伙伴范文10篇

伙伴范文篇1

一、伙伴救助义务的履行

(一)伙伴面临人身危险

履行伙伴救助义务的前提是伙伴面临人身危险,这种危险可能导致伙伴生命的丧失或者身体的伤害。如果伙伴面临的危险只是财产上的,另一方没有救助的义务,因为一方面救助人的人身安全重于被救助人的财产安全,况且救助义务是一种强制作为义务,是对救助人的自由的限制,任何人的财产利益不足以与救助人的意志和自由相抗衡。相反,生命在一切价值中居于最崇高的地位。生命权无可选择、不可回复,是一切权利的源泉。生命丧失,直接消灭的是享有权利的主体,而其他权利受到限制,并不影响主体的存在。身体与生命唇齿相依,身体之完整性,与人之生命有近乎相同的价值,所以很多国家的法律都对生命和身体给予最高标准的保护。这种高标准保护,与本文主题相适应,表现为人身安全与自由、财产安全的协调过程中,呈现出动态的或者不完全相同的注意标准和防范措施。

在一般情况下,对自由和安全的公平协调要求预防程度高于最低成本。当争议中的风险将生命和肢体置于有可能受到严重伤害的实际危险之中并且增加的预防成本适度时,公平就要求采取降低危险的预防措施。伙伴义务的产生就是这样一种情形,当生命和肢体遭遇严重损害的危险时,需要牺牲另一方的自由而要求其履行作为义务以防止损害发生。损害在何种程度上是严重的?答案是:当他们从根本上会损坏人们普通的生命进程或对善的追求时,并且从某种程度上说,支付赔偿金不能恢复或者消除此种损害。死亡是标准的严重伤害,它导致生命的提前终结,不可能通过支付赔偿金而得到恢复,也不能被分解为众多较小的损害从而能在一些可能的加害人之间进行分散。严重的且无法救治的疾病和严重且永久的身体伤害在严重性上仅次于死亡。[1]相反,财产的损害则可以通过上述手段加以恢复或者分散,这就意味着财产损害并非严重损害,财产危险发生时,仍只需要维持适度的预防成本,伙伴不具有救助义务。

(二)提供适当救助

伙伴救助义务的具体内容是什么,大多数国家并未明确规定。《捷克斯洛伐克民法典》第416条要求救助义务人及时通知适当的机构有关严重损害的危险性,或在因紧急情况迫切需要其作为来避免此等损害的情形下,积极地介入。笔者以为,伙伴救助义务包括适当的警告、救助、通知等。首先,在意识到伙伴面临具有危险的可能性时,应当及时进行提醒和劝告,防止危险产生。当危险已经发生,处于共同环境的伙伴应该伸出援手,进行实质的救助,这种救助既包括亲自实施,也包括协助遭遇危险的伙伴向第三人或专业人员求助。当损害已经发生,处于共同环境的伙伴应该履行通知义务,即通知受害人的亲属或者公权机构、专业机构等。

上述三种义务,在具体案件的判断中,当事人的注意标准并不完全相同,警告义务的产生,需要义务人以相当的经验和知识为前提,能够预见到潜在危险,所以一般人并不具有这种义务,例如,两个相约垂钓的伙伴,一人熟悉环境,另一人到危险位置垂钓,熟知环境的伙伴就有提醒和劝阻义务,但是履行警告义务防止危险发生的成本较低,违反这种义务通常没有理由免责。第二种义务即救助义务,其是核心的伙伴义务,也是履行成本高、风险大的一种义务,因而对于义务人有较高的要求,相应的,减轻和免除伙伴义务的标准较低。第三种义务,对义务人的要求较低,即使未成年人,这种义务也可产生,例如,两个下晚自习结伴骑自行车回家的初中生,黑暗中行至被雨后洪水冲垮的桥上时,行在前面者落入水中遇难,另一人掉头走另外的路回家,对伙伴遇难守口如瓶,这个未成年人的行为也可构成违反伙伴救助义务。

确定上述三种义务还需注意的是,第一种义务的履行应注意与自由的协调,警告义务并非制止义务,被告对受害人可能面临的危险进行了提醒和劝阻,即使受害人危险发生,也意味着被告履行了应尽的伙伴义务。因为被告没有义务完全阻止其伙伴的行为,危险并未实际发生,从物质条件上被告也未必有完全制止的能力,从法律上也存在着被告义务与受害人行为自由的冲突。第二种义务存在着与救助者自身风险的分担问题。第三种义务的违反,存在着损害事实认定的问题,被告疏于履行义务与受害人的伤亡没有因果关系,或者说即使被告履行了通知义务,但是受害人的伤亡也已经发生,但是被告的瞒而不报,却是造成受害人及其近亲属进一步的精神损害和财产损害的原因,即如上述案例,中学生对于同伴事故的守口如瓶,使受害人近亲属为寻找受害人付出了更多的经济和精力以及精神上的损害的成本,不履行通知义务的伙伴应承担适当责任。

(三)有条件和能力

履行伙伴义务的前提是有条件和能力提供救助。这个世界上许多最有害的行动的根源,常常不是那些恶人,而是那些品格高尚的理想主义者,是由那些高尚且善意的但却不承认自己酿成的后果的学者奠定的。[2]这就要求我们正视伙伴义务人履行伙伴义务的条件和能力,法律不能要求人们为所不能为,更不会通过责任追究而鼓励或者促使人们冒险。在此我们应该反思一个著名的伙伴救助案例。2006年,骆某参加由“头驴”梁某组织的户外探险活动,遇山洪暴发,混乱中大家自救与互救,骆某仍死亡。法院判令头驴梁某因组织不力承担60%的责任,其他驴友承担15%的责任。我们认为案中山洪来临,在每个人的生命都面临着灭顶之灾的时候,伙伴救助义务无从谈起,还需特别强调的是,本案的判决的不足还在于以事故结果论定被告的过失,而不看行为的过程,即被告是否有救助行为而不是救助成功的行为,伙伴义务的履行标准也只要求义务人履行适当的救助行为而不强求必须达到救助的效果。

