项目监理论文范文10篇

时间:2023-03-24 15:37:14

项目监理论文

项目监理论文范文篇1

【摘要】文章对工程监理和项目管理进行了比较分析,提出了工程监理与项目管理接轨的思路,并对工程监理向项目管理接轨提出了几点建议。【关键词】工程监理项目管理接轨【中图分类号】【文献标识码】A【文章编号】1007-7723(2005)10【收稿日期】2005-06-11【作者简介】吴凯,供职于广西柳州市宏基工程建设监理有限责任公司。随着经济的发展和改革的深入,我国工程监理将向两个方面发展:一是考虑我国特点,大部分监理企业向专业化及其旁站监理发展;二是考虑国际接轨,一部分监理企业有条件的可向全过程、全方位项目管理发展。两者相辅相成,互为促进,推动我国监理事业向新的高度和高的水平发展。一、工程监理和项目管理的比较我国工程监理概念是上世纪80年代末根据当时工程建设领域的实际情况而从国外引入的。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程,监理工程为该项目带来了明显的效益,工期大为提前,结算费用比标底大大节约。随后工程监理在全国范围内开展,大致经历了规划准备阶段、试点与稳步发展阶段和全面推广阶段三个阶段。虽然工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一,其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段,工作内容以质量控制和进度控制为主。项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。以下从项目管理的范围、时间、成本、质量四个方面对两者的职责进行比较。(一)范围项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内,并对其他项目管理过程起指导作用。工程项目管理工作内容与范围是在决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段均进行“三控二管理一协调”(即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调),这与工程监理的内容是一致的,只是现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。(二)时间时间管理是项目管理中的一个关键职能,也经常被称为进度管理,它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上,通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,时间管理可以在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是,进度是计划的时间表,应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。我国三峡工程实施了项目管理,其中的进度管理就很有特点,使人很受启发。例如在三峡工程中,工程进度计划分为三个大层次进行管理,即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些,但鉴于三峡工程的特性,三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多,任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分,而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入,形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求,各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致,这个工作自然要由业主来完成,这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。项目具有惟一性,根据不同的项目组织结构,由业主负责,根据自己在项目团队中不同的角色,相互协调、共同搞好工程项目的进度管理。(三)成本项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步进行:1.制订资源计划。资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源(人、设备、材料)。WBS是项目资源计划最基本的输入,需结合各种资源的使用要求,制订出项目的具体资源需求。2.进行成本估计。利用工作细分结构(WBS)、资源需求、资源单价和活动时间估计等成本要素,通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计,即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。3.进行成本预算。利用成本估计及WBS确认的项目的细目,考虑到项目的进度,将成本分配到项目的具体细目上,为每个工作包建立总预算成本(TBC)。一般规律是,当实际成本超过累计预算成本(CBC)时,就要注意调控了。4.进行成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较,再结合项目进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似,但是,由于管理体制的不同,特别是项目财会管理水平的差异,在实际运作中,要与其接轨尚需时间。(四)质量在工程建设监理过程中,监理工程师经常把质量控制当作头等大事来抓,从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出,其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此,项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的,ISO9000与ISO10006相互支持,相得益彰。综上所述,项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。但是根据我国目前的情况,工程监理和项目管理还存在以下方面的不同。1.工程监理的范围仅限于项目施工阶段,而项目管理则强调全过程都可以介入项目。2.工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主,投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及到业主项目管理的所有方面,即投资、质量、进度控制。3.与业主关系的定位不同,监理单位与项目法人是委托关系,监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主利益,是业主忠实的顾问和助手。二、工程监理和项目管理接轨(一)市场主体项目管理市场的竞争主体是承担项目管理业务的工程咨询公司。目前,我国专业化承担全过程项目管理服务的项目管理公司甚少,许少监理公司已经意识到与项目管理接轨的重要性,纷纷更名为项目管理公司,或者在原有监理公司下成立新的项目管理公司。监理公司与项目管理公司接轨,存在更名的必要性,原因如下:1.监理公司目前的服务范围仍停留在施工阶段,“工程监理”几乎成了施工阶段质量监督的代名词,否则有可能存在监理公司在承接前期策划业务时不被接受的尴尬。2.“监理”一词虽然在行业内翻译为“ProjectManagement”,但是许多外商投资项目却按照中文字面意思理解为“Supervision”,这使得我国工程监理公司入世后很难与国外项目管理公司竞争。若是监理公司与项目管理公司接轨时,在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司,组织监理公司的精兵强将拓展项目管理业务。这样既有利于原有监理公司保持较为完整的构架继续人事监理业务,也有利于项目管理公司不带包袱高标准地规划和操作。随着我国入世,国外项目管理公司将越来越多地介入到国内项目管理市场,国内监理单位将面临更多与国外项目管理公司联合的机会。我国国内工程建设市场是世界上最大的市场之一,国内市场的竞争也将越来越国际化,与国外项目管理公司联合成立新的项目管理公司,充分发挥双方的优势,也会成为项目管理市场主体形成的另一重要方式。(二)项目管理人力资源建设项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。人力资源禀赋将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要因素。因此项目管理公司应该把人力资源建设当作事关公司生死存亡的大事来抓。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。具体地说,必须掌握各类基础知识和专业技术知识;具有信息收集、整理、加工、存储的能力,实践能力,解决问题的能力,组织协调能力,分析判断能力,综合表达能力和创新能力;咨询从业人员要有良好的职业道德,对社会、对国家、对客户有强烈的责任感,做到诚信公正,严守秘密。不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司,要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。我国目前监理从业人员中,技术人员较多,知识结构不够合理,缺乏法律、经济和管理知识,既懂技术又懂管理的复合型人才缺口很大。参考国外知名项目管理公司的人才知识结构,我国项目管理目前急需充实既能掌握和熟悉国家经济政策法规、又精通一定领域专业技术的复合型人才,熟悉市场调查和预测分析的人才,善于经济评价和风险分析的人才,具有技术创新意识的人才,熟练运用国际惯例、能够进入国际咨询市场参与竞争的人才,2004年我国第一次咨询工程师(投资)资格考试就是为这方面的人才做了准备。【参考文献】[1]谢坚勋,叶勇,欧阳光辉,等.浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理,2004,(2).[2]黄金枝,斜逢光,等.工程监理向项目管理发展的若干问题探讨[J].技术经济与管理研究,2004,(3).[3]常言腾,对现阶段开展工程项目管理工作的几点建议[J],建设监理,2003,(6).[4]潘振海.项目管理和工程监理“接轨”[EB/OL].2005-01-08.

