体公司在同一地区或同一种媒体所占的市场份额。小布什上台后，联邦传播委员会大刀阔斧放宽传媒所有权，推进电信、传媒和娱乐产业的整合。国际上有舆论认为，美国这样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。[5]FCC主席迈克·鲍威尔多次表示，在信息技术时代，以往把广播电视与报纸分得一清二楚、不允许同一家公司经营以防止新闻垄断的顾虑，早已成为历史﹔卫星、有线电视、数码广播电视、互联网等形成媒体的多元化，传统媒体的整合已不构成信息垄断。以美国两个最大的广播网为例，1996年它们拥有115个台，现在它们下设的台已经超过了1400个。《纽约时报》的著名社评主笔WilliamSafire称美国的媒体患了“巨大症”。[6]美国传媒业越来越集中垄断。

根据美国《1996年电信法》，在全国性市场上，个人、公司、社团可拥有的无线电视台的数目，其累计收视率上限放宽到全美电视用户的35%。该法还废除了长期存在的广播电视网对有线电视系统的交叉所有权的限制，废除了电话公司进入有线电视市场的限制。该法还允许传媒集团可以兼有广播、电视。2001年9月中旬，联邦传播委员会推出两项对全国广电传媒有深远影响的规定，一是允许媒体公司收购同一地点的报纸与电台电视台，二是取消收购全国有线电视台上限。[7]2003年6月2日，联邦传播委员会投票决定，取消禁止同一媒体公司在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定；传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35%放宽到45%。[8]这次决议出台前已经在媒体上闹得沸沸扬扬，大公司赞成、小公司反对，即使联邦传播委员会内部分歧也很明显。[9]赞成者认为媒体有了更广阔和空间。原先竞争压力甚大的地方媒体，受到各大媒体公司的觊觎和关注。[10]

2．以内容整合多媒体，经营结构多元化

从经营角度来说，广播电视传媒的大整合，使地方报业承受越来越大的压力。在媒体前20强中，报业公司只有甘纳特、论坛公司、纽约时报公司、奈特里德4家，分别排在第10位、12位、18位、19位，也就是说报业公司实力远不如广播电视公司。美国报纸的销量呈下降趋势，70年代美国报纸的总发行量超过6200万份，现在大约是5500万份，同期美国人口却增长了大约9000万。日报的数量也从近1800份跌到不足1500份。[11]2001年美国印刷媒体出版商普遍状况不佳，纽约时报公司的收入下降了4.7亿美元。近年受网络新媒体、恐怖袭击等多重影响，形势更加严峻。根据销量审核署（ABC）的半年报告，截止2003年3月31日，美国814份报纸的销量从上年同期的5002万份下降到4997万份，发行量最大的《今日美国报》平日版比上一年同期略有增长（225万），第二位的《华尔街日报》则与过去持平（182万），而《纽约时报》因为提价使销量比上年同期下降了5.3％（113万）。[12]

随着信息技术的发展，报业更急于跨媒体经营，希望从广播电视中分食利益，甚至试图改变盈利结构。不过，报业原先所受限制却比较大。自1975年开始，美国就限定报纸与广播的跨媒体所有权，即电视台的所有者不可以在同一市场（地区）购买报纸，因为地方报纸常常是广告份额的最大竞争者。其实当时报社已在许多市场上建立了电视台，并致力于广播电视的跨媒体经营。现在这些限制越来越松了。

甘奈特公司的总裁兼《今日美国报》发行人汤姆·科利（TomCurley）认为，仅仅将印刷报纸做强做大还不够，还要向跨媒体方向发展，要在网络、电视等媒体上做强做大。甘奈特公司现在15个州和哥伦比亚地区共开设有22个电视台，并且已经与报纸资源互享，比如公司会把每天《今日美国报》上的重大新闻制成电视录像交由各电视台播出，创出“今日美国直播”品牌。此即所谓经营产品线、产品群吧。不过，无论什么形式，他们始终把新闻当作主打产品，强调一定要有自己独有的、个性化的新闻。[13]

美国几乎所有的传媒集团，都将信息技术与互联网业务的开发和发展放在至关重要的位置。传媒界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立。客户的需求可以从一系列不同品牌的内容服务获得，而且每种服务都自由使用各种技术和媒体，是真正以内容为中心的多媒体时代的服务。[14]因此，传媒集团的数字化是其基本生存的条件之一。

发展传播新技术的生态环境也在明显改善。根据eMarketer的调查报告，2002年美国有1570万上网者付费阅读内容，总数占美国上网人口的10％，2003年付费者将达2090万人，占美国上网人口的13％。[15]这些信息都是令人鼓舞的。纽约时报、华盛顿邮报等公司，均把发展网络作为未来战略之一。[16]2003年4月完成的统计显示，2002年美国日报的网络版收入达6.55亿美元，在地区性网络广告投放量16.5亿美元中占40％。这些报纸网络版从每一个访问者那里年获利0～44美元不等，年平均获利为7.93美元，同时，仅提供网络服务的公司如,eBay,等，获利更在2倍以上。[17]

纽约时报公司总裁小苏兹伯格认为，《纽约时报》的长期竞争对象不是《华盛顿邮报》、《今日美国报》或者《华尔街日报》，而是微软和美国在线――时代华纳。[18]他在给哥伦比亚大学新闻专业学生演讲时，强调时报所致力的是做“内容供应者”的领袖，[19]至于是做印刷版或电子版，那只是传输手段的不同而已。

本文以报纸为研究对象，所以选取美国发行量前10位的报纸（以ABC于2003年3月31日数据为准[20]）所在公司的经营范围作为比照样本。[21]

表一：美国发行量最大的10家报社之所属公司经营范围报纸名称发行量[22]（万份）所属公司[23]名称所属公司经营项目

1.今日美国报260.2556（平日版225）甘奈特公司（全美报纸发行量最大）报纸，通讯社，电视，网络，软件，印刷公司等。

2.华尔街日报182.0600道·琼斯报纸，杂志，供稿社，电视，网络，证券投资等

3.纽约时报167.2965（平日版113）纽约时报公司报纸，电视，电台，网络，杂志，印刷，体育等

4.洛杉矶时报139.6045论坛出版公司电视，广播电台，体育，教育、报纸等

5.华盛顿邮报104.9322华盛顿邮报公司报纸，杂志，电视，有线电视，因特网，等

6.芝加哥论坛报101.6471论坛出版公司报纸，电视，电台，体育，教育，等

7.纽约每日新闻81.0533纽约每日新闻报纸，网络，图片社

8.丹佛邮报79.0508斯克里普斯集团报纸，供稿社，广播电视，有线电视，投资基金

9.达拉斯晨报78．6594贝罗有限公司电视台，报纸，有线电视，网络

10.费城问询报76.8237奈特·里德（全美报纸发行量第二）报纸，网络

从表一可以看出，在美国已经很少有单一形态、仅仅纵向经营的媒体公司了，各媒体公司都致力于跨媒体经营，并且围绕其主业、以内容整合多种媒体。应该强调的是，美国的传媒集团经过多年的优胜劣汰和收购、兼并，已经形成了各自独特的业务结构，即使不同公司拥有相类似的媒体，其盈收结构也没有完全相同的。这种传媒格局大致可以避免恶性的同位竞争，传媒市场从经营结构上来说也呈现出多元化的局面。