有条件和能力还意味着救助行为不能使自己处于危险之中。“从道德和哲学的角度来看,法律不可能要求人们为了其他人的利益而使自己的生命处于危险之中。”[3]每个人的生命价值都是平等的,我们无法要求为了某个个体去牺牲另一个个体的生命。舍己救人只是集体主义发展到极致所产生的道德欲望,如果我们假设一个人在道德意义上的权利与其在宪法和法律上的具有同等分量,那么除了思想上的混乱以外,我们将一无所获。因此,履行救助义务必须以保障自身安全为前提,这是各国法律都承认的共同原则,例如《捷克斯洛伐克民法典》明确规定,救助义务人的介入将使他自己或与他关系密切的人暴露在危险之中时,他可以免予承担介入的义务;《葡萄牙民法典》明文规定以这种救助以不会使救助人暴露在危险之中为限。

二、伙伴救助义务的抗辩

(一)因果关系

在追究伙伴责任时,常见的困惑或者抗辩理由是伙伴义务的违反与受害人的损害是否有因果关系。确实,伙伴并非是造成受害者伤害的危险来源,伙伴义务没有得到履行,只是没有阻断原有的因果关系运行轨迹。美国《侵权法重述》第452条甚至明确规定:第三方没有履行对他人所承担的义务,以保护他免受这个行为人过失行为所形成威胁的损害,就不是他人所受损害的一个替代原因。但是按照英国判例,作为和不作为的原因地位没有什么原则性差别,尽管在描述不作为原因的时候,不宜使用“造成”及与其相适应的及物动词,而使用“容许”、“没有避免”更为准确,在因果关系的最终认定上,无论是不作为使损害“没有避免”还是使损害“持续”,都不能否认不作为行为人与损害之间的因果关系。[4]

同时,撇开因果关系那些纷繁的理论和认定标准,事实上因果关系在侵权责任的成立上并不象人们预期的那么重要。就意外伤害而言,人们遇到一个至关重要的选择,究竟是依据人身侵害这一事实本身来认定被告的责任,还是仅仅依据损害是一个通过合理的注意就可以避免事故这一标准,来恰如其分地对被告加以指控。一些人认为不论是谁,只要是造成人身损害都应该为自己的损害去承担损害赔偿责任,而另一些人则认为除非被告行为所表现出来的“注意”没有达到社会认可的“标准”。[5]作为伙伴关系,如果甲有救援乙的义务,那么前者未能救援便构成后者遭受损害的一个原因,假如在欠缺此义务的场合,他未能救援并不能成为后者遭受伤害的一个原因。简言之,若甲负有此义务,则其不作为便是造成乙受损害的原因;若甲不负有此义务,则其不作为就不是造成乙受伤害的原因。最基本的要点在于,在法律上,不作为并不是因果关系的重要阻却事由,许许多多的不作为都是侵权责任的基础。应予重视的是设定义务是否存在恰当的理由。[6]因果关系的称谓只是造成了混乱而已,直接主张没有充分的恰当的理由设定义务会更加清楚明晰,所以因果关系并非能够成立违反伙伴救助义务免除责任的抗辩理由。

(二)合理预见

伙伴义务作为一种基于客观事实产生的注意义务,其义务的存在与否以及是否违反还取决于行为人的合理预见。现代英美侵权法均认为注意义务有两个不同的视角,即法律上的义务和事实上的义务。法律上的义务取决于普通法上是否肯定了案件中所涉及的义务,若无这种义务,则会因为无“侵害”结果而无需检验是否存在“注意义务”的违反。事实义务则不同,这种义务需要依据具体的环境和个案情形是否形成了针对原告的一般注意义务,这种义务具有偶发性,以加害人在具体情形下产生了普通法所反对的“不合理”或“非正常”结果为前提。换言之,一个简单的消极行为或者不作为,只有在具体案件中变为一个积极的法律义务或者确定义务,才能成为法律责任的基础。[7]

例如,经营者对消费者所负有的安全保障义务是一种法定的注意义务,损害事实一旦发生,可以直接检讨经营者是否违反了这种安全保障义务。伙伴义务则不同,其因具体事实而产生,所以发生了损害,需要先判断这种义务是否已经产生,因为这种一般注意义务并不能基于理论上的危险可能性引发,每个损害本身不足以导致一般注意义务,且一个合理的一般注意义务也不等同于想象中的保护义务。具体到伙伴义务,例如一个人对于醉酒伙伴醉酒程度的预期是影响义务产生的因素,一个喝酒并无过量,并且在分手时毫无醉酒迹象的人,伙伴不应对其产生救助义务;一个人落下水中,同行的人紧急中并不能判断出落水者就是自己的伙伴,一伙登山者也会遇到相同的情形。综合考察,伙伴注意义务的产生,取决于行为人有条件就以下事实作出合理预期:(1)谁是受害人;(2)危险发生的可能性;(3)损害的程度;(4)受害人的防损能力;(5)防止损害的可能性;(6)自身危险程度。当然,合理预见并非是简单的数学计算,也不应依被告的个人观点而定,而是通常情况下,从知识和普遍经验来看,一个客观理性的人处于被告的位置所做的合理预见。或者说综合而言是可行的,且一个比较明智、谨慎和小心之人,在理智支配下认为对保护他人免受损害是必要的和足够的。[8]如果具体情形使一个客观理性的伙伴无法就上述问题作出合理预见,则伙伴义务无从产生。

