略谈IT通信专业人才培养模式

成立于1985年的中兴通讯是国内最大的通信设备制造业上市公司，是中国政府重点扶持的520家重点企业之一，也是中国技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地，是通信设备领域承担国家863课题最多的企业之一。公司在全球范围内的专利申请数量超过15000多项，与全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系。2008年，中兴通讯全面参与3G和固定宽带市场的发展，在国内三大运营商的3G项目建设所占份额接近3成，位居中国3G市场综合排名第一。中兴通讯在全球的飞速扩张离不开强大的人力资源支持，完善的人力资源建设为公司提供了坚实的智力资源基础，形成了“以人为本”的人才资本经营机制。正如中兴通讯总裁殷一民所说：“在高科技企业中，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营才是最重要的企业行为。与其他资本要素相同，人才资本经营的主要目标是扩张增值。引进人才，还要使用好人才，把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”中兴通讯的人力资源战略为这一理念做了最佳的注解。

1从中兴通讯的人力资源战略看IT通信行业的人才需求通信行业的最大特点是高速发展。作为行业开拓者，中兴通讯面对企业业务高速膨胀、市场份额不断扩大以及技术的更新换代持续加快等问题，首先要进行人力资源扩张，因为人力资源短缺是限制业务拓展的主要障碍之一。自90年代中期开始，中兴通讯在“国有民营”的新机制下建立了“以人为本”的人才资本经营机制，围绕人才资本核心进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。在使用人才方面，中兴通讯唯才是用，不论资排辈。技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。这种“以人为本”的人才资本经营机制吸引了大批人才加盟中兴，中兴在众多同类企业中脱颖而出，在20余年间完成了从一个小型电子厂到世界知名通信制造企业的蜕变。下面我们就从中兴通讯发展过程中不同时期对人力资源体系建设的侧重点来了解IT通信行业不同层次、不同规模的企业对专业人才的需求。

1.11985年～1992年：艰难创业期20世纪80年代，中国提出优先发展通信业的政策。中兴通讯从1985年成立，开展来料加工电子小产品业务，逐步转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。公司相继研制出ZX-60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，其中中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。

1.21993年～1995年：稳步提升期90年代中期，中兴的企业研发能力稳步提升，由一家生产中小容量的交换机厂商转变为生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。在成功研制“94年度部级新产品”ZXJ2000局用数字程控交换机的基础上又自主开发出终局容量为17万线的ZXJ10大容量局用数字程控交换机。此时公司总人数接近400人，在高校集中地南京、上海设立了研究所，与南邮、北邮及清华等高等学府开始开展合作。在此期间，公司提出了以“引进人才，让创新具备驱动力”为核心思想的人力资源战略，通过自主创新不断掌握核心技术。公司设置综合管理部，开展传统的人事工作，将引进成熟型、技术型人才列为各级管理部门的首要职责和各级干部的主要工作任务之一。把人才引进、管理提升为企业战略，支持并形成了“共生效应”和“乘数效应”。公司希望吸引、消化及培养一批人才，实现滚动发展，吸引更多优秀人才，实现人才产业化。

1.31996年～1998年：快速发展壮大期随着中兴的快速发展壮大，公司明确提出了战略上的“三个转变”：产品结构向多元化领域扩展；目标市场向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展，开始了向实现国际化综合性大通信企业目标迈进的战略性转变的开端。同年，中兴通讯入选国务院重点扶持企业。此时公司总人数已超过3,000人，在美国设立了研究所(新泽西、圣地亚哥、硅谷3家)，打开了国际化市场。市场的不断拓展使人力资源总处在紧张状态。公司在本阶段组建了人事部，副总裁亲自抓人事部的队伍建设。人事部招聘满足企业发展的人才，高峰期的一个月内就招聘了800多名员工。应届毕业生的招聘是公司人力资源的重要来源，我们与北大、清华、上海交大、西安电子科技大学、电子科技大学、哈工大等近30所高校建立了日常联系，希望能够积累良好的人力资源潜在市场。建立完整的人力资源支撑体系，构建“以人为本”的人才资本经营机制，规划技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系成为本阶段支持企业发展的重要战略。

1.41998年～2002年：提升行业地位期本阶段，国内的传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。移动通信明显见效，尤以CDMA和PHS为代表。中兴发挥多元化产品优势，实现了持续增长，销售业绩领先于大多数同行，进一步提升了行业地位。此时公司总人数达到了13,000人。2002年，中兴与教育部、国防科工委的领导和北大、清华、上海交大、西安电子科技大学、电子科技大学、哈工大等41所高校的校长、副校长、研究生院院长等100多人组建了“中兴通讯高校战略合作发展委员会”，并开始与各高校共同组建通信联合实验室，将与高校合作提升至企业发展战略高度。与此同时，公司将总务部、培训部和人事部组成人力资源中心，人力资源战略和规划的初级模式渐渐形成。公司从经验管理向科学管理迈进，开始学习外部人力资源的管理思想和经验。人力资源中心策划组织每月一次的高层研讨班，从外部请来专家，和包括总裁在内的高层领导共同研讨人才发展战略。日常的HR事务从总部下移到事业部，使用网上系统进行高效管理，彻底打破旧有的人力资源管理模式。

