沃尔玛范文10篇

沃尔玛范文篇1

[关键词]沃尔玛经营战略变化

在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在2005失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对经营中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。

一、经营战略概述

关于什么是经营战略，人们有不同的看法。安索夫认为经营战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德·德鲁克则认为，经营战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对经营战略的上述认识，我们在这里把经营战略定义为：经营战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业经营战略思想的集中体现，科学地规定着企业经营范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，经营战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。

这里需要特别强调说明的是，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是经营战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营方案。

二、沃尔玛改变经营战略的原因

2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在2002年、2003年、2004年分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003年、2004年和2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表）然而，根据2006年全球财富500强的排名，沃尔玛交出了头把交椅，埃克森美孚石油公司以3399亿美元占据了头号位置。

资料来源:主要根据1995年～2006年《财富》杂志中的有关数据。

2005年，沃尔玛百货公司的销售额为3157亿美元。其中80%来自美国，税后收入超过100亿美元。但是，经过多年的大幅增长和扩张，沃尔玛在华尔街一些人眼中失去了优势。虽然在全美各地拥有3000多家特大购物中心和折扣店，但一些老店的销售额增长缓慢，导致沃尔玛的最大的一块业务——美国沃尔玛收益的增长速度与销售额不一致，投资资本收益率下降，2005年股价下跃了10%，达到了1999年以来的最低点。同时，公司销售额的增长速度还落后于它主要的竞争对手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店销售额增长了6.3%以上。

沃尔玛公司在国外也面临很多问题。沃尔玛在英国的分支阿斯达已不敌英国的特斯科超市公司，德国的沃尔玛还在持续亏损，沃尔玛拥有股份的日本西友百货公司也是如此。2006年5月，沃尔玛公司宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股权出售给当地的新世界百货公司，从而全线撤离韩国市场。

三、改变经营战略的对策

公司对在美国做生意的方式进行一系列彻底改革，包括放弃集中管理结构，修改“仅仅吸引低收入核心消费者”市场战略；改变沃尔玛在环境和社会问题上的立场，包括承诺每年投入5亿美元开设对环境无害的商店，并努力改进和监督其全球供应链，此举最终将改变公司的公众形象。为了重回全球500强位置，摆脱公司出现的一些问题，具体的对策如下1.改变经营管理层的管理模式

经营管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。

经营管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自主权。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。

2.以变求通

实际上，沃尔玛公司的广告策略的调整是承袭了以前的营销战略大转变计划。自2004年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大变：它与时尚界的顶级杂志《Vogue》开展合作，商定在两年内将投放116页的沃尔玛广告。同时，沃尔玛一反常态地弃用了在原来电视广告中代表低廉价位的笑脸商标。密歇根州新店开张，沃尔玛还力图从视觉上提高商店的档次，升级了购物广场由内到外的设计。

沃尔玛广告风格的变化，沃尔玛广告的重点已经从价格转向生活方式，包括在《时装》杂志上刊登的时装广告。当前的圣诞广告宣传动用了大量名人，这对沃尔玛来说是前所未有的。

沃尔玛范文篇2

每次到沃尔玛商场购物，我们可以看到这样的一个情景；商场人头攒动，员工热情似火，但商场繁忙尔有序的场景给我留下深刻印象。是什么样的力量在支撑着这个商业大机器，而运作这太大机器的人的力量从何而来，这是我在没进入沃尔玛之前的一个思考。

将近俩个月实践的实习，我脑子里答案慢慢浮现。

而在提到沃尔玛的历史文化时我们又不得不提到与之相关的一个重要人物，那就是沃尔玛商店的创始人——。山姆。沃尔顿先生。可以说他为这个服务业巨头注如了最原始，也最具生命力的东西。即山姆。沃尔顿先生身上的良好品质，这些东西至今仍对沃尔玛有着极其重要的影响。

1“节约每一美元”——节俭是他身上闪光点之一。不管是在创业初期还是后来沃尔玛驶上奇迹的快速车道，他用一生来实践这一“诺言”节约节约每一美元也是沃尔玛的一个承诺，并在商业运营上始终坚持。如天天平价[edlp}原则，在运营上沃尔玛采用统一配货[dc]由深圳洪湖统一配货，用企业的货车运货，配套先进的卫星跟踪系统。货源上，沃尔玛直接与生产商联系，减少供应环节，在节约企业成本上可谓下了功。

沃尔玛范文篇3

关键字:沃尔玛;低碳营销;策略

一、低碳营销的内涵和特点

(一)低碳营销的内涵

低碳是指较低的二氧化碳排放,是在全球变暖背景下提出的新兴概念,并在此基础上衍生出了“低碳经济”、“低碳生活”、“低碳营销”等概念。低碳营销可以看做是绿色营销的具体化。绿色营销是一种企业以环境保护为经营指导思想,以绿色文化为价值观念,以消费者的绿色消费为中心和出发点,对产品和服务进行构思、设计、销售和制造的营销观念、营销方式和营销策略的综合。它要求企业在经营中实现自身利益、消费者利益和环境利益的结合。低碳营销背景下,企业围绕碳减排这个中心,树立低碳价值观念,积极促进企业生产经营各个阶段的碳减排。

(二)低碳营销的特点

低碳营销的特点主要有以下四个方面:

第一,低碳营销的产品是低碳的,即其产品应有节约能源、安全卫生的特性。

第二,低碳营销的观念是低碳的,它以节约资源、提高资源利用效率和开发新型能源为中心,强调通过碳减排缓解全球变暖问题。

第三,低碳营销的环境是低碳的,低碳营销要求企业具有良好的生态环境和人文环境,树立低碳理念和低碳文化。

第四,低碳营销的环节是低碳的,企业从生产技术、产品的设计包装、“三废”处理、营销过程和消费过程都要注重保护环境,树立低碳形象。

(三)低碳营销的内容

低碳营销的内容主要包括以下方面的内容:

第一,开发低碳产品。低碳产品是指从原材料采购、产品制造、包装运输、客户使用一直到最终回收处理的每个阶段都要实现低碳。

第二,制定低碳价格。制定低碳价格是营销策略的新概念,是指企业在制定价格时要把企业用于碳减排方面的支出计入成本,形成低碳成本,作为低碳价格构成中的一部分。

第三,选择低碳销售渠道。企业应沟通和建立可行的低碳分销渠道,此外还要考虑低碳产品在运输、存储过程中对环境的影响,尽量减低碳排放,保证产品实体转移过程中的低碳化。

第四,开展低碳促销。企业利用广告、人员推销、营业推广、公共关系等各种促销形式,在市场上广泛宣传自己的低碳产品,利用各种媒介来宣传在低碳运动中采取的行动、做出的贡献,树立和强化企业在消费者心目中的良好形象。

二、沃尔玛在我国的低碳营销策略分析

(一)低碳产品策略

低碳产品是指低能耗、低污染、低排放的产品。从产业活动的结果来看,低碳产品不仅是产品自身,还包括产品创意、科研、投资、生产、销售、服务、回收这一系列全过程以及生产这个产品的各种社会环境。在低碳产品方面,沃尔玛主要采取了两方面的策略。

1.打造低碳供应链

低碳供应链,是指关注产品生命周期中的每一个环节,减少在产品设计、原料采购、生产制造、包装运输,乃至使用和最后回收各个环节对环境的负面影响,以及提高在所有环节中对资源和能源的利用效率,以此减少碳排放。沃尔玛向供应商提出低碳减排目标,希望与供应商一起合作减少排放量,降低成本,全力打造低碳供应链。沃尔玛已与30家供货商试行低碳计划,包括DVD、牙膏、香皂、牛奶、啤酒、吸尘器、汽水等项目。