(三)自担风险

还要探讨的是伙伴义务的存在与否与危险的来源有无关联?危险的来源有以下几个,其一是自然的原因,如登山运动员遇到雪崩;其二是第三人的原因,如伙伴遭受车祸或者其他不法侵害;其三是伙伴相互间一方造成另一方的伤害;其四是源于受害伙伴自身的原因,如自杀、自伤、吸毒、酗酒等等,突发的疾病不能归为此类,因为患者自身的意志不能控制,应属于自然原因一类;第五种情形是活动或者环境存在着固有的风险,但是受害人甘冒风险,如野外探险等等。伙伴救助义务最主要适用于第一和第二种情形,其正当合理性没有疑问。在第三种情形下,因为受害人的危险由伙伴造成,其对于受害人的救助义务无容置疑,这种义务实际上不属于伙伴义务,而是加害人对受害人的救助义务,其义务来源产生于其先前的加害行为。我们需要探讨的是第四种和第五种情况下,危险由受害人自身造成,或者受害人甘冒风险,伙伴是否具有救助义务的问题。

简单说,对一个自杀者,伙伴是否有救助义务?答案是肯定的。这似乎与现行法的规定相矛盾,因为我国《侵权责任法》第26条和27条规定:“被侵权人对损害的发生也有过错的,可以减轻侵权人的责任。”“损害是因受害人故意造成的,行为人不承担责任。”个人以为上述规定针对的是受害人和直接加害人之间的关系,并不意味着伙伴可以据此免除责任。也就是说一个自杀者故意撞在被告的车轮底下,车主可以不承担责任,但是面对自杀者,伙伴无动于衷却需要承担责任。一方面受害人没有自杀的自由,任何人均可干预其自杀行为,另一方面,无论何种原因造成,一个人面临重大伤害的危险都是摆在行为人面前的一个事件,对生命和健康的尊重以及伙伴关系才是伙伴义务产生的前提。

伙伴范文篇2

一、人力资源外包和供应链理论

1.外包。外包一词最早出现于1982年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。

在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后，外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。

外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。

2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理等，可大规模外包;职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等，可选择性外包;战略性工作，如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。

人力资源外包过程中存在着大量的风险，如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面，国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外，风险控制也是研究焦点之一。

3.供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出的价值链(ValueChain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究，而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化，通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域，较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理，管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工，以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流，提高整个供应链的竞争力。

供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果，不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在，而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发，建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。

二、人力资源项目外包的企业间关系

外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题，但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度，供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系，正是通过将二者融合来实现的。

1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指:企业与外部专业机构合作，通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题，提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言，具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点，以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行，但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素，以及项目结果不可逆性，开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善，也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移，而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能，但是依然具有重复性，内容要求上呈现为螺旋上升状，并且实践证明，双发合作次数越多，时间越长，每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量，但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。

2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作，一方面，因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化，培养信任关系;另一方面，人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性，外部专业机构需要时间去了解企业，提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触，彼此了解，相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉，李向阳，徐宣国，2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享，并且在项目之外，还需要开展交流与合作，因此在未来的人力资源项目外包竞标中，具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致，能够知己知彼，预测对方下一步的战略走向，在项目外包实施过程中，在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解，能够准确把握对方的能力水平和需求，使得人力资源项目外包结果达到预期效果，同时由于经验积累和信息沟通充分，能够较好的降低实施费用，达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言，战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合，例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。

3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分，其中主要关系即指战略伙伴关系。

如图1所示，由战略伙伴关系联系起来的供应链，便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”，他们的良好合作，能够克服外界环境的冲击，但是他们的波动，可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。

4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立，系统发展起来的，一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商，另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成，一条是制度流程线索，即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价，另一条是外包供应商的角色变化线索。

伙伴范文篇3

论文关键词:供应链管理优化长鞭效应知识管理运作体系合作伙伴关系

1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略

当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。

为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。

1.1实施VMI策略

一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。

1.2建立基于电子商务的信息共享系统

供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS)与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。

1.3适时更新供应链管理模式

一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。

2企业供应链中“知识管理，的优化策略

供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐性技巧、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。

2.2建立Extranet

Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。

2.3依托Internet等先进网络资源

Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。

3企业供应链中“运作体系”的优化策略

针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:

3.1自上而下的供应链集成管理

供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。

3.2自下而上的供应链集成管理

从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。

3.3上下结合的供应链集成管理

由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。

4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略

供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。

战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。

4.1战略合作伙伴关系的确立

首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。

4.2战略合作伙伴关系的维持与激励

要维持长期的战略合作伙伴关系，对合作伙伴的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作关系。企业可通过给予合作伙伴价格折扣、柔性合同、赠送企业股权或利润对开制等方式，让合作伙伴和企业共享成功，多赢共荣。应避免合作伙伴因要实现自身利益最大化而作出有损于供应链整体效率和利润的行为。

伙伴范文篇4

[关键词]外包供应链人力资源项目外包战略伙伴关系

国内快速发展的人力资源外包服务，为企业人力资源管理摆脱日常事务，聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究，也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。

一、人力资源外包和供应链理论

1.外包。外包一词最早出现于1982年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。

在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后，外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。

外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。

2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理等，可大规模外包;职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等，可选择性外包;战略性工作，如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。

人力资源外包过程中存在着大量的风险，如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面，国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外，风险控制也是研究焦点之一。

3.供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出的价值链(ValueChain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究，而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化，通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域，较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理，管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工，以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流，提高整个供应链的竞争力。

供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果，不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在，而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发，建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。

二、人力资源项目外包的企业间关系

外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题，但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度，供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系，正是通过将二者融合来实现的。

1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指:企业与外部专业机构合作，通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题，提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言，具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点，以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行，但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素，以及项目结果不可逆性，开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善，也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移，而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能，但是依然具有重复性，内容要求上呈现为螺旋上升状，并且实践证明，双发合作次数越多，时间越长，每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量，但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。