3．主流报业的“越位”竞争

为了应对新的传媒技术和竞争压力，报业的经营思路在不断调整，传统的精英类媒体、大众化媒体的界限，亦渐趋模糊。在纽约，虽然精英类的《纽约时报》发行量仍稳居第一，但发行量第二、第三位的大众化的《每日新闻》（DailyNews）、《纽约邮报》（NewYorkPost）发行量却在攀升，《纽约邮报》2003年一季度升幅达10.2％。

位居全美发行量前三位的《今日美国报》、《华尔街日报》、《纽约时报》，三份报纸本来取向各异，《今日美国报》是倾向于大众化路线的全国性报纸，本土版的《华尔街日报》是全国性的精英类财经专业报，《纽约时报》是一份综合性精英类报纸，过去主要是面向地区发行的。但是，近年来三报内容、风格、读者定位日趋交叉，竞争激烈。《华尔街日报》、《纽约时报》在争夺普利策新闻奖中各显身手。《今日美国报》虽然从未获得过普利策新闻奖，编务上也为《华尔街日报》、《纽约时报》所不屑，但是经营方面很有成效，所以其风格、读者定位、广告策略逐渐被两份精英报纸效仿。[24]

内容方面，两份精英类报纸都开始重视服务性内容，突出的做法就是纷纷改版。素有“灰色贵妇”之称的《纽约时报》1997年9月大刀阔斧率先进行了版面革新。它不但增加了每天出版的报量，还把最受欢迎的栏目如体育版、文艺休闲版等自成单元，并且提高其每周出版率。对每周专刊的一些刊名进行更改，如把周四的“家园版”（HomeSection）改为“家与家居”（HouseandHome），除充实居家、装饰、家具、园艺外，还刊载房地产专家的观点、房地产增值的专文。每周五推出《消谴》版，内容主要是旅游、健康、汽车、个人理财等服务性内容。周末版分成两部分：高雅艺术和娱乐休闲活动。2002年4月，《华尔街日报》每周推出3期《个人版》（PersonalJournal）。两报的改版轰动一时，行内把这次改版看作是两家媒体公司经营模式的调整，有人甚至视其为美国报业乃至于美国社会变迁的一项标志。[25]

《今日美国报》色彩大胆，文章短小精悍，重视娱乐、运动、流行文化，这份由甘奈特公司创办于1982年的报纸，经过10年奋斗，1993年开始盈利，它的主要高端读者群是商务旅行者，刊载了大量的全国新闻、商业新闻、地方体育新闻。90年代中期，该报总编开始了一项新的业务标准，即每天将本报报道与《纽约时报》、《华盛顿邮报》及其他全国性媒体进行比较，查漏罚缺、追求个性，激励新闻业务的进步。[26]同时期其旅游广告收入大幅提高，对《华尔街日报》形成直接威胁，从表二中可见一斑。

表二：《今日美国报》与《华尔街日报》之同期旅游广告收入比较1986年旅游广告收入1996年旅游广告收入10年增长比例

今日美国报＄1500万＄9600万640％

华尔街日报＄3400万＄4700万138％

《华尔街日报》自然不能坐视不管，80年代以来它实行了一系列的改革，开辟新版《市场》、《货币与投资》，1998年更打破传统，开辟周末版，刊载《星期五艺术》、《文化增刊》，之后，又进行了最革命性的改变：一改头版的严肃面孔，出彩色头版，被同行称为“美国最后一位进入彩色时代的偶像报纸”。改版历时4年，被看作为美国新闻界以至整个媒体行业的转折点和报业发展的“仪式”。[7]与此同时，其母公司道·琼斯投入2.26亿美元改造其印刷装置等，增强印刷能力和效果。

广告方面，两份精英报均采用《今日美国报》的低价策略，比如，给奢侈品广告商整版的4色广告，《纽约时报》只要5.7万美元，比报价低46％，《华尔街日报》只要9.5万美元，比报价低43％。

当然，《纽约时报》的直接竞争对手不仅限于上述两报，《华盛顿邮报》、《洛杉矶时报》甚至一些地方大众化报纸，也是强劲竞争对手，而竞争并未出现明显的此消彼长的结果。近10年来报纸销量每每下降，仅《华盛顿邮报》星期日版、平日版的销量分别减少了10万、7万，[28]但这些失去的销量并未增加到他报，似乎被“蒸发”了。

二、纽约时报公司的经营范围和特点

纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团，连续数年在传媒公司100强中排第18位，报纸中排名第三，仅次于甘奈特、论坛公司。公司早年只有《纽约时报》及其附属产业，后收购兼并一些地方报纸，并逐渐把经营触角伸向广播电视、网络等方面，目前出版有19种报纸，拥有一个电视网（下设8个附属电视台）、2家纽约广播电台，及40多个web网站，2002年收入达31亿美元，连续4年被《财富》杂志评为全球最成功的企业。公司在两个纸厂中拥有股份。2003年公司与探索传播有限公司（DiscoveryCommunicationsInc.）合资开播一个数字有线频道“探索时报频道”。公司还投资于“新英格兰体育”，包括波士顿红短袜棒球队、有线频道“新英格兰体育电视网”，该频道在美国东北地区有370万家庭用户。公司不断调整经营战略。2001年，公司售出其期刊集团，以减少人力费用支出。

表三：纽约时报公司经营项目媒体类型子集团/媒体属下媒体

报纸纽约时报纽约时报（公司的旗舰报，全国性报纸，总部设于纽约）

国际先驱论坛报国际先驱论坛报（国际性报纸，总部设于法国巴黎）

新英格兰报业集团波士顿环球报（集团中最重要的报纸(麻萨诸塞州)）

伍塞斯特电讯报（麻萨诸塞州第三大日报(麻萨诸塞州)）

地区报业集团

（东南部和加州）TheCourier(Houma,路易斯安那州)