2.建立碳足迹验证机制

在新的低碳经济世纪里,以碳足迹(一个人或企业的碳耗用量对自然界产生的影响)为衡量标准的环境责任,将成为品质与安全之外品牌必须提供的另一项基本承诺。在零售行业中,尽管一些产品耗能环节主要出现在消费端,但从整体来看,从制造、运输、到超市的货架,多数产品99%的碳足迹产生于供货环节。

沃尔玛2009年4月宣布,要求与其合作的10万家供应商必须在5年内建立碳足迹检验机制,并将按照供应商执行、贯彻的程度,对商品进行分级,或贴上不同颜色的标签予以区别。

(二)低碳价格策略

在多数消费者的观念中,低碳意味着高价。因为企业因为碳减排带来的成本将会转嫁给消费者,带来产品价格的上升。以低价著称的沃尔玛致力于为顾客带来实惠的商品。在提出明确的碳减排目标之后,沃尔玛积极倡导低碳低价,让顾客不需要在低碳和价格之间做出取舍。

1.价格沟通策略

沃尔玛在部分城市启动了价格沟通促销策略,主动和顾客沟通沃尔玛如何通过查价机制,保证提供给顾客的价格是有竞争力的,并推出“低价保证”方案和“降价”方案,采用彩页、报纸等多种方式积极和顾客沟通。这一价格沟通策略使得顾客对沃尔玛低价形象的认可度显著提高,并带动了相关城市的销售。

2.倡导低碳低价

沃尔玛中国与供应商一起在各商场集中开展许多环保商品的推广促销活动,倡导“低价也能环保”的消费观念。2009年4月,沃尔玛在我国各地启动以“低碳商品,省钱直降”为主题的“地球月”活动。

(三)低碳渠道策略

传统营销依赖层层严密的渠道,并以大量的人力和海量的广告投入市场,这种高投入、高能耗的方式是高碳营销的典型,而低碳经济则要求企业必须依靠科技创新,转换到低成本、低消耗和低污染的“低碳营销模式”。

1.倡导门店节能

在建设环保节能商场上,沃尔玛通过采用LED节能灯作普通照明、安装节能冷冻柜、余热回收装置、关闭非高峰时期部分照明等措施节水节能,截至2010年第一季度,与2005年普通门店相比,新的节能示范店能效提高38.62%,减少44.5%的用水,现有商场减少6.08%的温室气体排放量,减排工作已取得较好效果。公务员之家

2.扩大自有运输团队

沃尔玛扩大了自有卡车运输团队,目的是保证有足够的运力直接从供应商处接收货物,并将其运输至沃尔玛配送中心或者门店。这一方案的实施将提高沃尔玛交通工具的使用效率,减少碳排放;同时使其燃料价格的谈判中也将获得更多的话语权,达到成本降低的目的。

(四)低碳促销策略

在促销策略方面,企业要摒弃以往单纯刺激消费、鼓励消费的传统促销形式,应该以消费者教育重新整合促销组合。企业通过“企业引导、消费者学习”策略,挖掘消费者的低碳需求、培养消费者的低碳消费文化、倡导低碳消费观念。低碳经济是新生事物,完全接受低碳消费的消费者仍是少数。这种市场状况对企业向低碳营销模式转换是一个巨大的障碍。因此除了国家的宣传与政策引导以外,企业也必须对消费者进行宣传和引导,主动地去挖掘与培养消费者的低碳需求。

1.树立低碳营销的良好形象

沃尔玛积极树立企业低碳营销的良好形象,不仅在企业内部推行减碳文化,还积极向消费者传递企业的前瞻性、社会责任感和可持续发展等观念,逐步取得了消费者的认可。2010年2月,沃尔玛宣布,到2015年底,将从全球供应链中减少两千万吨的温室气体排放量,这相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车的尾气排放。

2.吸引消费者参与到低碳文化

沃尔玛积极在社会范围内倡导低碳低碳的生活方式。2010年,沃尔玛启动了以“共同关注气候变暖,让地球更健康”为主题的全国性环保低碳社区教育公益活动。同时沃尔玛全国各商场还设立了低碳金点子收集箱,向员工和顾客征集节能环保的生活小窍门,号召大家参与到低碳生活中来。

三、总结

零售巨头沃尔玛实施低碳营销适应了经济发展趋势、消费者转变的需求,同时也是应对零售行业激烈竞争的必然选择。沃尔玛充分发挥其自身优势,实行了适合企业发展的低碳产品、低碳价格、低碳渠道和低碳促销策略,取得了比较好的碳减排效果,也得到了消费者的认同,树立了企业低碳发展的良好形象。沃尔玛在低碳营销方面的探索值得其他企业借鉴学习。

参考文献:

[1]汪丽萍.论低碳经济时代下的企业低碳营销[J].商业研究,2010年5月刊(总第286期).

[2]杜军燕,张伟.对环保大趋势影响下的国际绿色营销的思考[J].淄博学院学报(社会科学版),2000年第2期.

[3]王建华.绿色营销、公益营销和社会营销的比较分析[J].商业经济,2010年第5期(总第349期).

沃尔玛范文篇4

内容摘要：本文介绍了价值网络管理的基本理论，探讨了沃尔玛如何通过数字化关联网络支撑体系和网络化物流配送系统的构建来协调和管理价值网络，以快速响应顾客需求，降低运作成本，赢得竞争优势。

关键词：沃尔玛价值网络管理竞争优势

通过编织和精心管理合作网络赢得利润优势，已经成为国际大型零售企业竞争的重要方法。作为业态竞争最为激烈的行业，零售企业要想生存发展，单独依靠自身实力，已经难以应对竞争性微利时代的要求。通过纵向和横向合作网络的构建，降低交易成本，提高对顾客需求的反应速度，才能保持零售企业稳健经营，赢得竞争优势。沃尔玛通过合作价值网络的管理创造竞争优势的经典案例，给予我们很多思考和启示。

1从价值链管理到价值网络管理

价值网络管理是一种新兴的管理模式，是供应链管理的一种演变与发展。供应链管理的基本形态是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个有机的链型整体。供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，共同面对市场竞争，形成一个利益共同体，位于供应链上的企业都实现了成本的最低化。然而在供应链管理的过程中，企业却忽视了在市场环境中扮演重要角色的顾客需求以及竞争对手的存在。在这个基础上价值网络管理便应运而生。

价值网络管理模式将企业的供应链管理从波特的链式思考提升到网络思维，是传统供应链模式在当今电子商务社会的一种提升。价值网络管理模式的本质是围绕顾客价值重构原有的价值链，使价值链的各个环节，不同的主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合、动态互构。同时，它将处于多个竞争地位的不同企业所在的供应链进行相互连接整合，增加了对竞争对手的管理，从而将链型管理转化为网络状管理，弥补了供应链管理的薄弱环节。

2沃尔玛价值网络管理

沃尔玛（Wal－Mart）百货有限公司，是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州创立。沃尔玛是目前世界上最大的企业，更是最大的百货零售公司。它在16个国家和地区拥有6500多家零售单位，包括折扣百货店、超级购物中心和山姆俱乐部。其中业务范围主要在美洲、欧洲和亚洲部分国家，全球顾客人数达到1.4亿，员工超过160万人。

沃尔玛价值网络管理的基本思想是以需求为导向，以核心企业作龙头，以提高竞争力，市场占有率，客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术、达到对整个价值网络体系的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商、竞争企业连接成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