2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作，一方面，因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化，培养信任关系;另一方面，人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性，外部专业机构需要时间去了解企业，提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触，彼此了解，相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉，李向阳，徐宣国，2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享，并且在项目之外，还需要开展交流与合作，因此在未来的人力资源项目外包竞标中，具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致，能够知己知彼，预测对方下一步的战略走向，在项目外包实施过程中，在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解，能够准确把握对方的能力水平和需求，使得人力资源项目外包结果达到预期效果，同时由于经验积累和信息沟通充分，能够较好的降低实施费用，达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言，战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合，例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。

3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分，其中主要关系即指战略伙伴关系。

如图1所示，由战略伙伴关系联系起来的供应链，便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”，他们的良好合作，能够克服外界环境的冲击，但是他们的波动，可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。

4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立，系统发展起来的，一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商，另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成，一条是制度流程线索，即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价，另一条是外包供应商的角色变化线索。公务员之家

5.人力资源项目外包供应商的选择。此阶段有两个重点，一是寻找到适当数量的后备供应商;二是确定选拔标准。寻找供应商方面，可以采用电话调查、问卷调查、邀请演示、其它客户访谈等方法，工作难度与项目外包内容和目标相关。确定了外包需求后，需要根据企业需求制订相应的选拔标准，选拔标准应该能够有效协调期望目标和项目预算。人力资源项目外包供应商的选择形式上可以采用招标的方式，考察方法可以使用AHP法。

6.人力资源项目外包供应商的评价。在人力资源项目外包实施过程中，需要参考当初的选拔标准对外部专业机构进行阶段性评价，一方面是防范风险，保证项目目标的实现，另一方面通过考核，确认信任水平，判断是否能够将外部专业机构发展为战略合作伙伴。评价包括内部客户的评价、人力资源部的评价、外部专业机构自评、外部数据对标等。

7.人力资源项目外包供应商的开发。人力资源项目外包供应商的开发是指企业有针对性的培养它与外部专业机构的关系。通过供应商协调，改进双方合作效率;通过供应商开发，提高外部专业机构的服务能力。

与供应商的关系管理一直是外包和供应链管理的重点之一。在形成了战略伙伴关系之后，仍然需要在维持关系和加深合作上不断努力。此时企业需要定期评价合作关系，确定未来的供应商开发计划，或者在发现合作关系开始恶化并且不可逆转时，提前做好供应商更换的准备，尽量降低套牢效应，减少变更成本。

综上所述，战略伙伴关系对于人力资源项目外包供应链的重要性显而易见，企业应该有计划的开发外包供应商，使之成为战略合作伙伴，并且企业和外部专业机构都需要关注战略伙伴关系的建立、维护和强化，最终实现双赢。

参考文献:

[1]傅志明高毅蓉杜恒波:我国人力资源外包研究述评[J].管理学家(学术版).2009

[2]王泼:人力资源管理外包的动因分析[J].职业时空，2005

[3]赵利:人力资源管理外包的理论基础与动因分析[J].科技管理研究，2007

[4]关培兰胡志林:人力资源管理外包[J].企业管理，2003

[5]魏晓彤:价值链视角下的人力资源管理外包研究[J].科技管理研究，2007年第5期

[6]盛瑜:企业人力资源管理外包商的选择研究[D].河北工业大学，2006

伙伴范文篇5

遭到无理解雇。笔者在走访“深圳市春风劳动争议服务部/深圳市外来工法律援助中心”时，遇到两位来自不同厂家的男女工人。他们分别在各自的厂里工作了9年和10年，除了过年回乡，周末无休息日，每日工作9.5-10个小时。2007年底，工人们要求厂方补发最近两年的加班费。男工的厂长以“闹事”为名解雇了100多个工人。女工的厂长则采取“分化瓦解”的办法，解雇了96名要求补发加班费的工人，同时给余者每人发放3000元“津贴”。据法律援助中心的工作人员介绍，尽管已经推行工伤保险，不少工伤认定和赔偿问题仍需通过诉讼和媒体压力才得以解决，个别案例至今仍处于纠纷之中。例如一名女工罹患急性白血病，历经周折才认定为工作环境中的有毒物质所致，但获得赔偿后尚未治愈工厂就倒闭了，今后的医疗费用便成了问题。

类似的矛盾在其它城市也普遍存在，导致工人中积聚的不满情绪日渐严重，甚至对社会的愤懑犹如干柴烈火。在这种情况下，一些偶然事件就有可能成为造成剧烈社会冲突的导火索。因此，立法和政府机构有必要从现在起就着手防患于未然。创新社会结构理念，不失为化解当前矛盾、减少社会冲突和增强社会凝聚力的一个有效途径。对此，德国有关“社会伙伴”关系的理论和实践可资借鉴：

其一，在德国工业化进程中，劳资矛盾曾异常尖锐，执政的政治家们为了缓和社会矛盾，一方面用“工作提供者”（雇主）和“工作获得者”（雇员）这类中性语汇，替代资本家和劳工等社会敏感性较强的语汇；另一方面，通过专项法律，为雇主和雇员表达各自的利益诉求开设渠道，同时也规范双方的自组织行为。

其二，双方在一系列法律框架下形成社会伙伴关系。其指导原则是政府中立，行业工会与雇主联合会集体谈判劳动与工资问题，双方尽可能增强合作、减少冲突。行业劳动工资协议并不排除企业内部的工人委员会和管理机构谈判签订工资协议、以及个人与雇主签订劳动合同。有鉴于雇主处于强势地位，无论以何种形式缔结工资合同，都以保护工人的最大利益为原则。工会为了强调代言工人利益的立场，至今坚持无党派色彩，因而也不与任何政党结盟。

伙伴范文篇6

近十几年来供应商关系已逐渐在转变，随着JIT（即时生产）、TQM（全面质量管理）与SCM（软件配置管理）等观念普及，制造商-供应商关系已逐渐由互相竞争的关系转变为互相合作的关系。