项目监理论文范文篇2

关键词:项目监理部;规范化;管理

项目监理部是监理公司与建设单位签订监理合同之后,为履行监理义务而在施工现场组建的、代表公司监督管理具体工程项目的职能机构。项目监理部由总监理工程师、总监理工程师代表(必要时配备)、专业监理工程师、监理员以及文档管理人员(大中型工程应配备)组成。总监一般由公司任命,其他监理工作人员的数量、专业分工、岗位职责等由总监根据监理规范、合同要求、工程类别、规模、技术复杂程度、监理人员素质等确定。项目监理部成立后,在总监的组织下,以监理合同、施工合同、施工图纸、质量验收规范以及监理规范等为依据,围绕监理目标,监理部成员各司其责,协同开展各项监理工作。

一、目前监理市场存在的问题

我国全面推行监理制度已有十五年时间,目前国家在监理公司资质管理、经营管理、监理人员执业资格考试、注册管理等方面取得了显著成效。各地区监理市场的运行、监理公司的管理以及监理工作的规范化方面已有了长足的进步。然而,由于监理公司和监理注册人员的日益增多,监理市场的恶性竞争和非规范化管理状况也越来越严重。比如,一些监理公司为了节约监理成本,通过减少监理投入(如检测设备配备不足、减少现场监理人员数量和工作时间)、降低监理服务质量(如缩减监理服务内容、派驻缺乏经验的年轻监理人员、减少检查次数)、放松管理(公司对监理人员不认真工作、向施工单位“吃、拿、卡、要”等现象睁一只眼闭一只眼)等方式维持生存。再加上一些建设单位对监理工作的认识不到位(认为监理工作可有可无,随意压低监理费用,把监理单位仅仅作为自己的质检部门等)和有些施工单位不配合(对监理方下达的通知不理不睬,甚至威胁监理工作人员)等因素,造成监理单位生存环境日益恶劣,监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难,管理上也越来越不规范。在这种情况下,工程质量、进度、投资和安全无法实施有效监控。这样的监理管理状况,反过来也加强了人们对监理工作重要性的忽视,造成了监理单位信誉下降和监理取费的日益降低,监理单位生存越发困难,与国际接轨更成为梦想。

为了改变上述恶性竞争所带来的不规范管理现象,笔者认为,除了不断完善国家建设方面法律法规体系、加强对建筑市场的行政管理力度、增强监理公司规模和实力外,还应该大力加强项目监理部自身的规范化管理,有效提高监理服务质量。本文就如何实施项目监理部的规范化管理谈谈自己的看法。

二、什么是规范化管理

规范化管理是对每个被管理者的职位、职权和职责进行合理设置,规定明确的工作标准、运行程序和规范制度,使组织和个人的行为、每项工作都遵循一定的标准和机制运行。规范化管理贯穿于管理活动的全过程。

项目监理部的规范化管理就是通过合理设置监理部的人员数量、专业分工、职位、职权和职责,规定明确的监理工作制度、工作程序和工作标准,把项目监理部各项监理活动全部纳入规范化管理,实现对监管活动的全程管理。

三、规范化管理的基本特点

规范化管理具有四个基本特点。一是结构化特点。即管理系统是有内部结构的,其内部结构由若干层次和功能模块组成。规范化管理不仅要细化、深入到各层次和功能模块,并且要使各层次和功能模块形成一个协调统一的有机整体。二是信息化特点。即利用电脑和网络把各项资源信息(包括活动、记录、成果、设备仪器等)数据化、集成化,便于资源共享和利用。信息化是规范化管理的基本手段和实现形式。三是标准化。即用统一规范的工作标准和操作规程进行管理,使管理过程清晰、顺畅,便于专业化分工和数据化,提高工作效率,确立工作责任。四是制度化。即规范化管理的各个层面和环节都必须按照制度运行,运行体系同时是一个完整的规则体系。

四、项目监理部怎样实施规范化管理

根据对上述规范化管理的概念和特点的理解,结合项目监理部的具体监理工作,笔者认为,要实施项目监理部的规范化管理,就必须重点做好以下几方面的工作:

1、组建结构合理、功能全面、务实高效的项目监理部。首先,要重视项目总监的选拔和任命。根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程监理规范》,项目总监受监理单位法人代表的授权,全权代表监理单位全面履行监理委托合同,主持项目监理机构的工作。项目总监是监理单位在监理工程项目上设置的最高岗位职务,是项目监理部的直接领导,承担相应的行政管理责任,是公司的形象代表,是全体监理人员的表率。总监选得好,才能有效带动项目监理部开展规范化管理。因此,监理公司要选派责任心强、领导能力强、有合作精神、专业知识扎实、监理经验丰富、组织协调能力强和有良好工作作风的总监。其次,要合理配备专业监理工程师和监理员。总监应根据工程需要和公司实际情况,按照“持证上岗、结构合理、专业配套、数量合适、职责明确、精简高效”的原则进行配备。如果工程规模太大,还可考虑配备总监代表和专职文档管理人员。2、制定科学合理的制度体系(包括监理管理制度和监理工作制度)。监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。

监理管理制度主要包括职业道德、现场记录、人员交接、信息处理、文件管理、监理档案管理、考勤办法、监理用品管理等方面的制度。这些制度主要是规范项目监理部的人、财、物和管理方式。