沃尔玛基于供应链的价值网络管理模式在实战中取得了巨大的成功，为很多企业所学习和效仿。但更重要的是沃尔玛总能先人一步更新自身的技术和管理方法，使自己立于不败之地。

（一）快速响应客户需求

沃尔玛价值网络管理特点是把顾客纳入价值创造体系中，并把他们的要求作为企业活动和企业价值取得的最终决定因素。通过价值网络，企业可以及时捕捉顾客的真实要求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴。不仅如此，将顾客纳入企业价值创造体系中，可以不断为企业发展提出新的要求，有助于企业明确竞争优势动态演化的趋势。

同时，沃尔玛的企业文化对其价值网络管理起到支撑作用。其中最精髓的是以下四大原则：

太阳落山原则：沃尔玛要求所有员工必须在当天落日前完成自己的工作，不得拖延。

超值服务原则：要向每一位顾客提供比他们原想得到的更多的服务，并寻求改进。

十步服务原则：只要顾客在十步距离范围内，员工必须主动热情打招呼，并询问是否需要帮忙。

薄利多销原则：采用低价销售的原则，降低每件利润，提高总利润。

重视客户需求，有“天天平价”和“满意服务”的口号作为企业竞争的核心内容，沃尔玛才能在价值网络管理的各个环节上做到领先。

（二）数字化关联网络支撑体系

沃尔玛特别注重对信息技术设备的应用，这方面的成功在于其销售和采购数据的及时集成和实时共享。这样，沃尔玛就能在第一时间内知道客户的真实需求，对需求做出快速反应，大大缩短了沃尔玛的供应链。沃尔玛主要应用了以下先进的信息技术包括数据库管理系统（DBMS）、销售时点系统（POS）、自动补货系统（AR）、条形码技术等。

除此之外，电子数据交换系统（EDI）是不得不提的一项技术，这是数字化关联网络的重要内容，沃尔玛很早就使用了此项技术，利用EDI与其供应商通过电子通信传递数据信息，实现电子数据交换，产生托运单、订单和发票的电子化，得知最新的订单、存货和配送情况的技术。使用这项技术后，沃尔玛将原来分散的业务进行了整合，提高总体的规模效益。数据显示，EDI给沃尔玛带来的间接效益达到总贸易额的3%到5％。

卫星通信系统是沃尔玛用于数字化关联网络的另一项重要的技术工具。公司的大部分数据都可以通过主干网和通信卫星传递到数据中心去。同时，通过全球卫星系统，沃尔玛总部可在一小时内对所有门店的库存进行盘点，重要消息和进行远程沟通。

正是有了上述众多相互配合的信息技术工具，使沃尔玛能进行快速反应，将时间充分利用，以压低成本的方式来获取最大的利润。从而使沃尔玛的规模效益明显，形成了强大的整体市场竞争力和良性循环效应。

（三）网络化物流配送系统

沃尔玛的物流配送系统是值得称颂的“无缝物流”系统，这是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

沃尔玛在物流配送中心的优势表现在两个方面：首先，沃尔玛的自营车队确保物流的高效。沃尔玛拥有2000多辆卡车，一年能运送75000吨货物。通过建立运输网络，可以保证在48小时内使货物从仓库到任何一家的店门。同时，沃尔玛应用数字全球定位系统（GPS）准确对车辆进行定位，统一调配。其次，高新技术的应用保证了物流的质量。沃尔玛最早的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，电脑系统自动分析并建议采购量，使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转。

（四）开发合作价值网络的协同效应

具有核心能力的生产厂商、供应商是价值网络模式的微观基础。沃尔玛十分重视与厂商、供应商的关系，它认为价值网络管理的整体竞争力来自于价值网络成员的竞争力的协同效应。沃尔玛在与厂商、供应商关系处理上，实行的是相互合作，共生共荣的双赢关系。其主要做法是：由供应商提供优质产品和低廉价格，由沃尔玛提供产品服务和信息交换。

3沃尔玛价值网络管理带来的竞争优势

以上研究表明，沃尔玛的成功关键在于其价值网络管理的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美“三流合一”，由此产生的巨大的核心竞争力使其能在竞争激烈的零售连锁业扎稳脚跟，愈做愈强，立于不败之地。表1列出了沃尔玛近年销售额和利润率一览表。沃尔玛的成功有很多方面的因素，在这些因素中，最重要的就是沃尔玛通过强大的价值网络管理创造竞争优势。

（一）规模经济效应，降低总成本

价值网络的规模经济效应能够通过降低客户总成本提高价值让渡效率。以物流配送为例，沃尔玛通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%～5%。沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润；统一采购配送也保证了沃尔玛商品价格在市场上的优势，使其获得竞争主动权。

（二）风险对抗效应，稳定的价值让渡

沃尔玛的风险对抗效应主要体现在其抵抗内部风险上。降低内部风险是指通过价值网络内部运作降低组织间的风险水平，从而达到一定程度的环境控制。沃尔玛通过其稳定的网络组织与众多企业建立合作联盟关系，譬如宝洁公司、皇后公司等一些知名的大企业。战略联盟模式使得网络成员，特别是纵向链的各环节企业的利益和目标一致，从而降低了沃尔玛与其供应商及顾客交易中的信用风险与违约纠纷风险。沃尔玛内部风险的降低保证了整个供应系统的稳定性，进而也增强客户价值让渡的效率。

（三）粘滞效应，提高顾客的依赖性

粘滞效应也称为锁定效应，是指客户放弃原有价值网络，转换成为其他价值网络的客户需要付出较大的代价。沃尔玛价值网络在很大程度上体现了其先进的网络营销理念，表现在其价格优势和优质的服务，尤其是其“天天平价”和“一站式购物”，不仅仅让顾客满意，还使顾客对其所提供的产品和服务产生很强的依赖性，保证了客源的充足，提高了其竞争优势。

（四）速度效应，节约顾客宝贵的时间

速度效应指的是价值网络能够给客户提供更快、更及时的服务。研究表明，顾客对速度的要求将超过货币成本和品质，保证供应的速度和时间上的准确将成为企业战略的首要目标之一。沃尔玛在价值网络上能够产生速度效应，它的快速反馈系统使原先在时间和流程上处于先后关系的职能和运营环节得以同时进行，也就是说这些环节在空间上是分布的，在时间上却是是并行的，从而大大提高了整体响应速度，缩短了客户需求反馈的周期。沃尔玛通过构筑网络内部的信息平台，大大提高网络成员之间交换信息的速度。充分发挥速度效应，节约顾客宝贵的时间，是沃尔玛提高竞争力的手段之一。

目前，我国零售企业的成本优势更多地是建立在向上游厂家实施价格打压而降低采购成本基础上的，是一种典型的外生优势，而外生性的低价战略决不会构筑一个企业真正意义上的持久竞争优势。相比之下，沃尔玛通过其建立在全球卫星定位系统传输信息平台上的先进物流科技来整合供应商资源，构筑合作价值网络，获得了比竞争对手更低的经营成本优势。这种内生性优势，是沃尔玛采用总成本领先竞争战略而获得，形成了其所向披靡、不可取代的核心竞争力。学习和借鉴沃尔玛价值网络管理的做法具有十分重要的意义。

参考文献：

1.胡松评.向沃尔玛学供应链管理[M].北京大学出版社，2006

2.赖茂生.信息技术与零售之王沃尔玛[J].情报科学，200321(8)

沃尔玛范文篇5

格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？

战略真的无用吗？

格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同

·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。

明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。

但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？

但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。

而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。

我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发现基本的演化过程大致是：1910～1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理；1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。