1.52002年～2005年：确定MTO战略，国际市场突破期在此阶段，中兴通讯的无线、有线、手机三大类核心产品实现均衡增长；同时国际化战略获得突破，实现了国内、国际市场的协调发展。公司确定了MTO战略，开始重点开拓跨国运营商市场，大规模派遣国内管理干部支援海外，确保国际业务、手机终端、3G三大核心战略领域的发展。此时公司总人数超过30,000人，并以每年31.6%的速度扩张。随着公司机构调整，职能部门压缩了近40%，整合后的人力资源中心的职责范围也更大。从员工服务角度来看，人力资源中心更多关注员工的素质模型和人才国际化的问题，也关注影响员工效率和技能发挥方面的各种问题。人力资源中心逐步成为中兴通讯管理层的战略伙伴，人力资源的概念也逐步深入管理层的思路。随着企业的进一步发展，部门不断增多，人员数量不断增大，中兴通讯整合了原有的客户培训中心及员工培训部，致力于建设持续的学习环境，培养具有竞争优势的人才，提升人力资源的能力，提升企业竞争力并支持公司国际化进程。培训部门专注于提供有显著价值的专业培训、咨询服务和专业出版物，提供知识解决方案。中兴通讯还于2003年在深圳大梅沙海畔兴建了自己的企业大学——中兴通讯学院。

1.62005年～2008年：塑造世界级卓越企业期在此阶段，中兴全面实施国际化战略，稳步提高欧美地区销售在公司收入的比重。公司在与意大利电信、德国电信等欧美运营商的合作中实现新的突破，与沃达丰、澳大利亚电信等世界一流运营商的合作进入实质性发展阶段。现在公司的总人数接近60,000人，仅人力资源体系员工就接近1,000人。在20余年的发展历程中，中兴通讯一直致力于与高校、科研机构在课题研究、成果转化和人力资源培养、引进、开发等方面的合作，作为人才的输入方，公司对人才有强烈的渴求，迫切希望参与到优化教育结构的过程中。自2006年始，中兴通讯学院将100多门课程和企业技术评价体系结合起来，形成NC(NetworkandCommunication)教育体系，将其植入大学教育体系，使大学能够培养大批次更符合行业需求的、具有一定职业能力并能够直接上岗的通信行业应用工程师，以此打造中兴通讯与高校教育结合的具体内容和专门通道。到目前为止，中兴通讯己和全国30余所高校建立了合作关系，通过师资共享、实训平台同步更新、教学内容与技术同步更新、教学过程管理的企业化、教学质量控制的企业化、人才输出与企业需求同步等方式进行深度合作，以企业资源配合学校的课程及专业改革，己陆续培养了近2000人从事研发、工程、制造等工作，探索产、学、研联合新模式，以教育回报社会。

2从校企合作看通信人才的培养2006年6月，中兴通讯学院成立了近30人的NC教育项目组，专门面向高校通信专业的学生进行“中兴通讯NC工程教育”，开展了促进657通信工程专业改革的NC教育研究探索。中兴致力于同高校合作开展专业共建，向高校输出中兴通讯学院的企业培训资源，实现在大学校园里的企业化训练过程。下面重点讨论由大学、企业、社会机构参与的职业教育实践要素。

2.1建立实际工作实训环境不论是德国双元制的职业教育体系，还是澳大利亚TAFE联盟的情景教学模式，都需要具有体现时代技术特征的工程实训环境。选定了专业发展方向后，实训环境的构建成为专业发展的必需内容。在构建实训环境中，首先应避免没有明确评估和判断的投资行为和建设追新求大的实训平台，避免浪费宝贵的专业建设机会。技术每天都在更新，教育本身不需要支付最新的技术成本。第二，应避免以原理验证性、模具性的教学仪器替代工业实际系统。原理验证性的实验仪器在工程教育中只能作为补充教学资源，没有任何可能来支撑结合行业需求的工程教育体系。构建实训环境投资时必须考量自身的专业优势、拟发展的专业覆盖区域的工业环境和人才需求以及可获取的外部条件和自身师资条件能否支撑拟建平台上的课程开设。有限投资实训环境构建的分配原则有：(1)普遍性原则：广泛使用的技术(2)先进性原则：体现技术发展方向和技术热点(3)先后原则：先构建工业实训环境，后构建验证平台