总的来看，其关系的发展历程可以分为下列四个阶段：

传统模式（traditionalmodel）：1970年前，制造商-供应商关系为传统模式。在此时期，供应商与制造商之间的关系为敌对的状态。制造商设定供应商的特殊契约、持续的更换供应商以寻求价格的折扣、彼此间的信息很少流动、各自寻求在交易中的最大利益。在此时期中，双方只针对价格争论，较少涉及到质量、设计和运输能力。

压力模式（stressmodel)：1970年以后，由于全球市场的衰退及激烈竞争，供应商持续忍受了制造商不断要求降价的要求，双方的竞争更为激烈。此时，质量控制的观念开始兴起，制造商开始对供应商的质量做评定，也逐渐开始将供应商包含到新产品的开发过程中来。这时制造商-供应商关系符合波特的五力竞争模型，买卖双方都不断增强自身的议价能力。

溶解模式（resolvedmodel)：1980年以后，由于价格已成为决定主要绩效的来源，质量和运输对绩效的重要性开始凸现。制造商开始认识到与供应商建立关系的重要性，很多公司开始采用JIT运送策略，且让供应商得到长期契约，双方开始交换信息。供应商在承受降低价格的压力之下，还需根据制造商的要求作出相应改变。

供应商伙伴关系与网路阶段（supplierpartnershipsandnetworks）：1990年之后，西方制造商认识到日本企业通过与供应商建立良好关系是其主要竞争优势来源，JIT被广泛采用，制造商也认识到对供应商的支持有助于零部件的质量保证与运送的可靠性。在网络组织关系的制造商-供应商关系中，交易双方可建立复杂的关系来管理供应链中的产品和服务。透过买卖双方的互动，打破了两个个体的边界及增加了彼此的竞争优势。这个时期强调的是伙伴及网络关系，强调彼此的互相帮助、信任及技术、信息的共享。

企业要提升自己的利润，就要努力与上下游的产商竞争以获取利润。在此种情况下，制造商-供应商的关系就倾向敌对状态，在实际中的做法包括：为了抑制供应商的议价能力（bargainpowerofsupplier)过于强大，制造商会从多个供应商处购买原材料来维持供应稳定；同时，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的转换成本避免单一供应商的议价能力过强；避免对供应商作出长期承诺，利用供应商间相互竞争来压低价格。另一方面，供应商会通过加强独特性或向前整合来增加议价能力。制造商和供应商之间是零和博奕，双方不能建立起长期信任的关系。

而在JIT管理方式下的制造商-供应商关系则不同。JIT强调制造商要与少数供应商维持紧密与长期的合作关系，鼓励交易双方互相依赖产生协同效应。在这种情形下，由于供应商只有少数的买方，使得供应商免于在市场上与其它供应商竞争。而对于制造商，则可以享受纵向整合的利益，而不用承担相等的投资与风险。供应商通过与制造商密切合作，共同提升在产业中的竞争位置，共同分享利润，创造长期绩效成为主要目标。表1、表2比较了对于这两种制造商-供应商之间的关系的异同。

供应商伙伴关系

有学者认为制造商-供应商关系的本质为：工业市场是较集中的，也就是在工业市场中面对相对较少的消费者；工业采购所采购的数量都较大；对供应商而言，大客户是很重要的；买卖之间是彼此互惠的；工业市场所产生的交易金额相对高于消费性市场。

制造商-供应商伙伴关系可以定义为在供应链上居于不同位置的制造商和供应商，在一定时期内达成的一种共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低企业的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势、以实现供应链结点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

供应商伙伴关系的应用

供应商合作伙伴关系的建立体现了企业内外资源集成与优化利用的思想，这种环境下，企业产品的制造过程的周期会因供应商的密切配合而缩短，而且对顾客服务的响应速度和服务质量也将提高。那么，什么样的情况下适于构建供应商伙伴关系呢？现实的复杂情况表明这种伙伴关系根据制造商和供应商之间合作程度的不同存在不同的层次，图1和图2从不同的角度提供了指导性策略。图1从实务的角度出发，将制造业的物资按采购量和对生产的重要程度两个维度将物资分为四类，并认为应对Ⅰ类和Ⅳ类物资分别与供应商建立关键性和一般性的伙伴关系。图2中则按照供应商在所在行业的竞争力和供应商相对于企业的增值能力这两个维度将供应商分为四种：普通合作伙伴、技术合作伙伴、影响力合作伙伴和战略合作伙伴。

参考文献：

1.李静芳.循序渐进的供应商管理模式.工业工程与管理，2003

伙伴范文篇7

在公共部门管理改革压力的促进下，一种将公共部门与私人部门结合起来，成为公共产品供给新模式。利用交易成本分析方法可以说明合作度对收益产生的影响，李霆提出促进合作的社会效益的机制，引入社会效益机制，可以大大提高参与人的纳什均衡努力水平。目前私人部门几乎完全被动地参与公私合作的整个过程，建立科学效用机制，通过伙伴关系实现效益最大化。本文讨论为公私合作总收益和成员利益最大，达到双赢的初衷，需要设计预期效用机制。

一、基于经济效益与社会效益的预期效用机制

当公私双方努力水平越高时，社会效益越好，社会评价也越高。设社会效果为为公私双方投资额大小（i=g,s分别表示公私双方），为公私双方最优努力水平，γ为调节系数，即项目的社会效益与投资规模和经营管理努力程度相关。将合作满足度定义为双方实际收益/总社会效用。

设预期效用函数为，E为合作的经济效益，S为社会效益。效用机制主要解决调节系数和满足度满足什么关系时，可使公私双方努力水平等于最优努力水平，，为参与方的收益，它是生产能力Q的函数。