所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。

格兰仕有没有战略：

从核心竞争力出发的质疑

·核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

·“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。

大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间模式。

这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。

靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。

当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：

1．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。

2．核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。

3．核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。

日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。

格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输（我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？）；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60％，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”（格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？）消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。

什么是战略？

没有战略就没有企业持续的竞争优势

·沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。

·沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。

就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持或支撑持续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。

正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？

不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85％的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天﹖原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。

所以，沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。正如沃尔玛的CEO戴维·格拉斯（DavidGlass）所说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在《中国企业家》今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比较竞争优势！

所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？

所以，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。当我听到松下与TCL在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“OEM”工厂的时候，我特别想问格兰仕一个问题：如果你把所有的制造连同设备那是格兰仕最自豪的优势外包给其他厂家，为你做OEM，那么你怎么设计你的发展战略？

我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战斗”如何打下去甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学GE我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。”

而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W．T．Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆·沃顿的人格凝聚力而获得持续发展？

如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P＆G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。

没有战略的竞争：

中国公司为什么迷恋价格战？

·价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。

·恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。

在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。

为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。

中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地有专业数据显示在与人民生活相关的500多种产品中供求平衡的20％供大于求的80％几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的基础。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。

其实从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们已经清楚地看到，价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品（比如沃尔玛根据市场选择商品）、客户（比如沃尔玛定位在中低收入群）、地域（比如沃尔玛从小镇开始建店）、渠道（比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货）等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。

全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索·普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”这样一来问题就很清楚了，你既可以像沃尔玛一样选择价格战，也可以像SAP一样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。

一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么，也会懂得如何避免价格战。

应当记住一个基本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的思考。

沃尔玛范文篇6

关键词：沃尔玛再定位策略低价策略时尚策略

作为沃尔玛公司的主要市场定位战略，低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。由于种种原因，沃尔玛如今面临着巨大的压力，面临着重新定位的巨大挑战。

沃尔玛市场再定位策略的背景分析

（一）沃尔玛内部环境的变化

信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国家大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

内部管理本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经试图在各国复制它以往一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。主要的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。

（二）沃尔玛外部环境的变化

外部竞争的压力。虽然沃尔玛还保持着美国零售业龙头的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。2005年，沃尔玛连锁公司(Wal-MartStoresInc.)增幅为3.6%，其竞争对手Target的同店销售增长5.6%。Target的销售业绩预计还将进一步增长。Target现在全美有1400家分店，2005年的销售额达到了530亿美元。Target的成功原因是其小型、时尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顾客。Target的经营主要迎合年轻但富裕程度稍高客户的需要，定位在品牌设计者的连锁店—将大卖场式的低价格与大量设计元素相结合，以大手笔的广告和如密兹罗希（IsaacMizrahi）等名服饰设计师吸引了希望以平价穿出品味的消费者。

外部形象频遭指责。制造商对沃尔玛有着矛盾的心态，制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力，又无法忍受其对价格的压榨。目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多，有些地区的抵制活动正不断升级。据统计，自沃尔玛开业以来，全美已有50％的服装店关闭，30％的五金店停业，25％的建材商破产。研究证明，沃尔玛每提供2个工作岗位，就会有3个人失业。最近，沃尔玛在华盛顿举行一个会议，想藉此平心静气地衡量其对美国经济的影响，邀请10家学术报刊的人员出席，其中5家报刊至少在一定程度上对沃尔玛外部形象进行指责。

沃尔玛的内忧外患，使它不得不重新进行市场定位，改变自己“天天平价”的金字招牌。

沃尔玛市场再定位策略的实施

（一）提供紧跟时尚的产品

据美国《广告时代》报道，沃尔玛的广告公司GSDM和Bernstein-rein管理层已经证实，近日接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天天低价”的品牌形象。而且，此次广告调整涉及金额超过5亿美元。事实上，自2005年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大为改变，代表性事件是两年内将在美国顶级时尚杂志《Vogue》上投放116页沃尔玛广告。

沃尔玛正在调整其产品结构，增添了更多的高附加值时尚货品，包括售价1000美元的东芝笔记本电脑和平板电视机，这在以往是绝无仅有的。著名的运动品牌耐克也将旗下的Starter品牌在沃尔玛销售。

（二）保持大众商品低价位

在40几年里，沃尔玛能够成为世界500强之首，主要是由于其采用了低价位营销策略，其进行重新市场定位不会丢弃自己原来的市场。低价商品在全世界仍然有很大的消费群体，大部分利润还是要由他们提供。沃尔玛将继续保持大众商品的低价位，留住以前自己的忠实顾客，为顾客提供平价的大众商品。

纽约市场咨询机构WSL零售战略公司负责人坎迪斯·科莱特说，对于沃尔玛公司来说，目前的主要挑战是如何吸引年收入超过10万美元的高收入客户，让他们习惯于从沃尔玛连锁店满载而归。与此同时，沃尔玛公司必须还要留住那些中低收入阶层的老客户，不能让他们觉得已经被沃尔玛公司遗弃。

对沃尔玛市场再定位策略的评述

（一）沃尔玛再定位策略的优势

消费者市场的扩大。沃尔玛不但向高端消费者提供时尚商品，而且也向低端消费者提供平价商品，这样使沃尔玛的消费者市场扩大。原来不属于沃尔玛的时尚消费者也开始成为其目标顾客，必将增加沃尔玛的销售收入。

沃尔玛负面形象将有所改变。沃尔玛大部分负面的外部形象来自于其的低成本业务模式——“对供应商的压榨，对工人工资的克扣，与各国工会的矛盾”。实行再定位策略可以对这些问题有一定的缓解，降低了利益相关者对沃尔玛低价的敌视。

（二）沃尔玛再定位策略的劣势

沃尔玛市场定位混乱。长期以来，沃尔玛主要针对低收入的消费群体，重点吸引的是年收入在5万美元以下的家庭，坚持天天平价的策略。但是，采用了再定位策略之后，沃尔玛可能让中低收入消费者对它天天平价失去信心，而又不能很好吸引到高端消费群，这样将得不偿失。

沃尔玛的再定位策略将引起零售业更残酷的竞争。近年来，随着美国经济持续不景气，零售业竞争日趋激烈，几大零售连锁店都在试图蚕食竞争对手的市场份额。凯玛特就因为过度扩张而忽视了自己固定的消费群体，再加上营销策略不当，定位不明确，结果被迫在去年初申请破产保护。沃尔玛正在争夺高端客户群，这必将引起其他高端客户群经营商的激烈反击。

参考文献：

1.萨姆·沃尔顿.富甲美国—零售大王沃尔顿自传.上海译文出版社，2001

沃尔玛范文篇7

成本领袖战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以有效降低产品价格，吸引顾客购买，获得市场占有率，获得较高的利润率。零售业就是一个适用成本领袖战略的行业。根据零售轮转理论，成本领袖战略往往是新兴零售业态后来居上的有力武器，这一战略在商品流转的所有环节上的成本和费用控制，能大大降低商品的进价成本和物流成本，实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底的实施者和经营典范。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”这一指导思想使得沃尔玛采取了成本领袖的战略，真正做到了“天天平价”，沃尔玛主要是从以下几个方面进行成领袖战略：一是进货成本的控制，在进货方面，沃尔玛采取中央采购制，尽量实行统一进货；买断进货并固定结算时间；和供应商保持长期合作关系，降低采购成本，让利给顾客；二是物流成本的控制，沃尔玛在物流管理上有着强大的配送中心，拥有世界最大的私人卫星通信系统和最大的私人运输车队，物流周转速度非常之快，给沃尔玛带来了巨大的收益；三是管理费用的控制，不再无意义的装饰品上，尽量减少广告费，而工资是管理费用中最重要的部分，薪酬工资的有效控制是节约成本，是实行成本领先战略的重要方面。