监理工作制度是监理人员从事具体监理工作时应遵循的规定和要求。为了制定科学、合理、系统、规范、可操作的工作制度,就需要深入研究项目监理部的监理工作内容。项目监理部的监理工作主要有:图纸会审,编制监理文件,监理交底,施工组织设计审批,开工报告审批,分包单位资格审核,材料﹑设备及构配件检验,施工放线成果复合,工程变更审核和处理,试件见证取样,工序交接检查,隐蔽工程验收,检验批、分项、分部工程质量验收,工程质量事故处理,质量技术签证,签发监理通知,施工进度控制,工程计量,投资控制,工程竣工验收,工程索赔处理,召开监理工作会议,旁站监理,安全检查,编制监理月报,监理日志记录等。为了规范这些工作,每一项监理工作都应制定相应的工作制度。如:文件﹑图纸审核制度,技术交底制度,开工报告审批制度,材料﹑构配件检验及复验制度,设计变更审核制度,隐蔽工程检查制度,工程质量检验制度,工程质量事故处理制度,施工进度监督及报告制度,投资监督制度,工程竣工验收制度,监理日志和会议制度,收发文制度,审批制度,旁站制度,安全管理制度,监理例会制度,月报制度等。

在制定制度时,要注意以下几点:(1)集思广益;(2)与公司内部管理制度相吻合;(3)要与具体工程内容、建设单位要求等匹配,具有应变性和灵活性;(4)不断调整和完善。

3、严格执行各项制度。制度出台后,项目监理部各职能部门、总监、专监以及监理员在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行。若认为制度不合理,可及时向总监反映,由总监考虑是否需要按规定程序进行修订。所有的制度都必须进行有效的督促检查,检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此,还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价,找出项目监理部工作的不足和优秀经验,采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然,制度的执行也要考虑以人为本,讲究人性化管理,把原则性与灵活性很好地结合起来。

4、强化目标管理。目标管理是规范化管理的核心。监理工作的目标来自于合同。通过对监理合同和施工合同的深入细致研究,可以明确监理工作目标、任务、内容、范围和步骤,同时对合同所约定的各方的权利、义务等有一个客观、全面、准确的理解和认识,为有效开展目标管理做好准备。同时,也为各项制度的制定提供合同依据。

5、制定各项监理工作的工作程序和工作标准,规范各项监理活动。《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求,结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入研究,明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等,并在公司的指导下制定工作程序和工作标准,形成监理工作的流程图和标准体系,使整个监理过程程序化和标准化。

6、采用现代信息技术,实现监理工作信息化、网络化。信息化、网络化是规范化管理的重要工具和手段。目前,多数项目监理部都配备有电脑、传真机、打印机、网络等办公自动化设备。监理资料、表格等都可通过电脑填写和汇总整理,项目各方网上联络、文件传输也比较方便,十分便于管理,特别是异地管理。有了信息化的硬件手段,各项监理工作更易实现规范化管理。

7、强化岗位职责,加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识,提高监理人员的素质,提高监理服务的质量和成效,总监可配合监理公司定期对监理人员进行培训,在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。而且,按照公司的奖惩规定,定期对监理部工作人员进行考核,包括目标考核和绩效考核,考核结果与工资、奖金等挂钩。通过这些措施,使监理部人员更加重视和实施规范化管理。

8、加强沟通,取得建设单位、施工单位的支持和理解。在工程施工中,要使规范化管理能够真正得到有效实施,仅靠监理部自身是不够的,还需要得到监理公司的支持、建设单位和施工单位的理解与配合。监理部要把规范化管理的目标、要求、实施方案、具体措施等与建设单位和施工单位充分沟通,取得他们的支持。

9、加强监理部办公室形象、工作人员用语、着装的规范化。监理部办公室墙上要张贴公司资质等级证书、营业执照、监理部组织机构图、总监工作职责、专监工作职责、监理员工作职责、监理工作总程序、旁站监理部位表、材料和试件取样送检计划表、晴雨表等文件资料,办公室内干净整洁,桌椅、资料摆放整齐,文件归档规范,安全帽挂设整齐等。工作人员用语礼貌、文明、专业,着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象,展示公司的实力,增强公司的信誉,为公司以后承揽监理业务打下基础。

10、监理公司应加大检测设备、仪器的投入。一定数量和规模的检测仪器、设备既是监理公司实力的体现,又是项目监理部对工程质量进行检查和检测的需要,同时还是监理公司有能力履行监理义务的一种保证。检测仪器、设备可由监理公司统一管理,各项目监理部需用时可按公司规定借出使用。

总之,项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程,涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工,甚至会受到有关方面的阻力,但对企业的发展和工程项目的监理而言,规范化管理是极其重要的。所以,我们要做的就是不断地积累和创新,充分发挥项目监理部的团队优势,力求在实现监理目标的同时,创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境。

参考文献

[1]邓学海,程道亨.企业规范化管理问题思考.黑龙江水利科技,2006(4)

[2]李清立,田杰芳.建设工程监理:项目总监理工程师管理实务.清华大学出版社,北方交通大学出版社,2003

项目监理论文范文篇3

经过二十年的摸索研究,我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验,并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调,建立相适应的组织机构、项目管理体系,便可形成全过程项目管理的初步框架。

因此高水平的监理公司,尤其是具备多项资质的公司,以监理业务为核心,拓展上下游服务链,逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。

现阶段监理企业创建管理公司必须具备以下三个方面的能力:一是人力资源充足。项目管理的核心是管理人员,因此进行项目管理服务时,前期的策划极为重要,基本要把项目整个管理过程反映出来,监理企业向工程项目管理企业转型,必须有几个管理技术全面的核心人物,如工程的、经济的、财务的等等。二是组织管理能力。建设工程是庞大的系统工程,既要有核心人物,又要有严谨科学的管理手段,必须科学计划,严密组织,严格管理,相互协调,步调一致。三是抗风险的能力。企业抗风险的能力,应当是企业的经济实力。工程项目管理具有一定的风险,决策上的失误,管理上的漏洞,施工人员的素质,季节气候的影响因素等,都可能给工程投资、质量、安全造成经济损失。因此,要创建项目管理公司的单位必须是具有一定资质的大型监理单位。同时,必须充分重视创建工程项目管理企业的前期工作:

(1)提高认识,明确目标

创建单位要充分认识到工程项目管理服务是服务业的重要组成部分,是国际通行的工程项目管理组织模式;创建工程项目管理企业是适应国务院关于深化投资体制改革和加快发展服务业的政策要求,是工程建设领域工程项目管理专业化、社会化、科学化发展的市场需要,也是工程监理单位拓展业务领域、提升竞争实力的有效途径。创建单位应结合自身的实际情况,制订创建工程项目管理企业的发展战略和实施计划。

(2)完善组织机构,健全运行机制

创建单位应根据工程项目管理服务的需求,设置相应的企业组织机构,建立健全项目管理制度,逐步完善工程项目管理服务的运行机制。应按照工程项目管理服务的特点,组建项目管理机构,制定项目管理人员岗位职责,配备满足项目需要的专业技术管理人员,选派具有相应执业能力和执业资格的专业人员担任项目经理。

(3)完善项目管理体系文件,应用项目管理软件

创建单位应逐步建立完善项目管理程序文件、作业指导书和基础数据库,应用先进、科学的项目管理技术和方法,改善和充实工程项目管理技术装备,建立工程项目管理计算机网络系统,引进或开发项目管理应用软件,形成工程项目管理综合数据库,在工程项目管理过程中实现计算机网络化管理,档案管理制度健全完善。

(4)实施人才战略,培养高素质的项目管理团队

创建单位应制定人才发展战略,落实人才培养计划,通过多种渠道、多种方式,有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才,特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才,并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力,培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。

(5)树立良好的职业道德,诚信开展项目管理服务

创建单位应通过交流、学习等方式不断强化职业道德教育,制定项目管理职业操守及行为准则,严格遵守国家法律法规,执行标准规范,信守合同,能够与业主利益共享、风险同当地开展项目管理服务活动。同时,必须充分重视外部环境条件建设:

(1)各地建设主管部门要从本地实际出发,优先选择具有综合工程监理企业资质或具有甲级工程监理企业资质、甲级工程造价咨询企业资质、甲级工程招标机构资格等一项或多项资质的大型工程监理单位,加以组织和引导,促使其积极参与创建工程项目管理企业。要在深入动员的基础上,制定周密的计划,并组织其实施,帮助创建单位落实规定的条件,使其能顺利开展项目管理业务。

项目监理论文范文篇4

依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策,其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成,满足业主对项目的需求和期望。工程项目管理主要有如下方式:

(1)项目管理服务(PM)

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

(2)项目管理承包(PMC)

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

(3)根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务:

(1)在工程项目决策阶段,为建设单位进行项目策划和可行性分析,编制可行性研究报告;

(2)完成工程初步设计工作;

(3)协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受建设单位委托监督合同的履行;

(4)在工程项目实施阶段,为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务,代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制;

(5)法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务,应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务,联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托,按照合同约定承担工程项目管理业务时,不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务,也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。1规划设计任务书;

2项目报建;

3规划、设计、采购、施工招投标;

4主持参与规划设计方案优化;

5施工过程项目管理;

6主持参与竣工验收等。1项目后评估;

2项目经营策划;

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础,以工程项目管理技术为手段,以工程项目管理服务为主业,具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术,通过提供项目管理服务,创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征:

(1)具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力,能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告,在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务,代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定,可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

(2)具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系,在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

(3)掌握先进、科学的项目管理技术和方法,拥有先进的工程项目管理软件,具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库,能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

(4)拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

(5)具有良好的职业道德和社会责任感,遵守国家法律法规、标准规范,科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容

参考文献

[1]蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京:中国电力出版社,2006.10

[2]周建国工程项目管理北京:中国电力出版社,2006.8

项目监理论文范文篇5

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

(2)项目管理承包(PMC)

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

(3)根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务:

(1)在工程项目决策阶段,为建设单位进行项目策划和可行性分析,编制可行性研究报告;

(2)完成工程初步设计工作;

(3)协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受建设单位委托监督合同的履行;

(4)在工程项目实施阶段,为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务,代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制;

(5)法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务,应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务,联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托,按照合同约定承担工程项目管理业务时,不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务,也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。1规划设计任务书;

2项目报建;

3规划、设计、采购、施工招投标;

4主持参与规划设计方案优化;

5施工过程项目管理;

6主持参与竣工验收等。1项目后评估;

2项目经营策划;

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础,以工程项目管理技术为手段,以工程项目管理服务为主业,具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术,通过提供项目管理服务,创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征:

(1)具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力,能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告,在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务,代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定,可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

(2)具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系,在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

(3)掌握先进、科学的项目管理技术和方法,拥有先进的工程项目管理软件,具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库,能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

(4)拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

(5)具有良好的职业道德和社会责任感,遵守国家法律法规、标准规范,科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容

参考文献

[1]蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京:中国电力出版社,2006.10

[2]周建国工程项目管理北京:中国电力出版社,2006.8

项目监理论文范文篇6

关键词:项目管理;工程监理;并行管理

一、项目管理和建设监理两种管理模式的异同

1.不同点。(1)定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象,在既定的约束条件下,为了最优地实现工程建设项目目标,根据工程建设项目的内在规律,对从项目构思到项目完成(指项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调和控制,以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业,接受建设单位的委托和授权,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同,综合应用法律、经济、组织和技术手段,对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束,确保建设行为的合法性、科学性和经济性,使工程建设投资活动好快省地进行,取得最大投资效益的微观监督管理活动。(2)范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段,而项目管理则是对项目的全过程进行管理。(3)内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调,但在中国现行阶段,工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制,而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及业主项目管理的所有方面,如投资控制、进度控制、质量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系,监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主的利益,是业主忠实的顾问和助手。