或（为时间偏好率）

预期效用最大，即

其一阶条件为（1）

Pareto最优努力水平

一阶条件为（2）

在满足一定关系时，可使两个一阶条件相等，双方努力水平等于Pareto最优水平。

设公私双方的投资分别为，项目总的产出，单位投资生产能力为，项目收入。公共部门投入的运行成本为，则利润，为公共部门分享的收益比例这里为了简化讨论，没有考虑风险分摊因素，只考虑投资大小。

，即均衡投资，同理

故（3）

最优投资argmax对，

（4）

比较（3）、（4）式可以得出，由于>。在社会总投资一定情况下，Nash均衡努力水平小于Pareto最优努力水平，引入预期效用机制后，使Nash均衡水平达到单方努力Pareto最优。

令（1），（2）相等得，其中，

，由于，，故是关于γ递减，合作满足度随社会效果增加会减少。通过调整系数社会效益函数S中的可以使双方的满足度提高，在社会总投资不变的情况下，使双方的努力水平最优。

伙伴范文篇8

煤化工范畴的多重企业,建立时间并不长。这种情形下,企业内的职员很年轻。他们思维活跃,平日工作之中潜藏着偏多的侥幸心态、表现自我心态、叛逆心态等。与此同时,年轻职员累积着的经验并不足够。煤化工带有高危的特性,抱着这类心态,很难保障平日之中的常规安全。没能建构带有成效特性的约束机制、配套激励机制,就很难调动起应有的安全查验意识。为此,应当拟定激励的必备规则,进行正向指引,调动工作热情。根据这一思路,安全协作伙伴特有的模式内,侧重提升总体范畴的思想水准、安全素质层级。摒除旁观思维,强化团队协同这样的凝聚力。增添正向导向之下的激励、搭配着制约。拟定出来的规程带有简易的特性,便于平日执行。这种机制之下,煤化工常规特性的安全制约,提升了原有的水准,操作故障减少了。

2新颖模式要点

2.1强化安全认知

煤化工多重企业,都潜藏着爆炸及火灾、流程之中的中毒威胁。与此同时,布设的设备提升了原有的自动化水准,操作职员应能提升这一素质。但从现状看,煤化工架构内的职员年龄偏低,职员素养水准存在很大的差异,很难一致管理。领导负担了偏大的安全职责,但职员没能体悟出安全管控的必备价值。为了传递这一必备的认知,拟定了配套架构中的安全机制。但真正执行之时,安全职责却带有递减的总倾向。基层层级内的很多职员,都没能体悟这一安全压力,也并没增添动力。因此,基层职员常常没能遵循设定好的规程,很难自觉操作。安全协作伙伴添加了安全规制之中的“变压装置”。输电路径之中,路径末尾特有的电压常常被缩减;间隔距离越长,这类缩减越为凸显。化解这一疑难,应能增添这一方位的变压器。安全管理之中,安全职责也带有衰减的总倾向。对此,也应布设这样的变压器。协作伙伴特有的规制机制,规避了安全职责的渐渐衰减,保持必备的认知。

2.2取消惩罚机制

协作伙伴模式,突破了惯用的奖惩机制,单纯采纳正向架构下的激励思路。只注重奖励,取消对应的惩罚机制。采纳以人为本,把最大范畴的职员利益设定成本源的侧重点。这种状态之下,职员就会体悟出这一规律:维护平日之中的细节安全,是获取奖励的必备路径。在每月时段中,若安全伙伴平日的做法吻合了设定出来的奖励条件,则应予以奖励。通常情形下,把奖金涵盖在月份内的工资之中,搭配着现金奖励。月末召开班会,直接予以发放。这种奖励途径,调动了各层级的职员积极性。没能获取奖励的职员,就会得到鞭策。只添加奖励而去掉了常规惩罚,能在最大范畴中缩减潜藏着的各类隐患,排除惰性思维。这就稳定住了职员队伍,调动自主性。

2.3彼此互助照顾

安全伙伴特有的协同机制下,每个职员并不被看成孤立情形下的个体。他们彼此照看,带有密切关系。班组以内的职员,彼此结为伙伴,互相监管平日之中的出勤状态、常规安全行为、思想之中的潜藏偏差。若发觉了这种偏差,应能提醒纠偏。这种新式做法,规避了常常见到的冷漠自私,发挥原则指引。平日生活之中,伙伴关怀彼此心理,互相沟通解惑。这种沟通思路,化解了深层级的焦虑情绪,保证了最优的平日心态。这种新式做法,提升了工作之中的安全成效,增添了乐观氛围。

2.4增添团体凝聚

增添总体范畴内的团队凝聚,提升安全认知。工作进展之中,伙伴彼此帮扶,也能彼此爱护。这种团结氛围,缩减了班组长平日之中的负担。这也化解了潜在的若干疑难及矛盾,降低了管理特有的疑难程度。在工作之中,职员结为朋友;日常生活之中,他们又是兄弟。这类新型关系,稳固了思想根基,凸显了团队协同的最佳能量。调研结果表明,月份考核终结以后,有的职员拿出自己获取的金额奖励,分给班组以内的其他职员来分享。出于补偿心态,他愿意担负这一职责,体现责任心态。时刻警醒自己,应根据拟定好的规程来审慎操作,不可忽略这一规程纪律。

3模式真实成效

新颖模式拟定出来的三个月,班组成员原有的素养水准凸显了显著升高的倾向。现场范畴的违规违纪,都被显著缩减。常规生产之中,职员拥有这一深刻职责,都会自觉来要求自我,监督并协同小组伙伴,在最大层级内规避违纪。杜绝三违数目,提升了总体范畴的经济收益,创造新高绩效。班组互爱互敬特有的最佳氛围,感染每个职员,化作安全生产这一根本动力。采纳这一模式之后,对比之前调研得来的数据,可知多重的违纪都被缩减。模式推行半年,杜绝了潜藏着的各类隐患。截至目前,煤化工特有的筛选单位,单炉这样的连续运转已能超出200天。这种统计数值,创造同业范畴的新颖高度。由此可知,应着手来完善细化的规制,推广采纳新颖的成套模式。