2沃尔玛薪酬制度

沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛设定的固定工资较低，随职位的增加而不断升高，待遇按等级划分。利润分享计划是指员工根据工作资历和工作绩效可以获得一部分公司利润作为激励的计划。员工购股计划是沃尔玛员工本着自愿的原则以低于市场价格的价格购买股票的权利，以现金购买或者直接从工资中抵扣，但进入时间过短的员工不够资格参与这项计划。降低产品的损耗和商品失窃的损失也是零售行业降低成本的途径。沃尔玛实行损耗奖励计划，如果员工能为公司减少损耗，那么这部分的奖励将由员工和公司共享。以鼓励员工和群体帮组织寻找提高生产效率以及降低成本的办法。其他的薪酬构成还包括绩效工资和福利，商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，有利于调动管理人员的积极性，提高工作效率。其他福利包括勤工奖、双薪和补贴等，沃尔玛具有较全面的福利制度。

3成本领袖战略与薪酬策略之间的联系

从薪酬决定的标准和薪酬结构来看，沃尔玛的基本工资也就是固定工资是以职位定薪酬，经理、主管、行政人员、销售人员的基本工资各不相同，但在同一个职位划分上的人员是相同的，沃尔玛的薪酬等级分为S1、S2、S3、A、B、C、D、E七个等级，其中S级为高层员工，A-C为中层员工，D-E为基层员工，这也与沃尔玛处于发展的成熟阶段有一定的关系，等级较多。沃尔玛不同薪酬之间的等级差距，下一级与上一级之间的薪酬带宽主要在500～1500元之间浮动，浮动薪酬的奖励在300～1200元之间，确定这种差异的标准主要为岗位的高低，采用成本领先战略的企业，会对员工的岗位进行详细的描述，强调员工在工作岗位上的稳定性。有利于同工同酬，保证内部公平，也有利于激发员工为提高工资水平，寻求岗位晋升而提高工作的积极性。从薪酬的市场定位即薪酬水平方面来看，沃尔玛作为采取成本领袖公司的巨头，其基本薪酬即固定工资低于行业平均水平，2015年起，沃尔玛不断提高最低工资标准，至2018年，员工的最低工资标准为11美元/小时，但这个固定工资依然是偏低的。专家表示，沃尔玛平均时薪只有11.81美元，而美国零售业整体时薪是14.65美元。在2015年的报道中，统计出了美国10大薪酬最低公司。其中，连锁餐饮、百货商店与酒店成为了低薪酬较为集中的行业。而在十大薪资最低的公司中，沃尔玛百货居首。数据显示，中国沃尔玛员工的月平均工资为2030元，家乐福为2481元，百佳超市为2174元华润万家为2610元，证明目前沃尔玛工资仍处于行业的低水平。采用成本领袖战略的公司在薪酬水平方面会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况。一般来说，本企业的薪酬不能低于最好也不要高于市场平均水平，要能在可能范围内控制总的薪酬成本的支出，最好在总成本最低的情况下保证外部公平。沃尔玛会根据行业薪酬和对手情况来调整基本薪酬，但在行业范围内始终处于偏低水平。从薪酬的构成方式来看，沃尔玛采用的是低比重固定薪酬的方式和高比重浮动薪酬的方式，符合成本领先的企业采取措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重的做法。成本领先企业的劣势在于员工会对工作量太大而工资太低产生不满的情绪，所以沃尔玛采取高占比的浮动薪酬。理想的浮动薪酬由短期和长期构成，损耗奖励计划和其他福利为短期的奖金和福利，长期部分在上市公司主要以股权激励的形式存在，沃尔玛在股权激励方面所对应的就是利润分享计划和员工购股计划。沃尔玛的薪酬构成比较具有弹性，员工和企业是“合伙关系”，使员工有“主人翁意识”，提高工作积极性。一方面在绩效不好的情况下，企业不需负担较大的人工成本压力，在绩效良好的情况下，员工能够得到较高的薪酬。从薪酬制度管理来看，沃尔玛的薪酬制度主体上保持不变，部分的薪酬制度，比较透明开放且较为集中。这样的薪酬体系设计是符合其成本领先战略的实施的。从“天天平价”到“关关不息”，沃尔玛近年来，连关多家门店。2016年，沃尔玛提出新零售战略，加强和京东的合作，对线下门店作出大幅度的调整，力图通过电商和物流的整合应对亚马逊、阿里巴巴、永辉等新零售业态的冲击。同年，其薪酬的计薪方式作出调整，从标准工时制转变为综合工时制，其改革的目的就是为了降低人力成本，提高利润，为战略的发展和转型提供充足资金。但随着经济的发展和物价的上涨，用工成本只会不断攀升，在竞争激烈，绩效不好的情况下，一味地在人工成本上下功夫，容易使员工产生不满的情绪，离职率提高。这也是零售行业普遍面临的问题。

4沃尔玛薪酬策略改革建议

(1)密切关注行业和市场的薪酬水平。沃尔玛的竞争对手好市多和亚马逊的员工工资就远高于市场水平，以好市多为例，好市多的平均时薪是21美元左右，对比沃尔玛的13美元，多出61.5%，毫无疑问，高薪必然是吸引员工的一大条件。在信息如此发达的今天，员工获得消息渠道和方式越来越多，薪酬水平过低必然引起员工不满，甚至引发跳槽。(2)转变薪酬制度设计。沃尔玛的利润分享计划和员工购股计划比较适合成长性、发展型零售企业采用。在公司创立初期及成长期期间，这样的薪酬结构使沃尔玛成为了世界零售巨头之一，但发展到成熟期后，沃尔玛没有对自己的薪酬结构做出改变，以至于陷入“关店大潮”。目前沃尔玛虽然在电商中找到了新的出路，但如果不对薪酬构成做出改变，沃尔玛进入衰退期或许不会太远。(3)探寻薪酬策略与企业战略之间的更好匹配方式。在电商和新零售的冲击下，沃尔玛坚持成本领袖战略的前提下，慢慢开始向“新零售”战略有所转变，与成本领袖相匹配的薪酬策略也许并不完全适合新的战略的发展，只有探寻更好的匹配方式，才能使薪酬策略更好的与人力资源战略相匹配，支持企业发展战略。综上所述，沃尔玛的薪酬策略基本上与其成本领先的战略相匹配，薪酬制度的设计出发点基于降低成本，提高员工的积极性，产生更好的效益，以成本领先成为零售行业的巨头。

参考文献

[1]康怡祥.沃尔玛连锁制胜之道[M].合肥:安徽人民出版社,2012.

[2]龚武.世界知名零售企业开创移动互联新时代[M].北京:人民邮电出版社,2015.

[3]郭馨梅.零售业态运营的全面创新[M].北京:经济科学出版社,2016.

[4]任征兵.关店开店调整,线上线下融合成沃尔玛“新常态”[J].中国连锁,2017(3).

[5]袁媛.沃尔玛黄兴店员工薪酬管理优化方案研究[D].湖南大学,2015.