2.2从原理验证性实验过渡到以掌握实际工业技术为目标的技能训练当前，大多数高校实践教学的主体还是以原理验证性实验为主。传统的模拟实验设备，比如实验箱、模拟操作台等，在基础理论课程的学习上的确能够起到较大作用。但工程教育是以掌握实际到岗工作技能为终极目标，因此在实际工业系统上的技能训练应成为学生的主要学习手段，实践教学应该从专题实验向系统实训过渡。专题实验模式设定实验情景和目标，在实验中验证单一任务。它的教学难度较低，适合原理验证性实验。而系统实训模式是以掌握设备和系统使用为目标的综合实训过程。知识点在实训过程中交织使用，学生的能力逐步提高，达到对整体专业技术的综合理解，并具备针对此类系统的上岗工作能力。

2.3使专业教师向企业培训师转化现代工程教育改革中，师资和设备平台是两个基础要素。只有具有实际工程技术的教师，才能够开展以就业技能为导向的实践教学。和设备投入相比，师资培养的投入产出比是最高的。理想状态下的工程教育师资技能阶梯模型如图1所示。大学教师拥有企业培训师不具备的卓越授课经验和深厚的理论知识修养，但企业培训师有大学教师需要学习和转化的特质：教学内容的工程化、教学方式的互动化、教学管理的规范化。在校企合作过程中，中兴通讯NC教育构建了针对高校院领导、专业负责人及专业教师不同层面的三大类别共30余门进修、认证课程。大学校园里的企业训练是现代工程教育的理想境界。

2.4改造课程体系传统大学工程教育课程体系如图2所示，它的知识结构体系严谨，层次分明，便于统一教学；注重基础能力和综合素质培养，学生知识基础比较扎实；在严谨的通识教育体系下教学，学生职业适应性强。在校企合作中，中兴通讯NC教育吸收教师进入中兴通讯NC课程开发团队，开展适合本科和高职高专的NC教材编写合作；提高教材的职业针对性，在知识架构中为学生提供有针对性的职业知识教育和足够的技能训练；提高专业教材的技术性，大幅减少技术理论和概述性介绍，课程体系的设置采用“理论够用原则”；中兴通讯学院从2007年开始实施模块化的课程设计，目前新课程的开发平均仅需不到一个月的时间，保持教材内容对新技术的跟随性，有效解决讲述时鲜技术的难题；开发的教材具有很好的可读性，极大地促进了教学和学习效率；课程体系反映了专业技术体系，而不搞人为割裂。

2.5改善教学方法，提高学生学习效率中国通讯业经历了近十年的飞速发展，产业技术日新月异。传统的通讯教学方法能够让学生奠定扎实的理论基础，但其重通讯理论而轻技术应用，学生在横向联系通讯知识、处理实际问题、掌握行业实用技能等方面缺乏能力，常常无法在短时间内适应实际工作。中兴通讯NC工程教育针对通讯专业知识模块化、域化的特点，运用企业大学的教学理念，设计出一套NC-MIMPS教学法，它代表了中兴通讯NC教育在教学模式领域研究的5个核心思想。M—模块化的构架(Modularization)I—分层-交织的内容(Interlacement)M—任务驱动力(Mission-driven)P—研究型实训方式(Practical-research)S—自我评价(Self-evaluation)

2.6构建持续发展的环境近十年来，我们看到了西门子、ABB、丰田、微软等跨国公司对中国教育的捐赠式投入。中国的企业还更多停留在希望工程的慈善事业，或希求以合作取得高校免费资源的阶段。在社会一致声讨教育系统的责任时，我们忽略了企业应该对教育承担的责任和义务。现时代，中国企业一直在索取大学的人才培养成果，而基本没有为大学工程教育提供系统或有针对性的付出。同样，在通讯行业，除几所邮电大学与通讯行业的企业有一定联系外，绝大多数的通讯工程专业没有从通讯企业获得帮助。我们没有四大运营商支持大学教育的数据，同样，中国的通讯设备制造商也都没有到达能够开始从容地思考奉献教育的阶段。与德国、美国等成熟工业国家的以社会资金为主支撑职业教育发展的模式相比，我国的校企合作尚处于较浅层面。或者说，我们的大学教育在孤独中前进！在面向企业的调研及与高校的沟通中，我们发现通讯企业(运营商、设备商及服务商)除了校园招聘活动外，极少与高校开展研究、联合培养等互动式发展活动，绝大多数高校老师更是游离于通讯行业之外。这使通讯专业的学生实习很少能进入真正的通讯企业，通讯工程专业的发展日益枯竭。理想的工程教育过程应该是：针对性培养方案制定→工程实训为主体的教学过程→企业实习验证→就业。这需要高校走出校园，把专业发展和企业、行业融合在一起，主动寻找本专业的发展土壤；也需要企业主动承担对教育的责任和义务，构建持续发展的环境。毕竟，企业是教育的最终受益者！在校企合作过程中，中兴通讯NC教育牵头区域通信行业企业合作，形成通信专业建设和企业人才培养的共生关系，始终坚持通信专业的发展以行业或企业群为背景，进行了专业、企业和行业的深度融合。在不久的将来，企业与高校会在人才培养的问题上达成共识，找准自己的位置，共同为社会的发展和进步贡献出自己的一份力量。