4结语

伙伴范文篇9

为什么现有客户的价值非同一般？

首先也是最重要的一点是，投入到对现有客户中进行的营销时间最容易产生新业务。现有客户代表着较高的赢利水平。原因在于向这些现有客户发展业务时，公司不必投入大量时间开展客户研究和行业研究，因为在争取现有客户时这些工作已经开展过。作为发展新销售业务主要组成部分的多种活动也不在必要：比如培养客户的品牌意识，定性活动，调查访谈，商业公关等。

其次把现有客户作为目标客户的第二个有利之处是，公司想要扩展实力，稳固市场地位，就必须不断的进行业务的创新、升级。而在对新客户推广这些新业务时，所进行的营销宣传的难度大、成本高，成功率也较低。但是一旦现有客户对其供应商产生了一定程度的信赖，他们往往会给这些新业务一个尝试的机会，挑战更大的工作。

与现有客户发展关系的另一个原因是能提高制造效率。供应基础的稳固使供应商能够制定长期的，大量的生产计划。生产计划的变动和机器的频繁转换减少，使成本降低，质量提高。

最后，与现有客户良好的合作能大幅度削减存货成本。供应商一般备有大量的成品存货以应付不定时的客户需求。客户也备有成品以应付供应商供货不及时的情况。对供应商和客户的存货关系协调，密切合作可以最大限度的减少存货成本。

明白保持现有客户的重要性是前提，但这项工作如何展开又是另一回事。一些供应商不断抱怨其耗费了大量的精力和金钱试图与客户建立合作伙伴关系的努力都失败了，万般无奈却又苦于找不到任何头绪。问题究竟出在什么地方？围绕着建立良好，稳固的合作伙伴关系，具体应该怎样去做呢？现提供一思路供大家参考。

客户关系分析--理想伙伴的出发点。

大多数厂商在挑选合作伙伴时首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对客户的资信状况，财务实力，管理能力，市场运作能力加以评估，以满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：通过上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对客户状况的一种描述。而客户自身拥有的实力与客户承诺与供应商建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准，带来的只是厂商一方的一相情愿。并非每一位优异的客户都期望与厂商建立患难与共，同舟共济的关系。

那么究竟什么样的客户才是最佳合作伙伴的人选？解决这个问题应该从客户关系的分析入手。在厂商与客户的业务来往中，这种交易的关系并非都是一样的，具体来说可以分为两类：

1、交易型关系。这一类型的客户最明显的特征就是其与多个供应商保持联系和业务来往。其与哪个供应商发生业务关系很大程度上是基于一些短期利益的考虑。造成这种关系的原因在于客户更换供应商的成本很低，即使客户与某一供应商完全断绝业务关系，也不会对其造成太大损失。换句话说，这类型的客户对供应商的依赖程度很小。

交易型关系的客户不适合于作为合作伙伴。这种类型的客户考虑的重点在于卖主是否能够提供及时的产品，价格支持，利益水平的高低等因素。对这种客户争取相对容易，但流失起来也快，关键是在于强调立杆见影的效果，高性价比的产品或服务等，这才是厂商努力的方向。

2、伙伴型关系。与交易型关系相反，这一类型的客户不会轻易的更换供应商，会从长远的角度来看待买卖双方的关系。在选择供应商的时候，他会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯的放在目前的能力和优势上面。

一旦客户更换供应商时将会涉及的转换成本包括：

a、投入成本。在已往与供应商的业务交往过程中，客户为适应厂商的产品、服务或业务流程而投入金钱，投入培训和人员。这种投入的的成本越高，对客户构成的破坏性越是严重，其越是不情愿更换供应商而引发转换成本。一旦客户面临供应商的更换，这意味着要放弃以前在金钱、人员、长期资产上的投入，这是客户最不愿意发生的。

b、转换风险。改变供应商的直接风险往往是关于效用，也就是所购项目在预期成本范围内是否能够实现预期的效果。担心造成直接破坏以及最终效果不令人满意可能是许多客户不愿意改变的原因。当客户购买对自己的运作非常重要的产品时，他们的风险意识尤其强烈。

正是基于以上两个因素，客户不会轻易的更换供应商。这种相对稳定的关系才是供应商梦寐以求的合作伙伴关系。

对客户关系的梳理，可以把目标伙伴确定下来。那么下一步的工作就转移到如何建立、巩固这种关系。

合作伙伴关系战略的实施

锁定客户，这是建立合作伙伴关系工作的第一步。任何极具流动性的客户无从谈起成为合作伙伴，只有将业务关系稳定下来，围绕着建立伙伴关系的各项工作才能得以展开。厂商要做的是对客户更换供应商设置障碍，合理的利用客户转换成本这个因素，来造成其他卖主进入的瓶颈。此时厂商的努力在于：

1、合作性客户得到的产品、服务质量必须是一流的，供应商必须在技术上保持领先以维护自己的优势地位。

2、对目前的业务项目格外的用心。从客户利益的角度出发多为其出谋划策，以赢得客户的信任。

3、良好的人际关系。虽然人际关系只是强大业务关系的附属物，但对业务交往的过程却有着重要的影响。厂商与客户的联系最终都是通过人的界面而实现的，人际关系的融洽是整个业务过程圆满的开始。

4、尽可能的说服客户为适应厂商的产品、服务，对其业务流程、工作进行积极的转变和投入。给予客户充分的理由以相信这种改变是基于从长远利益的考虑，彼此双方都能够从中受益的。

通过以上工作厂商--客户的合作伙伴关系基本能确定下来。但是从另一个意义上说，这实现的仅只是对客户的牵制。如果厂商的努力就到此为止的话，进而转到对客户的摆布、控制上，只会使客户不断处于风险和威胁之中，即使面临的转换成本很高，客户也会在适当的时机断绝和厂商的一切来往。合作伙伴关系实则是一个双赢的概念，只有厂商、客户都能从这种合作中长久受益，这种关系才能持久稳固。所以厂商必须再做进一步的努力：