TheDailyComet(Thibodaux,路易斯安那州)

TheDispatch(Lexington,北卡罗来纳州)

Times-News(Hendersonville,北卡罗来纳州)

TheStarNews(Wilmington,北卡罗来纳州)

SpartanburgHerald-Journal(南卡罗来纳州)

TheGadsdenTimes(亚拉巴马州)

TimesDaily(Florence,亚拉巴马州)

TheTuscaloosaNews(亚拉巴马州)

TheGainesvilleSun(佛罗里达州)

TheLedger(Lakeland,佛罗里达州)

SarasotaHerald-Tribune(佛罗里达州)，集团内发行量最大

Star-Banner(Ocala,佛罗里达州)

ThePressDemocrat(SantaRosa,加利福尼亚州)

PetalumaArgus-Courier(加利福尼亚州)

杂志期刊集团（已售出）GolfDigest

GolfDigestWoman

GolfWorld

GolfWorldBusiness

（附属于报纸的杂志）TheNewYorkTimesUnfront：少儿新闻杂志，1999.9出版

TheNewYorkTimesMagazine(Style&Entertaining)，2000.11

广播电视探索频道数字式有线电视：TheDiscoveryTimesChannel（2003年）

广电集团电视：

KFOR(OklahomaCity，俄克拉荷马州)

KFSM(FortSmith,阿肯色州)

WHNT(Huntsville,亚拉巴马州)

WHO(DesMoines,爱荷华州)

WNEP(Scranton/Wilkes-Barre,宾夕法尼亚州)

WQAD(Moline,伊利诺斯州)

WREG(Memphis,田纳西州)

WTKR(Norfolk,维吉尼亚州)

广播：

WQEW-AM(NewYorkCity，纽约州)

WQXR-FM(NewYorkCity，纽约州)

网络数字纽约时报传统媒体的网络版：

，1996年1月创办

TheNewYorkTimesLearningNetwork,1998.9开办

NYTMobile

CollegeTimes

ContinuousNews(2000.7开办，全日发送)

TheInternationalHeraldTribune()，1995年10月创办

WorcesterTelegram&Gazette()

,

（及所有报纸、广播、电视的网站）

其他，1998年6月创办，网上城市指南

TheNewYorkTimesSyndicate，向世界200多媒体客户发送新闻

ComputerNewsDaily

YourHealthDaily

EntertainmentNewsDaily

TheNewYorkTimesNewsService，向世界650家客户供稿

TimesDigest，向订户每日提供8页的纽约时报新闻摘要

SubscriberServices，向订户提供服务信息

TheNewYorkTimesCollegeProgram，提供时报有关大学学习研究资料

与其他媒体合作ClassifiedVentures，由全美8家领先的媒体公司合作，专门提供分类广告的目录、资料和服务信息。

ForestProductsGroup

July31,1998TheNewYorkTimesCollegeScholarship

Programisestablished.

按2003年8月完成的媒体100强统计，2002年纽约时报公司核心产业主要有《纽约时报》、《纽约时报杂志》（收入2.126亿）、KFOR电视（收入3330万）、WQXR电台（收入1500万）。[29]

1、重视资本运营和品牌资产

西方传媒集团扩大规模、收购兼并以增强竞争力，主要是通过股票市场的资本运营进行的。公司上市，在证券市场资本运作，可以使传媒获得扩大经营所需要的资金，公司上市后品牌知名度等无形资产得以增值，凭借上市公司的声誉及其机制，也可以调整业务结构，迅速扩展核心业务，带动其他经营。所以，欧美比较大的传媒集团，都非常重视资本运营。

纽约时报公司是一个家族式的公司，其资本运营有自己的方式。在纽约证券交易所上市的15家报业公司中，它不似甘奈特公司、论坛公司、道·琼斯公司那么交易广泛，但业绩也不错，并且非常重视控制权，与美国其他上市的家族传媒集团一样，时报公司将股份分为A股和B股，A股是无投票权股，B股才有投票权。1969年，纽约时报在纽约证券交易所上市，仅仅发行A股，直到80年代，才允许B股交易，并且规定家族成员和公司享有B股的优先购买权。这样可以防止因为融资而动摇其家族的控制权，保持对传媒集团的绝对控股权。

传媒公司的信誉、品牌是重要的无形资产，是传媒业总资产的重要组成部分。[30]从产业的角度看，传媒作为内容提供者，品牌战略在占领市场、赢得读者方面至关重要，信誉、品牌的不断增值，是传媒公司的重要目标。纽约时报100多年来，用高质的新闻和品格创出了品牌，并在不断创新中使品牌增值。1970年后其第四代家族发行人阿瑟·苏兹伯格开始对时报进行形象革新，版面风格变得活泼，在医药、计算机、金融、法律、教育、艺术等领域，报社聘用专才来主持报道。70年代的扩版中，增加体育、科学、烹饪、家具、娱乐专刊，刊登电视节目表及纽约周边郊区的新闻，并创办周日杂志，广泛报道教育、时尚、健康、休闲、旅游、家居等领域。80年代，时报完成了一个长期以来不断追求的目标，成为一张真正的全国性报纸。1987年董事会做了10年规划，准备花10亿美元为下一代读者和广告客户再造时报，将原来的4叠黑白报纸改版到6叠彩印报纸（后来实际出7至8叠），并同时更新印刷设备、开办印刷厂，组建新型的印刷与发行体系，还在波士顿和华盛顿设立地方版。因此项计划，时报公司的股票连月大跌，花了5年多才恢复元气。但最终按计划在1997年出了6叠彩印报纸。第五行人小苏兹伯格1992年接替父亲，当时时报的收入跌到4470多万美元。他果断决定对体育新闻、大都会新闻进行扩版，增加时尚版，对时报杂志进行改版并且加大投资，实施了一系列战略部署。随着经济的好转，公司创造出赢利与发行的新纪录。如今时报的各个版面通过卫星传输到200个城市，广告也由过去依赖纽约百货公司扩张到全国各领域，广告总收入有82%来自全国计算机、金融、航空等行业。[31]

2、以报业为主业，重视跨媒体经营

纽约时报公司既有纵向的流水线式经营，又有横向的多媒体联合。它拥有美国历史最悠久、流程最完备的报纸《纽约时报》，又将这项资源优势运用在经营同类媒体和不同媒体上，《纽约时报》的信息资源、印刷资源、发行网络，在公司经营其他报纸、期刊、广播电视、网络、新闻供稿社等方面，都起到举足轻重的作用。