2.相似点。(1)范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容,并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理,与工程监理的内容是一致的,只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。(2)时间。时间管理也经常被称为进度管理,它是控制项目时间的关键一环。与此同时,时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。(3)成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较,再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似,但是由于管理体制不同,特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中,要与其接轨尚需时间。(4)质量。在工程建设监理过程中,质量控制是监理工程师最为重视的一个方面,一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出,其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此,项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。

二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式

由项目管理公司业主行使部分权力,为业主方提供决策支持,增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同,另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分,应置于项目管理公司的领导之下,在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调,使影响监理目标实现的各方主体有机配合,使监理工作实施和运行过程顺利。

三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容

(一)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工

施工阶段是建设监理的主要工作阶段,从程开工到竣工验收,监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势,但尚无成熟的模式,特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。

(二)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作

1.对施工总包单位的管理。(1)质量方面。先由监理方提出审核意见,再报送项目管理方确认后进行实施,要加强现场参与意识,对主要原材料的监督管理主要由监理方负责,项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督,确保质量目标的全面实现。(2)进度方面。除施工总进度外,要求施工总包单位编制周进度计划,突出关键工作,找出重要控制节点。监理方先审核,如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方,由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目,项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备的采购等)。(3)投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一,贯穿于项目建设的全过程,其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下,采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施,在项目建设的各个阶段对费用进行控制,将项目费用控制在限额范围内,使建设项目投资发挥最大的经济效益。(4)工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性,又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响,并就拟变更的部分进行充分的分析、论证,权衡其对项目的工期、投资、质量的影响,及是否会引起索赔等,同时尊重业主的意愿。

2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理,但对于部分专业分包单位,其施工方案的确认,进场时间以及施工计划和现场管理等,都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。

3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划,以指导具体的采购工作。

4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分,项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件,建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。

5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作,如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作,以保证项目正常有序地进行。公务员之家

6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议,如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。

7.HSE管理(健康、安全、环保管理)。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量,监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作,做好现场安全文明环保施工的监督工作,保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。

四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策

针对这些问题,下面提出一些解决的方法:

1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分,项目管理在这部分的介入应当慎重,取代监理不是明智的选择,对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠,会使承包商无所适从,影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观,应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制,以合同和组织手段支持监理的工作,以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实,实现项目管理和建设监理的有机结合。

2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节,监理介入很少,在部分环节的控制有名无实,形成建设监理的空档和弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机,项目管理应代表业主,利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作,或对监理的工作进行指导,以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的强势部分。

3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素,项目管理公司应该把人力资源建设当做重点,不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司,要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中,技术人员较多,知识结构不够合理,缺乏法律、经济和管理知识,既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规,同时又精通一定专业领域技术的复合型人才,熟悉市场调查和预测分析人才,善于经济评价和风险分析的人才,具有技术创新意识的人才,熟悉运用国际惯例,能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。

参考文献:

[1]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.

[2]张向东,周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社,2005.

[3]杨文士.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994.

项目监理论文范文篇7

1.1建立标准和工作规范

各个企业都应有自己独特的项目管理标准和工作规范,对比工程监理,项目管理的不同之处则是,除了完成自身相应的专业服务以外,还存在项目决策和工程建设全过程组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自身特色且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应与企业自身的内部基本管理制度相结合,属于自身企业文化与精神设计的主要体现,将该标准和工作规范作为企业员工的业务手册进行运用,进一步在企业正常运行中发挥着重要资源保障的作用。

1.2市场环境的努力开拓

目前,在我国工程市场中,项目管理企业不可能全部将承担的工作交给监理公司进行完成,即使对于已经完成转型的项目公司而言,也不能将完全接手工程项目的全部管理。作为企业建筑监理公司所需承担的内容,也在未来发展中发挥着主要方向的作用。除了做好上述工作以外,还应加大业主的宣传力度,努力开拓市场,使项目管理的全过程、意义、管理内容以及委托项目管理工程的专业化管理开展的重要性等内容向业主方进行主动介绍,通过宣传和开拓市场,从而应用与政府投资或私人投资的业主中,使建筑对项目管理的重要性和重要意义得到逐渐掌握。

2工程监理与工程项目管理中存在的联系

从我国工程管理制度、工程监理和工程项目管理所包含的内容进行分析,两者在施工质量、工程资金管理等方面有着相同之处,例如:项目管理的项目成本管理,主要包括:资源计划的制定、成本估计、成本雨伞以及成本控制几步。工程监理对投资控制的主要思路是对比实际支出和计划投资,与项目进展相结合实施调控。但两者并非属于完全等同的,避免出现混淆的情况。

3工程监理与工程项目管理的不同之处

3.1具有不同的法律地位虽然工程监理和工程项目管理都是对项目目标进行控制而开展的相关管理活动,但却有不同的法律地位存在,作为我国建设领域运用的基本制度之一,工程监理是国家强制推行的法定管理制度。国家倡导实施的一种工程项目管理方法则是不同的工程项目管理,并不属于法定管理制度。对于建设工程是否对他人进行委托的项目管理、如何将项目管理的业主或建设单位自主的市场行为进行实施都不会有法律法规方面的制约存在。

3.2具有不同的实施主体

在建立我国工程制度时,工程监理的实施只能通过工程监理资质的监理或咨询企业进行开展,项目业主或建设方向监理单位进行委托,从而开展工程监理工作,为其提供约定的管理服务,其本质控制在建设项目管理范围以内。也就是说,任何关系到工程建设实施单位都应开展的管理活动则是工程项目管理,而并非只是建设单位才能实施工程项目管理的,在工程监理或工程咨询单位中,工程项目管理也并非是其专有的业务领域。

3.3具有不同的服务对象

与国家惯例相结合,工程咨询机构既能服务于业主和建设方,又能在设计机构、金融、担保机构、施工单位中进行服务,对工程总承包管理进行开展,甚至可以结合承包工程。作为建设单位的代表,工程监理方在项目管理中仅能代表建设方,虽然由于项目不同也会有不同的具体要求存在,但在问题处理上,无论是原则、方式还是方法上却有完全一致的特点。