1、扩展自身的服务能力。这里的目标是做一些事情使客户相信，厂商不仅能够而且已经利用其知识和实力针对特定的客户环境提供专项服务。“公务员之家”版权所有

2、增加对客户业务的了解。对客户的主要业务给予关注和分析，尽可能提供对其主要业务相关的特殊产品或服务，并且这种特殊利益是同行业其他竞争对手不易模仿的。

伙伴范文篇10

关键词：小学生；德育伙伴效应；量化研究；实施

德育是小学教育重要的组成部分，其主要功能是让学生的身心两方面都能够得到健康全面的发展。在学校这个大群体中,人的思想和行为不可避免会受到周围同伴的影响,邻等个体之间在与各种社会关系产生作用时,其中某一个体的行为与决策会影响到另一个体,被称之为“伙伴效应”又称“同伴效应”。著名的科尔曼报告首次将同伴的作用运用到教育研究中，研究发现，除家庭背景外，同伴对学生成绩、行为及思想品德的影响最大。将“同伴效应”这种新的教学理念引入小学德育教学中，让同龄之间有相同爱好和成绩相仿的小学生互相督促学习，小学生们比较容易接受同伴和朋友们的学习意见，对小学生心理成长和学习成绩的提高有很大帮助。然而，目前许多小学德育教学现状不尽人意。

一、小学德育教学的现状及存在的问题

（一）德育内容过于知识化、学科化。目前很多教师在小学德育知识传授时，依然采用课堂讲授的方式，将课本中出现的知识按部就班教给学生，学生在课堂中学到的只是一些道德语言信号和知识气泡，德育教学的内容过于知识化和科学化，不符合小学阶段学生的心理和生理特征，因此，必须要将德育与生活化的内容相衔接，通过同伴的互相影响提升德育效果。（二）德育模式过于僵化。由于小学德育教学模式过于僵化，学生缺乏兴趣，不利于学生对德育知识的理解。许多教师把学生只当成接受知识的容器，学生也没有独立思考和体验尝试的机会，长此以往，学生的积极性和主动性就不复存在了。因此，在小学德育教学中要让学生深入到生活中体验德和感受德育的魅力，通过德育伙伴效应，有效提高学生的思想品德教育效果。

二、利用“伙伴效应”，提高思想品德教育效果的原因

对于小学生而言，同伴的拒绝、首肯、榜样等对其道德建构起着极大作用；也只有在与同伴交往的过程中得到尊重、互助，协同发展主观评判能力。利用和同伴交往开展主动需求的德育活动，发展自律道德，促使学生的他塑地位被转换为主动的自塑地位。犹如学校开展文明礼仪的同伴互评、小组互助、班级自主管理等活动一样，为学生提供一个自我管理、自主评价的良好自主交流空间和文化氛围，让学生从教师、学校的他律，逐渐转变为自我构建、自我发展的道德自律，提升德育活动有效性，实现德育的最终目的。

三、完善评价机制，增强评价系统的激励和约束能力

小学德育工作评价系统的约束力，对小学德育工作和小学生思想道德素质与行为，一方面表现为规范和约束力，另一方面表现为激励和引导力量。（一）健立健全小学德育工作激励约束机制，增强小学德育工作评价系统的约束力。首先要建立一套系统、完善、针对性强的小学德育工作评价指标体系，使对小学德育工作的评价有章可循。（二）强化小学生思想道德素质评价系统，约束功能强化。小学生的思想道德素质和行为的养成，仅依靠小学生自身的自觉性是远远不够的，还必须建立一套行之有效、有切实约束力的评价系统对小学生形成外在的压力，帮助学生克服不良的思想道德素质和行为形成过程中的不自觉性因素。小学生同伴交往的核心是处理学校同伴之间的关系，它比较深刻、根本的体现是社会道德的行为准则。对于小学生来说，就是要遵循学校的行为规范、校风、校纪等学校道德规范。因此，必须制定出“小学生德育量化考核细则”，运用德育伙伴效应提高思想品质教育效果。

四、小学生德育伙伴效应量化考核细则

（一）加分细则。1、凡为班级或同学做一件好人好事者，每人每次加1分。2、一周内未扣分者加1分，一月内未扣分者追加3分。3、当月单元测验及格的同学加3分。4、大型考试成绩优秀者，按以下加分：①各科前3名，分别加5、4、3分；②总分前3名，分别加7、5、3分；③各科平衡发展，五科均在A段的加2分。5、参加校运会或艺术节的同学每人加1分，获奖的按名次分别加5、3、2分。6、由班委或同学评出每天值日完成最出色的同学，加1分。7、拾金不昧，每次加5分。（二）扣分细则。1、考勤：①迟到：每次扣1分；②早退：每次扣2分；③旷课：每节扣3分；④旷操：每次扣1分。2、仪表、卫生：①在校佩带首饰、头发不符合学校要求者，除首饰暂时没收外，每次扣2分；②值日劳动迟到或没按时完成者每次扣1分，缺席者扣2分，并补做值日；③劳动不符合要求，每次扣2分；④乱丢垃圾者每次扣1分。3、课堂纪律：①上课被科任老师点名批评者每次扣1分，若情节严重，被老师批评两次以上者扣3分。②自习课讲话、走动或有其他违纪行为者每次扣2分。4、作业：缺交和书写乱画1次扣1分；单元测验不及格的按段分别扣3、2、1分。5、在教室内打球者，扣2分，并没收其球类；若造成损失者，加倍扣分并赔偿损失。6、放学违纪被记名一次扣3分。7、严重违反校纪班规（含打架、偷盗等），给班级造成名誉损失者每次扣10分，并请其家长到校协助教育。