对苏兹伯格来说，公司只有报纸一种产品远远不够，一个公司拥有不同媒体，用他的话说，其广告就得到了“跨媒体售卖”的机会，《纽约时报》的广告可以同时在网络上和电视上实现跨媒体销售。虽然网民和电视观众是不同的人群，但是他们都是受众。受众是想得到高质的新闻和信息的。苏兹伯格非常赞赏《国家地理杂志》从印刷媒体转向兼营电视的做法，认为那样做不仅没有减弱印刷媒体，而且还使之得到了更完备的媒介去获得新的受众。[32]

拥有多种媒体的另一个优势是使传媒集团不必在意新闻的传递手段，受众可以根据自己的喜好，通过报刊、网络、电视等媒体获得自己想要的新闻。从另一个角度来说，传媒的信息利用能力也不断加强，这是加强传媒竞争力的又一要素。

美国以报业为主业的传媒集团，都在开辟跨媒体经营。毕竟电视是更强势的媒体，网络等新技术又给传统媒体带来更宽广的发展空间。全美第一报业集团、年收入约60亿美元的甘奈特公司，在美国拥有近400家报纸，包括发行量最大的《今日美国报》，在英国也拥有近300家报纸。同时，它也有22家电视台。2002年传媒100强中排名第15位的赫斯特传媒集团年收入达42亿美元，近年其经营已经从过去纯粹的印刷媒体扩张为多种媒体，印刷媒体在总收入中的比例目前已经不到一半，公司在其创办的HearstArgyle电视台中拥有66%的优先股、并拥有ESPN的20%股份、Lifetime中50％股份，这些业务占到了总收入的55%-60%。

甘奈特等比较大型的传媒集团一直期望着美国政府放松在单一市场内控制多种媒体的限制，希望在同一市场拥有报纸、电视，从而资源共享、形成合力。2003年6月美国联邦传播委员会的决议，或许可以让包括纽约时报公司、甘奈特公司在内的有实力的传媒集团，在跨媒体、及通过电子媒体拓展报业空间方面，有更大的作为。当然垄断也必然带来弊端。

随着传播技术的发展，报刊、广播电视、网络的区隔越来越弱，逐渐由技术共用而达到媒体融合、资源共享。这种跨媒体经营，正在改变信息和知识的提供形式、时效和成本，更带来了传媒集团业务结构的多元化。这是一种新型的横向经营模式，其核心是开发内容资源。虽然运作平台不同，但提供的都是信息和服务，业务可以互动，人员、机构可以协同，技术互相融合，具有很强的资源整合性。

（1）报业是主业，“内容”为核心

纽约时报公司的核心产业是报业。纽约时报公司2002年在全美传媒集团中居第18位，其年收入为31亿美元，其中有91％是报业经营所得（2000年是80％）。迄今为止，给公司带来最大荣誉的也是报业，报纸获普利策新闻奖110项，其中《纽约时报》获89项，《波士顿环球报》获17项，地区报业集团获4项。其他任何报业集团都难望其项背。

公司的19种报纸中，最重要的是《纽约时报》、《国际先驱论坛报》和《波士顿环球报》。《纽约时报》是公司的旗舰，有1100位记者，报纸的中心目标是通过创造、采集和高质新闻、信息和娱乐资讯，促进社会发展。该报已经成为报界正确、公正、庄重、真实的典范。有人说，只要出现在《纽约时报》上的内容，就会被认为是事实。[33]虽然2003年的布莱尔捏造新闻事件给报纸带来一定负面影响，但其历史声望并未受到质疑。90年代末以来，《纽约时报》大刀阔斧加以改革，最引人瞩目的是“彩色革命”。报纸最早的彩印是从副刊内容开始的。1993年6月6日，纽约时报书评版第一次彩印。1997年9月15日，报纸以彩印形式扩充了艺术、体育、美食、家园、周末等版面；10月12日，其“周日时尚”彩印单出；10月16日，头版彩印。有人说是苏兹伯格引领“灰姑娘”进入了彩色时代。[34]

这场彩色革命，直接原因似乎是报纸间的竞争引发的，《纽约时报》、《华尔街日报》等严肃类媒体为了与大众化的《今日美国报》等抗衡，只得改变其严肃面孔；而更深层的竞争，实际上是发生在不同传媒之间的。电视带来的新闻的“视觉革命”，培养了受众新闻消费的新需求，从而促使印刷媒体作重大改革。这场革命不仅限于形式，内容方面《纽约时报》也努力推陈出新，出了新科技周刊、《时尚和娱乐》、《消谴》等。

《国际先驱论坛报》是时报公司另一份重要报纸，创办于1887年，一度为纽约时报与华盛顿邮报两公司共同拥有。该报设于巴黎郊区，在全世界拥有26.9万的销量。2003年初，时报公司花7500万美元买下华盛顿邮报公司手中50％的股份，成为独资拥有者。这份国际性报纸，刊载世界各地的新闻快讯，评价全球范围内的新兴潮流和当代事务，号称对全世界舆论领袖和决策者都有重要影响。该报既拥有自己的记者，又可以使用《纽约时报》的新闻资源。小苏兹伯格表示他们会保持其独立性，不会将它办成《纽约时报》的国际版。[35]目前该报正努力改变原先新闻时效性方面的不足。

《波士顿环球报》是1993年时报公司投资11亿美元收购的，可以说是时报公司进军全国战略的一部分，目前隶属于时报公司的子公司新英格兰报业集团，是集团中最重要的报纸，其体育报道非常出色，公司的新英格兰体育电视网，主要就是利用《环球报》体育报道资源。同设于麻萨诸塞州的《伍塞斯特电讯报》，在当地也有重要的影响。此外。地方集团报纸在时报公司的全美发展策略中有重要作用。

时报公司主业是报业，其经营是围绕主业进行的，基本定位可以称为“内容提供者”。公司是要通过各种渠道向充满期待的受众提供高质量的新闻。他们实施的是“受众至上”战略。小苏兹伯格认为，《纽约时报》向受众出售的并不是报纸，而是新闻，是信息与知识。这种信息与知识，是以纸张、胶片为载体，还是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介，无关紧要。重要的是，必须应用最新的技术手段，多渠道地销售信息与知识。[36]

公司长期战略，是以《纽约时报》为核心，在美国和全球建立一个独有的“知识受众市场”。目前公司已经建立了印刷媒体、网络媒体和广播电视媒体的综合平台，期望成为新闻、广告服务的领袖、龙头。