3.4具有不同的业务范围

先阶段,我国工程监理的主要实施阶段则是施工阶段的阶段,其运用通常作为监理实施初期的特殊情况。结合我国工程监理制度的设计构想,工程监理业务范围除了包括监理施工阶段以外,还包括多个不同阶段,例如:工程立项、工程设计、设计前期、施工招标、项目试运行以及工程保修等,整个过程则被称之为全过程监理。工程监理业务范围的开展是围绕建设项目管理进行的。而工程项目管理的开展则应结合投资、建设、设计、施工、供应、金融及保险等工作,业务范围除了监理范围以外,还包含:工程投标报价、设计管理、施工管理、项目总承包管理。

4工程监理与工程项目管理之间的相同之处

4.1相同的质量控制

在项目质量管理中,工程质量管理内容表明,主要质量控制标准应满足ISO10006和ISO9000质量体系标准的要求,对统一的质量控制方案提出。而在工程建设监理过程中,监理人员最为关注的另一方面则是质量控制。一般应严格按照ISO9000质量保证体系要求进行控制。所以,在质量管理方面,工程监理和工程项目管理所执行的要求和标准是相符的。

4.2相同的成本控制

工程监理存在极为清晰的成本控制思路,即对比计划投资和实际支出,再与项目的进度相结合实施相应的调控。工程项目管理中,成本管理的内容主要包括以下几方面:(1)资源计划的制定。(2)估算成本。(3)预算成本。(4)控制成本。

4.3相同的进度管理

作为项目能否顺利完成的关键因素,进度管理在运用中主要通过对工作周期的调整和合理工作排序方式的确定,使项目时间要求得到合理满足的前提下,将成本与相关资源配置达到最佳的效果。在项目进度控制方面,工程监理的进度管理与工程项目管理说采用的方法基本相符。

5结语

项目监理论文范文篇8

关键词:项目监理部;规范化;管理

项目监理部是监理公司与建设单位签订监理合同之后,为履行监理义务而在施工现场组建的、代表公司监督管理具体工程项目的职能机构。项目监理部由总监理工程师、总监理工程师代表(必要时配备)、专业监理工程师、监理员以及文档管理人员(大中型工程应配备)组成。总监一般由公司任命,其他监理工作人员的数量、专业分工、岗位职责等由总监根据监理规范、合同要求、工程类别、规模、技术复杂程度、监理人员素质等确定。项目监理部成立后,在总监的组织下,以监理合同、施工合同、施工图纸、质量验收规范以及监理规范等为依据,围绕监理目标,监理部成员各司其责,协同开展各项监理工作。

一、目前监理市场存在的问题

我国全面推行监理制度已有十五年时间,目前国家在监理公司资质管理、经营管理、监理人员执业资格考试、注册管理等方面取得了显著成效。各地区监理市场的运行、监理公司的管理以及监理工作的规范化方面已有了长足的进步。然而,由于监理公司和监理注册人员的日益增多,监理市场的恶性竞争和非规范化管理状况也越来越严重。比如,一些监理公司为了节约监理成本,通过减少监理投入(如检测设备配备不足、减少现场监理人员数量和工作时间)、降低监理服务质量(如缩减监理服务内容、派驻缺乏经验的年轻监理人员、减少检查次数)、放松管理(公司对监理人员不认真工作、向施工单位“吃、拿、卡、要”等现象睁一只眼闭一只眼)等方式维持生存。再加上一些建设单位对监理工作的认识不到位(认为监理工作可有可无,随意压低监理费用,把监理单位仅仅作为自己的质检部门等)和有些施工单位不配合(对监理方下达的通知不理不睬,甚至威胁监理工作人员)等因素,造成监理单位生存环境日益恶劣,监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难,管理上也越来越不规范。在这种情况下,工程质量、进度、投资和安全无法实施有效监控。这样的监理管理状况,反过来也加强了人们对监理工作重要性的忽视,造成了监理单位信誉下降和监理取费的日益降低,监理单位生存越发困难,与国际接轨更成为梦想。

为了改变上述恶性竞争所带来的不规范管理现象,笔者认为,除了不断完善国家建设方面法律法规体系、加强对建筑市场的行政管理力度、增强监理公司规模和实力外,还应该大力加强项目监理部自身的规范化管理,有效提高监理服务质量。本文就如何实施项目监理部的规范化管理谈谈自己的看法。

二、什么是规范化管理

规范化管理是对每个被管理者的职位、职权和职责进行合理设置,规定明确的工作标准、运行程序和规范制度,使组织和个人的行为、每项工作都遵循一定的标准和机制运行。规范化管理贯穿于管理活动的全过程。

项目监理部的规范化管理就是通过合理设置监理部的人员数量、专业分工、职位、职权和职责,规定明确的监理工作制度、工作程序和工作标准,把项目监理部各项监理活动全部纳入规范化管理,实现对监管活动的全程管理。

三、规范化管理的基本特点

规范化管理具有四个基本特点。一是结构化特点。即管理系统是有内部结构的,其内部结构由若干层次和功能模块组成。规范化管理不仅要细化、深入到各层次和功能模块,并且要使各层次和功能模块形成一个协调统一的有机整体。二是信息化特点。即利用电脑和网络把各项资源信息(包括活动、记录、成果、设备仪器等)数据化、集成化,便于资源共享和利用。信息化是规范化管理的基本手段和实现形式。三是标准化。即用统一规范的工作标准和操作规程进行管理,使管理过程清晰、顺畅,便于专业化分工和数据化,提高工作效率,确立工作责任。四是制度化。即规范化管理的各个层面和环节都必须按照制度运行,运行体系同时是一个完整的规则体系。

四、项目监理部怎样实施规范化管理

根据对上述规范化管理的概念和特点的理解,结合项目监理部的具体监理工作,笔者认为,要实施项目监理部的规范化管理,就必须重点做好以下几方面的工作:

1、组建结构合理、功能全面、务实高效的项目监理部。首先,要重视项目总监的选拔和任命。根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程监理规范》,项目总监受监理单位法人代表的授权,全权代表监理单位全面履行监理委托合同,主持项目监理机构的工作。项目总监是监理单位在监理工程项目上设置的最高岗位职务,是项目监理部的直接领导,承担相应的行政管理责任,是公司的形象代表,是全体监理人员的表率。总监选得好,才能有效带动项目监理部开展规范化管理。因此,监理公司要选派责任心强、领导能力强、有合作精神、专业知识扎实、监理经验丰富、组织协调能力强和有良好工作作风的总监。其次,要合理配备专业监理工程师和监理员。总监应根据工程需要和公司实际情况,按照“持证上岗、结构合理、专业配套、数量合适、职责明确、精简高效”的原则进行配备。如果工程规模太大,还可考虑配备总监代表和专职文档管理人员。

2、制定科学合理的制度体系(包括监理管理制度和监理工作制度)。监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。

监理管理制度主要包括职业道德、现场记录、人员交接、信息处理、文件管理、监理档案管理、考勤办法、监理用品管理等方面的制度。这些制度主要是规范项目监理部的人、财、物和管理方式。

监理工作制度是监理人员从事具体监理工作时应遵循的规定和要求。为了制定科学、合理、系统、规范、可操作的工作制度,就需要深入研究项目监理部的监理工作内容。项目监理部的监理工作主要有:图纸会审,编制监理文件,监理交底,施工组织设计审批,开工报告审批,分包单位资格审核,材料﹑设备及构配件检验,施工放线成果复合,工程变更审核和处理,试件见证取样,工序交接检查,隐蔽工程验收,检验批、分项、分部工程质量验收,工程质量事故处理,质量技术签证,签发监理通知,施工进度控制,工程计量,投资控制,工程竣工验收,工程索赔处理,召开监理工作会议,旁站监理,安全检查,编制监理月报,监理日志记录等。为了规范这些工作,每一项监理工作都应制定相应的工作制度。如:文件﹑图纸审核制度,技术交底制度,开工报告审批制度,材料﹑构配件检验及复验制度,设计变更审核制度,隐蔽工程检查制度,工程质量检验制度,工程质量事故处理制度,施工进度监督及报告制度,投资监督制度,工程竣工验收制度,监理日志和会议制度,收发文制度,审批制度,旁站制度,安全管理制度,监理例会制度,月报制度等。

在制定制度时,要注意以下几点:(1)集思广益;(2)与公司内部管理制度相吻合;(3)要与具体工程内容、建设单位要求等匹配,具有应变性和灵活性;(4)不断调整和完善。

3、严格执行各项制度。制度出台后,项目监理部各职能部门、总监、专监以及监理员在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行。若认为制度不合理,可及时向总监反映,由总监考虑是否需要按规定程序进行修订。所有的制度都必须进行有效的督促检查,检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此,还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价,找出项目监理部工作的不足和优秀经验,采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然,制度的执行也要考虑以人为本,讲究人性化管理,把原则性与灵活性很好地结合起来。

4、强化目标管理。目标管理是规范化管理的核心。监理工作的目标来自于合同。通过对监理合同和施工合同的深入细致研究,可以明确监理工作目标、任务、内容、范围和步骤,同时对合同所约定的各方的权利、义务等有一个客观、全面、准确的理解和认识,为有效开展目标管理做好准备。同时,也为各项制度的制定提供合同依据。

5、制定各项监理工作的工作程序和工作标准,规范各项监理活动。《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求,结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入研究,明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等,并在公司的指导下制定工作程序和工作标准,形成监理工作的流程图和标准体系,使整个监理过程程序化和标准化。

6、采用现代信息技术,实现监理工作信息化、网络化。信息化、网络化是规范化管理的重要工具和手段。目前,多数项目监理部都配备有电脑、传真机、打印机、网络等办公自动化设备。监理资料、表格等都可通过电脑填写和汇总整理,项目各方网上联络、文件传输也比较方便,十分便于管理,特别是异地管理。有了信息化的硬件手段,各项监理工作更易实现规范化管理。

7、强化岗位职责,加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识,提高监理人员的素质,提高监理服务的质量和成效,总监可配合监理公司定期对监理人员进行培训,在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。而且,按照公司的奖惩规定,定期对监理部工作人员进行考核,包括目标考核和绩效考核,考核结果与工资、奖金等挂钩。通过这些措施,使监理部人员更加重视和实施规范化管理。

8、加强沟通,取得建设单位、施工单位的支持和理解。在工程施工中,要使规范化管理能够真正得到有效实施,仅靠监理部自身是不够的,还需要得到监理公司的支持、建设单位和施工单位的理解与配合。监理部要把规范化管理的目标、要求、实施方案、具体措施等与建设单位和施工单位充分沟通,取得他们的支持。

9、加强监理部办公室形象、工作人员用语、着装的规范化。监理部办公室墙上要张贴公司资质等级证书、营业执照、监理部组织机构图、总监工作职责、专监工作职责、监理员工作职责、监理工作总程序、旁站监理部位表、材料和试件取样送检计划表、晴雨表等文件资料,办公室内干净整洁,桌椅、资料摆放整齐,文件归档规范,安全帽挂设整齐等。工作人员用语礼貌、文明、专业,着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象,展示公司的实力,增强公司的信誉,为公司以后承揽监理业务打下基础。

10、监理公司应加大检测设备、仪器的投入。一定数量和规模的检测仪器、设备既是监理公司实力的体现,又是项目监理部对工程质量进行检查和检测的需要,同时还是监理公司有能力履行监理义务的一种保证。检测仪器、设备可由监理公司统一管理,各项目监理部需用时可按公司规定借出使用。公务员之家

总之,项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程,涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工,甚至会受到有关方面的阻力,但对企业的发展和工程项目的监理而言,规范化管理是极其重要的。所以,我们要做的就是不断地积累和创新,充分发挥项目监理部的团队优势,力求在实现监理目标的同时,创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境。