沃尔玛范文篇8

一、商圈理论和商业区位

(一)商圈与商圈实务

所谓商圈,是指以零售店所在地为中心,沿着一定的方向和距离扩展的、能吸引顾客的范围。简单地说,就是来店顾客所居住的地理范围。商圈理论最早是由德国地理学家克里斯泰勒在20世纪30年代提出的,即商品和服务中心地理论。本文所指的零售店的销售范围通常都有一定的地理界限,即有相对稳定的商圈。不同的零售店由于所在地区、经营规模和经营条件的不同,其商圈的规模和形态存在很大差别。同一个零售店在不同的经营时期由于受到不同因素的影响,其商圈规模也是时大时小,商圈形态表现为不规则的多角型。为了便于分析,把商圈视为以零售店为中心,向四周展开的同心圆型。商圈包括三个层次,即中心商业圈、次级商业圈和边缘商业圈。国内外学者对商圈的解释,可谓五花八门,有“地理范围”说,有“空间范围”说,还有“心理范围”说。可以说商圈是“地理范围”和“心理范围”综合作用的结果,是以一定的地理位置为基础,满足顾客不同时期的购物需求的企业的销售空间。

商圈分析是指对商圈的构成、特点和影响商圈规模变化的各种因素进行综合性的研究,也称为商圈实务,主要包括需求状况分析和竞争状况分析两个方面。(1)需求状况分析一般从人口与商业气候两处入手。人口分析,是对人口总量、密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势和消费习惯等进行的分析。商业气候分析,是对主导产业及产业多角化程度等进行的分析。通过这些分析,商场可掌握商圈内是否存在产业、是什么产业以及会给商圈带来什么影响。(2)竞争状况是指零售商业之间的“竞-合”关系及其对顾客的影响。就选购商品而言,顾客通常愿意去一个有两家或更多家商店的地方,以便进行挑选和价格比较。如果一个城市里有三家商店竞争销售相同的商品,那么集中在一起的两家商店比离开一段距离的另外一家商店更具有优势。因为消费者还是愿意到能够进行货物比较的地方购物(除非实力雄厚的零售商能使潜在的消费者确信比较购物毫无必要,那他就可以利用孤店租金较低的优势,经销品种齐全、价格更低的商品)。另外,当店址周围有多种商店类型协调并存,形成相关商店群时,往往会对经营产生积极影响,如经营相互补充类商品的商店相邻而设,就可在方便顾客的同时,扩大自己的销售。

(二)商圈分析对商业区位选择的意义

对商场来讲,商圈分析有重要的意义。它有助于企业选择店址,在符合设址原则的条件下,确定适宜的设址地点。因为商场在选择店址时,总是力求以较大的目标市场,来吸引更多的目标顾客,这首先就需要经营者明确商圈范围,了解商圈内人口的分布状况以及市场、非市场因素的有关资料,在此基础上,进行经营效益的评估,衡量店址的使用价值,按照设址的基本原则,选定适宜的地点,使商圈、店址、经营条件协调融合,创造经营优势。

二、沃尔玛的商业区位选择及商圈实务

(一)不同空间尺度的沃尔玛商业区位的选择

从宏观角度来看,沃尔玛作为全球最大的零售跨国企业,其在全球的分布是广泛的。就其在中国的分布来看,呈“沿海——中部——西部”三级梯度的分布模式。其中广东、福建、浙江三省为全国沃尔玛布点最多的省,而且集中分布与东南沿海地区;中部各省都有分布,但数目较少;而广大的西部地区沃尔玛的足迹还未涉及。到目前为止,新疆、西藏、青海、甘肃、陕西、宁夏、内蒙等省还没有沃尔玛的零售点。

从中观角度看,沃尔玛在浙江省的分布又不同于广东、福建这样的沿海省份。广东、福建省境内沃尔玛集中分布于沿海一带城市,而在浙江省其分布具有明显的中西部倾斜的趋势。可以说在浙江整个范围内沃尔玛的布局比较均衡,完成金华、嘉兴、宁波、衢州和杭州的布点,基本覆盖了浙江省的大部分地区。

从微观角度来看,2006年6月22日,沃尔玛进驻金华,成为浙江沃尔玛首店。在符合沃尔玛进军的“二线模式”下,沃尔玛在金华的选址定在了穿越金华市整个城区中心的婺江的北岸,也是整个市区的几何中心上(八一北街与婺江路交汇的十字路口处)。

(二)沃尔玛在金华市商圈的界定

在沃尔玛的商圈分析中,我们通过随机发放问卷法,共发放500份问卷,进行分析、总结并分析了沃尔玛的商圈范围。调查的主要内容包括商店所在地的人口总数、客流量、消费水平、营业额预计值、竞争对手情况等资料。

从分析中看出金华沃尔玛的核心商圈北与浙赣铁路相交,与环城北路邻近,附近有五星公园等设施;南则与中洋购物中心、福泰隆广场等商场接壤;西边至金华九中、汽车西站和火车西站;东边则可以到下沿和清风公园,是一个半径大致为2㎞的圆,人数占了消费人群的75.85%。这个范围几乎囊括了金华整个市区的大半,金发广场等人流聚集地也在其核心商圈内。而沃尔玛的次级商圈北接近了杭金衢高速公路,与郊区的一些村庄如六头塔村、上头塘等;南面位于环城南路以南,附近与金华市技师学院、姜家村等接壤;西与金干铁路相交;东有艾青文化公园、赤山公园等景区。大致是半径为5㎞的圆,该圈人数占了12.92%。次级商圈的边界多位于郊区,甚至农村。可见沃尔玛的消费者覆盖面之广,影响力之大,而且在次级商圈中还包括了浙江师范大学、金华职业技术学院等高校,众多的学生也为其带来巨大市场。次级商圈以外则是边缘商圈,消费人群比较分散,多为自驾车、公交车,人数占了调查人口的11.23%。

(三)沃尔玛商圈实务分析

1.需求状况分析。就金华市(婺城区和金东区)来说,2006年全市出生人口47235人,出生率10.37‰,人口自然增长率5.11‰。年末总人口456.80万人,其中市区92.21万人;非农业人口101.18万人,其中市区31.33万人。平均每户家庭人口2.63人。2006年全市实现生产总值(GDP)1228.57亿元,按可比价计算,比上年增长13.3%。其中:第一产业增加值67.90亿元,增长4.3%;第二产业增加值662.62亿元,增长14.2%;第三产业增加值498.05亿元,增长13.6%。据抽样调查,市区城镇居民人均可支配收入17806元,比上年增长15.8%,剔除物价因素后实际增长14.5%。全市农村居民人均纯收入6137元,增长11.3%,剔除物价因素后实际增长10.4%。从上面的数据可以看出,金华市具备了较强的支撑能力去满足诸如沃尔玛大型购物广场的需求。

同时,笔者也通过另500份问卷调查了沃尔玛消费者的一些基本状况。在问卷统计中,男女比率分别为36.49%和53.51%;从年龄分布来看,大概以30岁为中心成正态分布,20-30岁的占59.86%,20岁以下的占14.29%,30-40岁的占14.65%,40-50岁的占6.80%,50岁以上的占3.40%。大部分为有可自由支配收入的人群,月收入在2000-2999元之间的占17.65%,在3000元上的占9.15%。从购物交通方式来看,乘坐公交车的比重占了一半以上,其次为步行,使用小汽车的占12.16%。

另外,调查还显示,在商业网点的顾客中,有22.72%的来沃消费者属于居住人口,23.76%的消费者属于工作人口,48.42%的消费者属于路过人口。不同顾客有着不同的购物、不同特点和消费倾向。对于这样的购物人群结构来说,交通线的便捷和区位的选择就显得更为重要。