（2）开拓广播电视和网络市场

小苏兹伯格1992年任发行人后设特别委员会进行市场调研，结果显示：《时报》可能再也无法恢复80年代的报业一支独秀地位，在电视画面下成长的一代将失去阅读的兴趣。原来就倾心于多元化经营的时报公司在七、八十年代已经试图收购电视台、电台来扩大营业范围，而小苏兹伯格的愿望更加迫切。[37]全球范围内跨媒体的竞争越来越激烈，美国报纸的分类广告都在减弱，主要因为广播电视、特别是新兴的网络竞争者正在分食一杯羹。号称网站上列有80万条招工信息，eBay网上则有数百万的拍卖广告，它们都有了忠诚的客户。所以，时报公司也在并购或创设广播电视、开办数字公司经营网络。

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2002年4月，时报公司投资1亿美元买下探索频道（DiscoveryChannel）50％的股份，开办时报探索频道（TheDiscoveryTimesChannel），该频道在美国有2500万订户。时报公司无意将这个有线频道办成24小时新闻频道，而是用原探索频道的专业技术之长，加上时报公司的资源，以纪录片为经营特色。公司将为发现电视公司下属的频道生产至少价值4000万美元的电视节目。时报公司购买探索频道时并非胜筹帷幄，小苏兹伯格说那是一个“巨大的冒险”，他们唯一能肯定的就是不能停滞不前。[38]近年来时报公司已经在广播电视事业方面取得了一些成绩，公司制作的4个纪录片被提名艾美奖，与公共广播电视公司（PBS）合作制作的节目还获得了艾美奖。

时报公司在开拓网络业务方面有非常明确的理念，即使在网络泡沫化的时候，小苏兹伯格仍坚持“网络是成功的平台”，时报公司被列为全球最具创造性的500家IT公司，拥有出色的网络系统“数字纽约时报”（NewYorkTimesDigital），已经连续两年赢利，2002年数字纽约时报利润为1600万美元，广告收入较前一年上升31.6％。2003年4月至6月一个季度营业利润达430万美元。[39]时报公司还积极投资其他的网络媒体，比如，与美国其他八大报业集团共同组建新闻网站“新世纪网络”(NewCenturyNetwork)，投资财经网站。新世纪网络很快失败了，但财经网站极为成功，后来为了集中资源全力建设纽约时报网站才从中抽身。[40]

纽约时报网站创办于1996年，已成为网上最大的报纸品牌，2003年5月在《总编与发行人》和《媒介周刊》的评选中，当选为最佳报纸网络版。2002年它已有1600万注册用户，并以每月50万的速度增长。波士顿环球报网站创办于1995年，是全美访问量最大的地区性网站，成为新英格兰地区的突发新闻、地方新闻和信息的最重要的来源，它还为广告商和消费者广泛提供职业、房地产、汽车信息，比如BostonWorks在波士顿市区招聘服务中是最有影响力的。网站加上《波士顿环球报》的成人读者超过230万，在整个波士顿地区，差不多占三分之二的成人人口。

此外，公司还有40多个web网站，其中多设有分类数据库供读者查询。《国际先驱论坛报》的网站,以及都有丰富及时的报道。地区报业集团网站很讲布局：每日时报（TimesDaily）网站主要报道阿拉巴马州西北地区的新闻、体育，提供娱乐节目表。加斯登时报（TheGadsdenTimes）与加斯登和阿拉巴马州东北地区的网站共同报道体育、社论对页版专栏文章、当地事务。在佛罗里达的甘斯维有“太阳报”（TheGainesvilleSun）网站是地区报业集团最早创设的报纸网站，报道新闻提供服务，它的目标是覆盖整个佛罗里达的互联网社区。另外还有专门报道佛罗里达大学体育新闻的网站。北卡州在Hendersonville有“时报新闻”（Times-News）网、Lexington有“快信”（TheDispatch）网,在洛杉矶的Houma有“信使”（TheCourier）网，在佛罗里达的Lakeland有“帐薄”（TheLedger）网、Ocala有“星旗”（Star-Banner）网，在加州Petaluma有“信使”（PetalumaArgus-Courier）网。

时报公司将其数字化作为一项未来发展战略，其理念、组织机构和运作很值得探讨。

（3）数字业务：经营独立，网报业务互助

传统媒体的网络版的营收除了少量来自广告和电子商务，目前主要还是依赖信息内容，所以与传统媒体联系特别紧密。网络内容的营收模式大体有三种：一是将内容打包向其他网站或媒体销售；二是通过付费浏览向用户收费；三是付费数据库查询向用户收费。[41]因此传统媒体的品牌和高质量、个性化的信息，成为多数网站的主要依靠。同时，传统媒体在经营网络新媒体时，也出现了疑惑：电子版会不会影响印刷版的销量？互联网技术是不是“非营业性技术”或“具有破坏性的技术”？网络版是免费的，读者如果抛弃印刷版跑到网上，会破坏其经营计划吗？纽约时报公司的实践证明，网站获得成功的同时，印刷版也会相应得利。2001年网站给报纸带回8.5万订户。公司发言人说，“如果没有发行电子版，我们的报纸发行量也会有所上升”，“但是电子版的发行数量对总发行量的上升有决定性影响。”印刷版销量的增长基本和电子版的吻合。[42]

时报公司的数字化建设是作为一项发展战略进行的。到1999年初，他们在网络领域的努力已初显失败，因为几乎所有的网络业务重又回到了传统业务的基础上。1999年2月，《纽约时报》召集25名新闻和业务高级主管举行了一次专题研讨会，主题是“数字市场路在何方？”传统业务和新业务的高层领导们不得不坐到一起商量，最终决定要在组织结构、财务和产品上进行改革，而不是用传统媒体的思维去办新媒体。公司决定以网上网下两结合的模式建立一个独立个体，为此组成了6个工作组，专门负责《纽约时报》及其网络版的产品开发、营销、管理和内部协调等各项事务。这些工作组直接对“数字领导委员会”（由首席执行官和执行总编辑等高级官员组成）负责。后来经过新旧媒体的磨合，公司又把所有的互联网部门合并成一个新的独立的公司“数字纽约时报”。[43]

自此，网络版的运作与印刷版分开了。也就是说，纽约时报网站是独立运作的，不再由《纽约时报》直接主管，不只依靠其母公司提供新闻源和网站内容，它还有单独的采编队伍、独立核算、独立经营。波士顿环球报网站也不再由波士顿环球报主管，他们接受“数字纽约时报”这个有自主权的子公司管理，子公司直接向总裁和CEO负责。当然，其核心目标和价值观与整个时报公司的相一致。“数字纽约时报”代表了一种全新的组织结构，整合共享了传统报纸的品牌、智慧和网络的优势。据言组建“数字纽约时报”本是为了在纳斯达克上市圈钱，但是他们成立后不久，纳斯达克即开始持续下跌。