参考文献

[1]邓学海,程道亨.企业规范化管理问题思考.黑龙江水利科技,2006(4)

[2]李清立,田杰芳.建设工程监理:项目总监理工程师管理实务.清华大学出版社,北方交通大学出版社,2003

项目监理论文范文篇9

1监理机构设置

当前,我国的监理组织机构尚无固定模式。我们总结和借鉴了同类型水电站工程建设监理的经验,根据本工程特点,在现场设立了棉花滩水电站建设监理中心,实行总监理工程师负责制,组织履行监理合同。监理中心设总监一名,副总监二名。

在监理机构设置时,原规划设4部一室,即计划合同管理部、工程技术部、土建施工监理部、机电安装监理部及办公室。经分析认为:工程技术部与土建施工、机电安装两部工作密切相关,故将技术部的功能分解到土建施工及机电安装部,并在两部分别设技术主管,将原工程技术部的设计管理和施工技术工作,先由有关监理部具体人员完成后,交技术主管进行严格把关。图纸审阅、施工措施批复,先由项目工程师提出初步意见,再由技术主管进一步审核。这样项目工程师首先熟悉了图纸及施工措施,便于现场监理,而技术主管又起到了技术把关的作用,减少了来往文件信息周转环节,提高了工作效率。

原工程技术部的地质及试验工作分解到土建施工监理部,各设两名专职地质工程师和试验工程师,他们除完成本职工作外,尚可兼顾其他监理工作。在土建施工监理部及机电安装监理部,各单项工程设立项目负责人,即项目监理工程师,对现场的质量、进度、安全全面负责,并收集信息反馈到合同部,对控制目标进行分析,重大问题报总监决策调控。

通过精简后的3部一室,在总监领导下职责分明,相辅相承,使工程质量、进度、投资得到了有效控制。实践证明,这样的机构设置在棉花滩水电站建设监理中是行之有效的。

2现场监理人员构成

首先各部室由素质较好的监理人员构成基本骨架,这部分人员相对稳定,以确保监理工作的连续性,有利于掌握整个建设情况。其次分阶段替换、补充人员,在开挖阶段监理人员可相对少一些,着重配置爆破和地质专业人员。进入混凝土浇筑后,人员应进行补充,调离部分开挖人员,补充结构工程师及有混凝土施工经验的专业人员。进入机电安装阶段,则引进水机、金属结构、电气专业人员。

人员组成采用“橄榄型”结构。

①聘用一些担任过设计总工程师或主管过施工的专家级人员,此部分人员约占1/5,以提高监理工作的层次;

②能够独立承担监理工作,又有一定协调能力的监理人员约占3/5,这部分人员承担主要的监理工作,是主力军;

③一般的辅助监理人员即监理员占1/5,这些人员仅要求看懂图纸,并有一定施工和监理经验,能够进行一般计量、统计等监理工作;

④对专业性较强的项目,则临时聘请专家进行监理和咨询,如:在生产能力为500t/h的人工砂石料系统、碾压混凝土的配合比试验、工程初期的洞挖爆破等项目,均聘请专家进行监理和咨询。一些重大的技术问题、工程管理则依托后方强大后盾,进行咨询服务。

在人员配备上,我们坚持实行一人多职,一专多能,人员相互调剂的原则,做到事事有人管,职能落实,人员精干。工程施工点多面广,若都设专职质量、安全人员是无法保证的。为此,我们建立了总监或分管副总监、监理部部长和各工作面监理工程师的3级质量、安全监督责任体系,对质量、安全群防群治,得到了业主方的充分肯定。

3建立各项规章制度

为使监理工作科学化、标准化、规范化,监理初期,我们在投标阶段的监理大纲基础上编写了监理规划;尔后编制了各主要分项工程监理实施细则;制定了各级监理人员岗位职责制度和工作守则;规定了各部门的职能职责,明确了各项监理工作程序及内部管理程序,包括考核办法。到目前为止已制定了24项规章制度,并统一了承包单位各类验收、评定表格、资料及提交方式。

(1)在质量控制方面。对原材料(包括甲供、承包商自制或自行采购)统一规定了进场验收、施工单位抽检频数、抽检方法和成果报送程序。实行原材料监理审批签认制,有效地控制了原材料的质量。严格实行“三检制”,关键部位执行设计、监理、业主联检制;对重要工序实行旁站制,并在开工初期制定旁站计划报业主批准后执行;对承包商的试验、检测成果按约10%的比例进行平行检测。

(2)在投资控制方面。采取工程量签证制,对各项工程报量要求有计量依据,计量计算方法,并附有有关工程量计算资料及验收资料等,严格按合同规定的单价给予支付。对于合同外新增项目单价及费用,严格按有关程序(如设计变更、索赔程序)予以审核,使投资得到有效控制。

(3)在进度控制方面。制订进度核定纠偏程序,由监理部工作面负责人每2周提交进度信息,合同部对照计划后,提出是否有偏差,反馈监理部,由部长及项目监理工程师协调处理,重大的问题提交总监决策。该项目于1998年4月开工,2000年12月下闸蓄水,2001年4月第一台机组发电.

项目监理论文范文篇10

111工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”.但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着.监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”.工程建设中的监理工程师也就是质量检验员.面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及.正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策.正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设.

112工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成.业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解.对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果.从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理.这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题.

113工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一.过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响.具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围.因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要.另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员.因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业.

2工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情.正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础.而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.

211建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全.除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力.通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.

212建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.

213努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.

3结论

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型.除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.

参考文献:

[1]谢坚勋.浅谈工程监理与项目管理接轨[J].建设监理,2004(2)

[2]胡列格,谭立兵.从监理与项目管理的关系探讨监理的定位和发展[J].工程建设,2006(12)

[3]何祥沅.浅析工程监理与工程项目管理在当前的问题[J].四川建材,2007(2)