对于商业气候,从调查中发现,来沃尔玛的人群中从事第二和第三产业的人居多,从事第一产业的仅占4.41%。从金华市来看,商圈内产业多角化发展,消费市场一般不会因某产业市场需求的变化而发生大的波动。而区域内的居民分散在很多行业工作,因此居民总体购买力水平的波动就不明显,对零售商店营业额的影响也相对较小。从这一点上看,金华市有着较好的购物环境。

2.竞争状况分析。随着沃尔玛的进驻,金华的零售业面临巨大的压力,而对于福泰隆、中洋等已经占据的市场,也对沃尔玛商圈分布有相当的影响,特别是当乐购超市随之进驻,选择了离沃尔玛仅不到300m之遥时,沃尔玛更是面临着强大的竞争。

针对乐购、福泰隆和中洋三大超市情况的分析,在研究中发现乐购超市在规模、产品种类、价格或者实服务态度上都与沃尔玛相当,但沃尔玛的国际效益略优于乐购,因此认为乐购的商圈因此略小于沃尔玛,但相差不大。而中洋和福泰隆的商圈,虽然他们在本身的优势上与沃尔玛和乐购的国际商场相差较大,但是由于其是本地商场,消费者对商店的倾向性和心理认同较强,往往有一种惯性作用。所以这两个商场的商圈和与乐购大小接近。

沃尔玛位于江北近江的位置,居于城市几何中心,所以其商圈覆盖了江北、江南大半繁华地区。这为它吸引消费者占据极大的“地利”优势。但是同时也可以看到沃尔玛北有乐购的进驻,南有中洋、福泰隆等地方性商场,他们几乎成一条直线分布,其核心商圈与沃尔玛都存在一定的重合,商圈在此很难表现出明显的区域界线。它因商店的经营特别是乐购,与之规模相当、距离较近,对消费者市场的竞争更是激烈。乐购和沃尔玛的商圈北至后地、火车西站,西至耀华大厦,东到侍王府、婺州公园等,几乎有三分之二的商圈面积是叠置在一起的。而中洋、福泰隆广场也与沃尔玛有较大的重合,而沃尔玛的核心商圈边缘也正好与中洋、福泰隆广场交汇。而对于这三者都重叠的地方更是竞争最为激烈的地方,如何在这些地区吸引更多消费者、占据更大市场,是重中之重。

三、沃尔玛商圈扩张中区位问题的规避

根据零售业的国际规律:每万人400-500m2比较合适。从金华市区来看,大概能承受十七八万的商业面积,而金华市区的商业面积远不止这些。单就沃尔玛、乐购、福泰隆和中洋几家大的超级市场就将近占了其中的一半。因此,沃尔玛超市要想在激烈的竞争中获得更大的优势,就必须对人口聚居情况、未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度、市政建设状况、交通便利程度、商圈的特点及范围、场地内部及周围环境等方面进行全面的考虑。

沃尔玛处在金华市商业繁华地段,它以地下购物广场的形式,以时尚、大方的风格与周围的环境保持和谐。也正因为如此,沃尔玛的可见度较高。根据调查数据显示,有92.1%的人觉得它的位置显著,可以产生“拐角效应”。但是,沃尔玛超市要想进一步扩张商圈范围,提高市场占有率,还必须克服区位选择中的众多问题,表现为:

1.交通线的阻碍。虽然沃尔玛地处于繁华市中心,但是,在交通线上还是有欠缺之处。公交车站牌在这边设得不多,并且连接集中人群区的公交线没有直接经过这里。如金华浙江师范大学的公交线就没有在此设点,而这对于有30%的顾客为学生的沃尔玛无疑是一大损失。并且前面的分析已经表明,乘公交车来此购物的人占了大部分,约50.68%,交通不便会对他们来此购物产生不利的影响。

2.地下停车场的限制。沃尔玛在金华是以地下商场的形式出现的,其地下停车场的面积存在限制,这也是造成其顾客中的有车族比例较少的原因之一。在对停车场满意度的调查中,有高达35.71%的消费者没有停过车。沃尔玛曾打算将其附近的花鸟市场买下,改造为停车场,但是由于种种原因没有成功。

3.交叉路口的弊端及地下通道的不便。从金华沃尔玛的自然地理位置上看,是处于交叉口人流量大的区域。但由于此交叉口处流动性的车辆较多,而从对面人民广场过来的行人又必须穿过两个路口。地面上行走不是很安全,而走地下通道则要上下两次,给顾客造成不便。

参考文献:

[1]卫华.零售网点开发中的商圈分析[J].山西财经大学学报(社会科学版),2002,24(4):35-37.

[2]沃尔特•克里斯塔勒.德国南部中心地原理[M].北京:商务印书馆,1998.

[3]冯旭,鲁若愚,刘德文.零售商圈的吸引力分析[J].商业研究,2004(24):117-120.

[4]李小勤.从商圈理论谈论国有大型零售企业的定位[J].企业观察,1999:65-69.

沃尔玛范文篇9

【关键词】沃尔玛；配送环节；存在问题

1沃尔玛超市简介

沃尔玛公司是一家美国世界性连锁企业，沃尔玛以零售业为主，在27个国家拥有55个品牌下的11，200多家分店以及遍布10个国家的电子商务网站，现已成为全世界最大的私人雇主和连锁零售商。1996年进入中国后，在中国进行长期投资与发展，持续扩大在华投资，升级现有门店，加强食品安全，与本土供应商共赢发展。沃尔玛希望更好的适应经济新常态与中国经济共同发展的同时成为消费者信赖的优秀企业公民。

2沃尔玛连锁超市物流配送中存在的问题

2.1物流成本高的方面。公路环境的制约：交通条件一直是影响物流配送中心服务的重要因素，具体表现在两部分；一部分很难从上游供应商那里购买商品,另一部分,很难将商品分销给下游经销商。近年来，中国高速公路发展基础设施还不完善,据统计,2002年初将达到89000公里，美国经济发展方面的不平衡也导致了不同地区运输条件的差异,由于这些原因配送效率一直不高不低。2.2配送中心数量少。在中国,只有深圳和上海是沃尔玛的分销中心,这就使得不可能实施以分销中心为中心集约建店的战略。沃尔玛在中国的配送中心模式是在之前、之后和早期发展起来的。它不仅具有较高的运营成本,而且限制了跨区域门店的扩张速度。2.3现有配送中心存在较大缺陷。沃尔玛仓库的内部结构不符合沃尔玛的物流要求。主要是因为零售企业需要跨仓库配送,而沃尔玛仓库不是零售业的特殊配送仓库。由于普通仓库原有的建设忽略了这些因素,最终降低了物流效率。2.4信息系统难显优势。我国商业环境制约了沃尔玛信息系统的优势,政策约束导致沃尔玛卫星通信系统无法正常运行,全球采购系统和全球物流系统在中国有效共享的巨大折扣。后台物流系统各环节无法秘密发挥其应有的效率,以及跨区域连锁配送的困难等给沃尔玛带来了巨大的挑战。沃尔玛不能依赖先进的物流配送信息使得它必须与其他零售商站在同一条线上。