“数字纽约时报”的口号是用更低成本创造出更高质量的产品与服务，经营策略核心是网上网下互助，具体操作上包括：吸引报纸客户上网，凡购买印刷版广告位的客户都可以折扣购买网上广告位，网络版的广告收入有25％来自印刷版分类广告。让客户在印刷版和网络版享有同样的推广宣传机会。利用网络为传统业务作廉价又有效的宣传，印刷版因此销量上升。[44]网上提供可供下载的完整的《纽约时报》电子版，同时还有印刷版没有的流动新闻、多媒体报道、广泛的分类新闻目录、电子邮件和数据库等，免费与收费相结合，其发行量与收入，同步计入《纽约时报》印刷版的发行量与总收入之中。

时报公司的数字业务有一条非常重要的经营理念，就是“用户可以用内容做一些事情，而不只是读内容”。它在不断推陈出新。1998年6月，公司开办网上城市指南《今日纽约》()。1998年9月，开办“纽约时报学习网”(TheNewYorkTimesLearningNetwork)，专为3年级到12年级的学生、家长和老师服务，以报纸内容为基础提供学习资料、设计课程，学生可以使用词汇和地理“知识工具”学习理解每天的头条新闻，完成网上新闻测试和字谜游戏，参与诸如“请问记者”之类的特殊节目。时报网站还设有“大学时报网”（CollegeTimes），该网将新闻内容归为200多个学科门类，大学生和大学老师可以查找相关学科领域的信息，使《纽约时报》的内容融入日常的学术生活。公司注重信息的利用力，力求信息价值最大化。

“数字纽约时报”还在不断开发更多的个性化产品，如计划从历史资料、填字游戏等王牌栏目中获取更多收入。同时它还藉内容服务推出相关电子商务。比如它结合报纸名牌栏目“《纽约时报》书评”开办了网上书店。2003年5月，公司开设网络电影专题，提供丰富及独家的信息，汇集了《纽约时报》上20年来著名影评家的评论，回放1929以来的精彩电影评论，设有电影资料库（所有电影资料）、电影票务网（订票服务）、尼尔森数据库（提供周末预订信息）。该网站为影迷提供评论和评论园地，刊出电影指南、导演介绍、主要演员介绍，并提供全国电影放映消息、帮助读者网上订票等等。[45]

对于“数字纽约时报”的前景，小苏兹伯格信心十足：“尽管目前网络这一块还只占我们收入来源的很小一部分，但在将来的发展中会起到决定性的作用。”[46]

3、全国版与地方版双重开发，周日版与平日版分层服务

在开辟全国性市场方面，《纽约时报》过去情形并不乐观。尽管1980年它就创设了独立的全国版，但影响不广。1987年的十年规划中，在其“全国性”规划推动下，有了起色，1994年，现任总裁罗宾逊女士（JanetRobinson）负责管理经营时，更有了长足的进步。她从改变发行网络着手大刀阔斧进行改进，把报纸印刷业务包给16家印刷厂，利用地方报纸安排递送业务，并在全国217家超市、2200家星巴克咖啡店联销报纸，这才使《纽约时报》成了一张真正全国性的报纸。报纸内容不断更新，周五新增的专刊《消谴》,扩版的《时尚》，还有原来只在纽约和东北版上出现的《艺术》、《美食》、《住宅和家园》，都出现在全国版上。全国性策略使报纸发行量上升，其中有一半是全国版获得的。发行人称该报是全美唯一的销量连续增长的报纸。2002年开始报纸有20个印刷点，在全国有235个市场可以投递到户（5年前在全国只有62个市场），有5.5万个销售点。

同时，公司也不断加强“地方势力”，并购了新英格兰报业集团、地区性报业集团。《纽约时报》也在“地方化”方面作出了尝试。1997年2月18日，《纽约时报》开始发行新英格兰版和华盛顿版。公司很重视开发集团力量，整合地方版与全国版的资源，2000年公司买下了《沃塞斯特电讯报》（WorcesterTelegram&Gazette）后，相邻的《波士顿环球报》便与之联手做发行、广告，开辟共同的社论版。地区性报纸是纽约时报公司战略中的重要部分。而且这些地区性报纸都适应当地市场需要，在15家报纸中，有12家开办有商业印刷所，成为经营的一个特色。纽约时报公司在国内的长期战略是，在每一个市场上做成新闻和广告的老大。目前波士顿市场做得很成功，《波士顿环球报》在北部和西北部分别出版《北部环球报》、《西北部环球报》，覆盖了市区和整个郊区，经济效益很可观，《环球报》的区域广告收入从1999年的980万上升到2002年的1830万美元。

可以说这是一种双重市场开发，不仅经营着全国性市场，还开发了更多地方市场。美国报界的双重市场开发风潮很劲，大家都试图扩大自己的势力范围。2002年排名第12位的论坛出版公司（年收入52亿美元），已经在印第安纳州首府印第安纳波利斯、路易斯安那州港口新奥尔良、康涅狄格州首府哈特福德、西雅图等地并购了报纸，并计划进一步扩张。

与报纸发行范围相伴随的，是广告市场的不断扩张。美国很多报纸有版本差别。如果在报纸某一地方板块刊登广告，那只有那个地方读者能看到此广告，因而广告就比较便宜，但如果要在全国都能看到的“公共版”上登广告，就要贵得多。《纽约时报》成为全国性报纸后，广告客户就很难要求按纽约市当地的价格来刊登广告了。因为买了在纽约市的广告，也就买了在全国的广告，所以广告价格比较高。目前全国性广告收入占时报广告总收入的70％。[47]在美国印刷媒体的19类广告上，《纽约时报》排名第一，在35个总类的广告中，有26类排名第一或第二。

网络版更是打破了地域之限，目前纽约时报网络版80%的用户来自纽约以外，20%为国外用户。公司还在向全球范围进军，《纽约时报》在法国《世界报》上设有版面，在欧洲、拉美等地区的报纸上也有类似的安排。2002年底，《纽约时报》向墨西哥及中美洲报纸提供该报的西班牙版。公司买下《国际先驱论坛报》，是加强其在全球范围的影响的重要举措。而《华尔街日报》等印刷媒体已经跨出美国国门了。