3解决措施

3.1提高实载率。在配送中心，沃尔玛和供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行节省时间提高效率。同时沃尔玛采用便捷价格低廉的交通工具从而节省运费成本，大连连云港市利用其港口优势进行货物运输，通过汽车运输货物，到达终点超市这种便捷的成本低货运组合在经济上带来了巨大效益。3.2调整配送中心的数量。通过精简配送中心的数量改善配送中心的建设，整顿不充分发挥功能的配送中心，拓展大型的配送中心的辐射链条取消小的配送功能不完善的配送中心，逐步实现规模化配送、统一配送的要求和规模经济的目标。3.3完善配送中心设施。良好的设施设备是配送中心高效运作的必要支持因素，沃尔玛连锁超市可以在各个配送中心都设立相关的设施监管维护部门，通过及时更新维护而真正做到企业要求的统一化、标准化的准则。设备齐全、常用常新、及时检查、定期维护，尽力做到设施设备的完善。只有做到设施完善，管理标准，才能最大程度的发挥配送中心的价值。3.4完善科技技术。如此大规模地管理发货商品的采购、库存、物流和销售离不开高科技手段。为此,沃尔玛建立了基于高科技的专用计算机管理系统、卫星定位系统达成最优成本。同时,与供应商紧密联系,使供应商通过系统了解他们产品的销售状况。这也使得沃尔玛零售商比某些中小零售商更容易采取双赢策略,通过降低供应商的利润来降低成本和增加利润。3.5完善的配送过程补货系统。沃尔玛在每一个商店都拥有一个补货系统。通过这套系统可以在任意时间了解现在商店货品数量、在途货品数量、配送货品数量等，同时它也使沃尔玛可以知道沃尔玛具体某种商品日销售数量、周销售数量、月销售数量、年销售数量等还通过今年销售量预测沃尔玛明年销售量。3.6配送保障设施建设。沃尔玛建立配送中心是连锁经营的关键。但是建立一个配送中心是一项冒险的业务。随着公司的发展销售的数量也在不断增加。这些中心是根据贸易领域仔细部署的。快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使在少量存货的情况下也能进行销售，促使货物存储空间的节省和成本的缩减。

4总结

沃尔玛范文篇10

为了在上海的零售业市场中取得优势，沃尔玛和家乐福纷纷提高了在上海地区的规模和地理位置方面的优势建设，不断扩大自己的覆盖范围。在过去的几年中，大型连锁卖场的门店数量大大增加。沃尔玛一直在不断创新零售供货模式，由于采用全新的物流模式，沃尔玛在物流成本上低于同行业，使沃尔玛一直有着比对手多2.5%的利润，这个利润就是沃尔玛在流通环节上省下的成本。在上海地区沃尔玛建立了20多家本土的配送中心，并根据配送中心位置而设计配送范围，这种体系的建设使沃尔玛在商品的更新上大大加快，它的平均时间约为2天，而家乐福约为5天，在这点上沃尔玛具有了较为明显的竞争优势。沃尔玛具有自己的卫星全球定位系统，在该技术的帮助下沃尔玛的运输路线得以不断优化。沃尔玛的运货成本约为3%，而家乐福在4.5%左右，这种先进的供货模式使得沃尔玛具有一定的成本优势。而在2006年以前，家乐福一直是中国地区的门店数冠军。表1显示的是家乐福与沃尔玛2012年度在上海地区的门店数量，在上海地区，家乐福的门店数量大于沃尔玛，在门店数量上占据了优势地位。

二、沃尔玛与家乐福在上海的经营环境分析

1.外部环境分析。2010年度上海市的GDP达到17165.98亿元，连续多年保持两位数的增长速度，其中零售业所在的第三产业总值达到9833.51位居三大产业之首，消费品销售总额由2010年的6036.8亿元达到2011年的6814.8亿元，显示了上海在全国经济方面的优势地位，也展现了包含零售业在内的第三产业的强劲发展势头。

2.消费者情况分析。

对于连锁企业而言，消费者人群的收入情况、消费习惯、消费者结构是关注的焦点，直接影响营销策略的制定。相比全国其它地区，上海地区的居民收入水平较高，因此其消费层次以及消费水平相比其它城市都处于较高的位置，形成了上海本地的消费习惯。连锁企业在制定经营模式时充分考虑到消费者的构成群体，根据资料显示，大卖场中的购物人群大部分由女性构成，女性购物时喜欢比较商品的异同，根据消费习惯在设计商品结构时注重商品种类的齐全。顾客群体中绝大部分处于中等收入水平，因此超市在其商品的价格定位以及商品的设定时需要针对大部分消费者的消费能力进行设定，达到以合理优惠的价格吸引消费者的目的。

3.企业内部情况分析。

沃尔玛是世界最大的连锁零售企业，其门店遍布全球各地，在全球多国都设有门店，全球员工人数达到210多万人。而家乐福集团现有的营运单位已经超过了11000家，其卖场已经扩大到世界上三十多个国家和地区。综合比较家乐福与沃尔玛，家乐福的特点在于以大型超市、大卖场超市、便利店、超级超市、折扣店、以及电子商务等业态实现规模经营；沃尔玛的特点在于“帮顾客节省每一分钱”，“一站式”的购物新概念以及山姆会员店的开设。就世界范围内的零售业市场而言，沃尔玛明显超于家乐福，但是在中国市场上，家乐福却占据了一定优势。

三、沃尔玛与家乐福在上海市场经营策略比较

1.沃尔玛与家乐福目标市场的选择与店铺选址。

家乐福将目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。根据家乐福公司对中国市场的调查研究显示，中国目前的阶级分层以及较高阶层的消费情况都与上世纪六十年代的法国类似，中国的消费群体主要是中产阶级家庭，这类消费群体比较能够接受新鲜事物，注重商品的质量以及后期的延伸服务，他们成为了家乐福消费群体的主要力量。从选址上来看，上海的家乐福一般都位于商业圈的中心地带，如古北、中山公园、虹口等，周围道路宽敞，交通方便，周围的住户很密集。同时，其周围的人流量比较大，消费者的收入都处于较高的水平且能够保持稳定，能够满足现代消费者对于一次性购足的要求。沃尔玛的业态主要包括了超级购物广场、基于会员制度的山姆会员店、方便小区人群的社区店等。沃尔玛在上海地区采取的是“农村包围城市”的策略，以城市中心的周边作为其发展零售业的细分市场，逐渐扩展到整个上海地区。

2.沃尔玛与家乐福商品配置与陈列对比。

家乐福的生鲜食品配置最具有特色，其生鲜配置区内，生鲜产品的品种齐全，其价格也往往很具有吸引力，生鲜区域的陈列整齐，配有辅助的措施和相关的知识信息让顾客拥有美好的购物体验，最当季的产品都被陈列在最能吸引注意力的地方，配有大的促销价格形成了强有力的购买吸引力。以家乐福的酒陈列区为例，家乐福的酒陈列区域面积明显高于其它超市，让消费者有很大的选择空间，陈列区域所带来的震撼也会吸引消费者，而服装类则由于竞争优势不明显，家乐福给予的空间和布局显得比较局促。以两层的沃尔玛为例，其中一层往往集中了食品、生鲜与休闲区域，而另一层则是主要由非食品类组成。无论是沃尔玛还是家乐福，都紧紧抓住非食品类的高组合型、高毛利型特点，在卖场布局时也充分考虑了这个部分的面积优势。沃尔玛善用关联性销售，在其卖场中总能发现某一类商品的关联商品刚好就在其附近，由此形成关联性商品带来的自然过渡。例如由清洁用具向洗具过渡，关联性商品使顾客能够一次性购买所需要的所有物品。在家乐福，反季的商品比较少，而当季的商品则占据了大量的面积，例如夏季时家乐福会有大量的面积去摆放凉席、空调被、风扇等，为顾客营造一个清凉的世界，激发顾客的购买欲望。沃尔玛则擅长对于当季商品进行堆积化销售，用商品的数量效应形成对消费者的吸引力。沃尔玛对于商品的陈列有着自己的标准，每一个商品放在哪个货架的哪个位置都会有着明确的图纸指示。

四、结语