与欧美许多报纸一样，《纽约时报》很重视周日版的经营，其效益也很可观，发行量比平日高出50多万，广告价格比平日高一倍。早在1896年8月奥克斯接收《纽约时报》后，9月即出版了第一份《周日杂志》，10月又出版了《周六书评艺评》。如今，《纽约时报》周日版除了新闻，还有艺术与休闲、一周回顾、旅游、纽约时报杂志、书评、周末时尚、城市、电视杂志、房地产、汽车、卡通画等内容，其中名牌栏目《书评》被称为出版社和书迷的“圣经”，包括图书介绍、图书目录、新书摘要、本周畅销榜、广告等，每周按小说、非小说、儿童等类列出最畅销书排行榜。美国书商都以列入该榜为荣，如果获得好评就意味着书销售量翻番。周日刊都是厚报，1983年11月13日的《纽约时报》的周日版达1572页，重4.5公斤。

周日刊是欧美报界的独特风景，已经单独计作报纸一个种类，其“刊中刊”也已独立计算，如《纽约时报杂志》，在2000年全美杂志中广告量排名第5位。2000年美国星期天刊总数达917家。星期天刊大受欢迎，主要因为报纸内容极大丰富。星期天报纸有正常的新闻报道，还有上周重要新闻的深度报道。星期天刊的主体是副刊和专刊，大约占整个报纸的三分之二篇幅。副刊和专刊的内容通常有：下周电视预告及节目介绍、休闲性杂志、书评、家庭读物、旅游、购物、卡通画等等。星期天刊还有大量分类广告和插页广告。有的插页广告达数百页，内容实用引人，印制精美。星期天刊版面量是平日刊的2到3倍，价格是平日刊的3至4倍，发行量比平日刊大得多。[48]

三、纽约时报公司的盈利结构与经营机制

1、盈利结构追求个性化

纽约时报公司的盈利结构是比较单一的。公司2002年收入近31亿美元，其中报纸收入占91％。收入布局如下：（图一）

报纸收入是公司收入中最大的一块，在19种报纸中盈利最多的是《纽约时报》，2001年公司58％的收入是纽约时报获得的。其开拓跨媒体的努力，还未见明显的收益。此外，广告收入是公司的支柱，占公司总收的66％。

纽约时报公司经营结构比较单一，这种结构的优势十分明显：集中力量办好主业，经营好核心产品，以广告为支柱，投入小、效益高、风险低。纽约时报公司的多元化主要体现在涉足多种媒体，不过基本是在同一行业（传媒业）经营，而不是去做与主业无关的跨行业如旅游、房地产、餐饮之类的经营，那些经营的对象、技术手段和运作平台与报业是完全不同、相互分割的，人员和机构很难协同，资源很难整合。实践证明，媒体的跨行业经营除了拥有品牌、信息、公关优势外，也有相当的劣势，如媒体从业人员可能对于广告以外的业务期望值过高，经营经验不足。所以，避开这些过于发散的经营弊端，倒是一个集中经营的长处了。

纽约时报公司显然在传媒产业中的广播电视、数字化发展上有长远的追求。不过，即使公司业务结构进一步多元化，很长时期内其核心产业仍然会是报业，其主打产品也仍然是新闻及其相关产品。就规律而言，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起，专业化经营是多元化经营的基础。[49]业务相融合的多元结构不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，从而形成核心业务和主打产品。

但是，过分依赖广告收入会有消极方面的影响，特别会因此过分受制于国民经济的波动和广告资源状况。在中国还特别容易受政策的影响，所以有业界人士认为，要使报业具备完全的抗风险能力，非相关产业收入比例至少要提高到50％。[50]美国2002年上半年就因为9·11事件的影响，广告收入下降5.9％，下半年才攀升7.1％。广告业经常放大这样的经济规律：在经济低迷时期迅速下滑，一旦经济复苏，立刻反弹。这种波动对传媒集团有相当的影响。

纽约时报公司的收入结构是比较个性化的，与其竞争者如华盛顿邮报公司、甘纳特公司等是各不相同的。事实上，美国传媒集团通过竞争和并购形成了各自的业务结构，没有完全同构的现象，传媒市场因此形成了一种“错位竞争”的格局。比如，2002年新闻集团的业务收入结构是：有线电视网占9％，电视占25％，电影占24％，以报纸为主的出版业占42％。维亚康姆集团2001年利润产生的结构是：有线电视网占32%，电视占23%，户外广告占27%，影像出租占11%，娱乐、出版占7%，广告收入和非广告收入的结构比例为45：55。维亚康母认为以广播电视为主体的传媒集团，比较合理的广告收入与非广告收入的结构是50：50。[51]

表四：纽约时报公司2002年费用支出情况薪酬和津贴原材料其它开办费折旧和摊还合计

占总费用的比例44％10％40％6％100％

占总营业额比例36％9％32％5％82％

这些支出占2002年总营业额的82％，与2000年持平。2001年因裁员买断工龄，支出比例较大，达88％。美国的人工相对来说比较贵，这里仅与香港《南华早报》作比较可见一斑，该报在经营业绩最佳时期薪酬及工资是25％稍高，最高也只是39％。

受经济不景气的影响，最近两年纽约时报公司也把增收节支当作中心任务。在控制开支比如裁员方面，公司受到多方面的批评。美国裁员有两种方式，一种是“买断”（buyout），即给你相当一笔补偿金买断你的工龄请你提前退休，这是资深人员的待遇；另一种是“下岗”（layoff），其实再上岗几无可能，这是一般从业人员的待遇。[52]专家认为，在裁员方面用“买断”的方式，比“下岗”要仁慈得多。资深人员被“买断”时可以收到额外几年的报酬。2001年，奈特·里德公司补贴那些被裁去的1600人就花去7850万美元，但是如果不裁员，支出会更多。纽约时报公司裁去了9％的员工后，目前还有1.2万人。时报公司的《波士顿环球报》2001年夏天让193名员工接受了“买断”。[53]由各部门人员组成的公司的9个优化工作委员会，为优化人力资源、节支增收绞尽脑汁。

2．精简有效的直式管理

纽约时报公司一直采用发行人制，自1896年以来发行人都是由家族成员担任，现任发行人小苏兹伯格有多年的记者、编辑经历。美国报界普遍采用发行人制。主报的发行人通常就是传媒集团的主席，通常由业主代表或所有者担任。发行人一般并不过问报社具体事务。报社内的机构分为两大块：一块是行政和经营管理，另一块是编辑部。报纸除广告以外一切与内容相关的事务，归编辑部管理，其余归属行政经营方面管理日常全面工作由发行人之下的第二号人物——总裁负责。行政经营方面设副总裁若干（通常兼任各方面主管）。典型的行政经营部门有：广告部、发行部、财务部、计划发展部、人事部、对外关系部（有的称公关部）、印刷厂、总务部。编辑部由总编辑负责，再分为两块，一大块是新闻编辑部，一小块是社论评论部。新闻编辑部由总编辑负责，设执行总编、副总编、助理总编若干。新闻编辑部采取分类制，并实行采编合一。[54]

在西方企业管理中崇尚精简的领导机制，总部越小，越便于迅速决策。[55]纽约时报公司实行的是直式管理，各媒体主管即公司各主要领导，直接向总裁负责，总裁直接向主席（兼发行人）负责。美国媒体经营管理中，很少中间层，其管理的横向部门多，各部门保持了较高的独立性，纵向链条少，部门与部门之间也比较容易沟通和协调。决策层成员的分工负责制，便于迅速有效的管理。纽约时报公司的这种直式管理机制，在美国是有代表性的。

附：有1.2万员工的纽约时报公司，其核心领导层是：

主席兼发行人ArthurSulzberger,Jr.

总裁兼首席执行官RussellT.Lewis

副主席兼高级副总裁MichaelGolden

高级副总裁（主管人力资源）CynthiaH.Augustine（广播集团总裁）

高级副总裁兼财务首席官LeonardP.Forman

高级副总裁（主管报纸运作）JanetL.Robinson（纽约时报社长兼总经理）

高级副总裁兼总法律顾问SolomonB.WatsonIV

副总裁（主管林木产品）JenniferDolan

副总裁（主管福利部）AnnS.Kraus

副总裁（主管财务与合作发展）JamesC.Lessersohn

副总裁（主管合作传播）CatherineJ.Mathis

副总裁兼执行法律顾问KennethA.Richieri

副总裁（主管机构发展）NealRoberts

副总裁兼合作管理StuartP.Stoller

副总裁（主管房地产发展）DavidA.Thurm

副总裁兼信息办首席官MichaelG.Williams

合作部长兼高级法律顾问RhondaL.Brauer

司库

注释：

[1]DavidCroteau&WilliamHoynes,(2nded.)MediaSociety:Industries,Images,andAudiences,PineForgePress,2000,p.p.40-75

[2]乔治·T·盖斯、乔治·S·盖斯，《并购成长》，中国财政经济出版社，2002年。PeterBlock(ed.),ManagingintheMedia,MediaOperationsManagementLtd2001

[3]苏钥机，《从生态学观点探讨传媒的共栖和杂交现象》，载朱立、陈韬文主编《传播与社会发展》，香港中文大学，1992年

[4]PamelaJ.Shoemaker,HardwiredforNews:UsingBiologicalandCulturalEvolutiontoExplaintheSurveillanceFunction,JournalofCommunication46(3),Summer1996.

[5]支庭荣，《美国传播产业政策的全球化取向》，《新闻与传播研究》2000年3期

[6]WILLIAMSAFIRE,OnMediaGiantism.NewYorkTimes,2003/1/21,Editorial

[7]周乃菱，《美媒体大整合压缩舆论空间》，《传媒透视》，2001年11月

[8]Cross-MediaPartnershipsGrow，Editor&PublisherOnline，2003/6/3

[9]STEPHENLABATON，F.C.C.PreparestoLoosenRulesonMediaOwnership，TheNewYorkTimes,2003/5/13，IraTeinowitz,CONGRESSWRANGLESOVERUPCOMINGFCCVOTE,2003/5/21.

[10]FrankAhrens,MediaFightFocusesonLocalTVStations,WashingtonPost,2003/5/14

[11]吴惠连，《美国新闻业纵论》，2003年1月。

[12]USATODAY''''scirculationleadgrowswith1.8%rise,USAToday2003/5/6.

[13]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.

[14]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002.8.12

[15]王大中，《北美6成新闻网站不亏钱甚至赚钱》，转引自闵大洪，《网络媒体赢利模式探析》，传播研究网，2003年6月

[16]JonFriedman,TheWashingtonPost’sfutureisonline,CBSMarketWatch,July18,2003

[17]SteveOuting,OnlineBusinessModelProgressReport,Editor&PublisherOnline,2003/4/30

[18]PublisherSeesNYTimesAsMultimediaPlayer,

[19]AmySacks，Sulzberger:JournalismMustMatter,2001.5

[20]资料整理自美国报纸协会（NAA），2003、4。

[21]资料来源：综合自《哥伦比亚新闻评论》（ColumbiaJournalismReview）网络版,

[22]按报纸最大发行量计算，如《纽约时报》《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》等周末版均多于平日版，此处计周末版。

[23]主要资料来源：各集团网站。

[24]《财富》中文版，2002年9月号。转引自《21世纪环球报道》，2002.9.23

[25]WilliamPowers,TheGoldenHerd,NationalJournal,April12,2002

[26]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.

[27]杨瑾，《从<华尔街日报>改版看报业发展趋势》，《时代传媒》，2002年第5期

[28]JackShafer,TheWashingtonPost''''sgrandplanstogiveitaway,July16,2003

[29]SPECIALREPORT:100LEADINGMEDIACOMPANIES，2003/8/19，

[30]陆小华，《中国传媒发展十大趋势》，2001年9月演讲于北京大学新闻与传播论坛。

[31]熊波，《报业进化的缩影——<纽约时报>150年》，2002.6.3

[32]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[33]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[34]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[35]Sulzberg:IHTwon’tbecomeinternationaleditionofNYT.http:,2003/2/10

[36]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,

[37]许知远，《见证世界：<纽约时报>150年》，2002/6/3

[38]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[39]DowJones,NYTimesWebProfitsUp，Editor&PublisherOnline,2003/7/15

[40]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,

[41]闵大洪，《网络媒体赢利模式探析》，传播研究网，2003年6月

[42]《<纽约时报>电子版发行量增加》，《联合早报》，2003/3/27

[43]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,

[44]《谁将成为21世纪传媒赢家?》,

[45]见纽约时报公司网2003.5.30

[46]《谁将成为21世纪传媒赢家?》，002、12、27

[47]辜晓进，《美国报纸广告的经营特色》，2002.12，刊《新闻记者》。

[48]辜晓进，《走进美国大报》，南方日报出版社，2002年。

[49]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002年8月12日

[50]汪震宇，《报业多元化经营的新生经验和路径》，新华网，2003.6.1

[51]陈昕，《陈昕看美国媒体》，2002年8月12日。

[52]DAVIDCISNEROS,Buyoutsvs.layoffs:tryingtosoftentheimpactofaweakeconomy,ASNE，2002

[53]陈昌凤，《应对惨淡经济优化人力资源：美国报业打起记者主意》，《时代传媒》，2002第4期

[54]辜晓进，《走进美国大报》，南方日报出版社，2002年。

[55]日经商务编，《精兵简政》，三联书店，1997年10月。