人力资源ABC管理

时间:2022-06-26 07:49:00

人力资源ABC管理

什么是人力资源ABC管理

所谓人力资源管理,就是根据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力以及个人所在岗位的重要性程度,将组成中所有员工大致分成A、B、C三类,然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。如右图所示:

人力资源ABC管理法是借鉴设备(库存)管理中的ABC分类法而来的,其目的在于利用有限投入充分开发组织核心员工的核心能力,为组织创造核心绩效;同时训练、培养好中层干部及优秀员工,为组织的可持续发展提供后备力量。

由于人也是一种资源(能动的),同其他资源一样,具有占用资金和创造价值(或转移价值)的特点,因而从理论上看,借鉴设备(库存)管理中的ABC分类法并非空穴来风;同时二八定律和正态分布的存在,也为组织实施人力资源ABC管理法提供了理论依据。再从实证上看,目前很多组织实际上均在有意无意地实施着人力资源ABC管理,只是没有明确的思路和系统的实施方案而已。比如日本的三泽之家公司,经过多年的观察发现,许多企业基本上是由三类人员组成:能干之才、勤劳人员和一般人员,并由此提出了相应的“鲶鱼理论”,虽然三泽之家在对勤劳人员的定义上还显得过于笼统,但其在人力资源ABC管理的道路上已经走得比较前卫了。还有目前很多组织均把管理分为高、中、低三层,也有点类似于人力资源ABC分类法,只是它的分类对象是管理者而不是全体员工而已。因此,对组织而言,实施人力资源ABC管理,不仅有其理论依据,更有其现实基础。

人力资源ABC管理的实施方法

1.确定管理对象

人力资源ABC管理的管理对象是组织内部全体员工。

2.确定分类标准

附图{图}

所谓分类标准,就是指组织根据什么来对员工进行ABC分类。通常组织性质不同,分类标准也不大一样,但概括起来,不外乎以下几个方面:

(1)个人能力。个人能力是组织实施ABC分类时划分员工的主要依据之一。一般个人能力较强者,原则上应靠近A类;个人能力较差者,则划归C类。但个人能力有时很难量化;而且个人能力也是一个不断变化的参数,到底如何确定,不能一言以蔽之,这就要求组织结合其他分类标准进行考虑。

(2)个人贡献。个人贡献是一个相对客观的标准,同个人能力相比,主观性更少,但个人贡献也有缺点:一是有些员工的个人贡献同样很难量化,如管理人员;二是不排除个人贡献里面所包含的“机会”成份,比如说有些销售人员,由于所跑的地区不同,或者由于所销售的产品不同,或者由于意外的客户群所带来的意外收获,可能使该员工由基层爬到了中层甚至高层,那么在实施人力资源ABC分类时,自然也就划归了B类甚至A类,类似的“机会”可能一时掩盖了个人能力,在“成就”一部分人的同时也可能委屈一部分人。

(3)个人职业兴趣。个人职业兴趣是一个考查指标,一般跟岗位结合起来进行。

(4)个人所在岗位的重要性程度。一般来说员工所占据的岗位越重要,则在分类时就越应靠近A类,尽管其中可能有一部分是由于历史或机会原因造成的,但由于该员工在该岗位上所积累的经验和经历同样属于组织财富,在潜力没有用尽、“替代者”无法从市场上“低成本”轻易获得的情况下,还是应该作为“重点资源”重点管理。

(5)个人发展潜力。个人发展潜力是一个动态标准,一般与个人能力结合起来考查,好的发展潜力同高质量的“资源”(人力资源)一般是正相关的。

(6)个入社会背景。个人社会背景在人力资源ABC分类时也充当了比较重要的“角色”,对某些特殊的岗位而言,这也是一个不得不考虑的指标。

(7)组织发展需要。

(8)其他。

3.实施不同的管理

在分类标准确定好以后,可根据分类标准将员工大致分成A、B、C三类。其中A类员工为组织中的核心员工,一般为有特殊贡献者、有特殊能力者、占据重要岗位者、有良好的社会关系着、有巨大发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者,等等,如公司经理、销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。这类员工一般为组织中的“稀缺资源”,人数较少,通常只占全体员工的5%~10%左右,但贡献巨大,为组织创造的财富一般均在60%以上。对于这类员工,组织必须根据其个人能力、技术专长和个人意愿安排关键性岗位,实施重点管理;对于已经占据关键性岗位的,应实行重点监控和定期检查,同时不惜在培训、开发上花大力气,在政策上倾斜,并运用各种激励手段,务必充分开发利用这些“资源”。但是在对A类员工的管理中,有一点必须说明,A类员工一般属于知识型员工,他们所从事的主要是脑力劳动,因此组织一般不可能以较低的成本实现对A类员工的有效监督,组织所能观测到的大多只是A类员工的工作结果,而且事实上组织也不能根据这一结果来判断A类员工的努力程度,在这里,A类员工掌握着较多的私人信息,既存在隐藏行为的道德风险问题,也存在隐藏信息的道德风险问题,因此对组织而言,如何想法将风险降为最低,是组织实施人力资源ABC管理时必须重点考虑的问题。要解决这一问题,惟一方法是让A类员工成为风险承担者。目前这一方法正为国内外大多数大企业所应用,如国外的微软,国内的华为,都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人,就体现了风险共担的理念,为组织管好、用好A类员工提供了良好的借鉴方法。

C类员工为组织中的一般员工,如普通工人、基层人员、一般管理者等,这类员工数量大,一般占总人数的60%~70%,但由于其知识、技能等要求低,可替代性强,容易从市场上获得,且交易成本低,因而一般占据较次要的岗位。对于这类员工,组织不宜投入过大,一般可根据其职业兴趣和组织发展需要安排岗位,并给予适当的岗前培训。由于这类员工大多直接从事物质生产劳动(体力劳动),组织对这类员工的监督成本一般比较低,且基本上可得到这类员工努力程度的充分信息,因而在管理上可重点加强“过程监控”,一旦发现较长时间不能适应岗位或者不努力工作者,可考虑替换。这种替换本身也许不是改善绩效的最好方法或最迫切的方法,但替换本身可以带来冲击,就像一池死气沉沉的水,鱼的死亡率自然高,但一旦搅动池水,池塘中的氧气含量增加,鱼的死亡率就下降了。替换就像这种“搅动”,它可为组织带来“氧气”,增强组织活力。

B类员工介于A、C两类员工之间,人数占20%~35%左右,这类员工一般属于组织的中层干部和比较优秀的员工,因此在岗位安排上,应尽量根据其能力和意愿安排比较重要的岗位和富有挑战性的岗位,同时组织工作轮换。对B类员工组织工作轮换的目的有两个:一是通过工作转换,有意识地锻炼这部分员工的工作能力。有些B类员工同A类员工的能力差别主要源于其工作年限和工作经验,通过工作轮换可以缩小差距,促其成长,同时也为组织的可持续发展提供后备力量;二是工作轮换有助于帮助B类员工找到真正适合自己的岗位,从实践意义上提高能岗匹配度。B类员工是组织的“后起之秀”,管理得好,组织发展就有后劲。但国外大公司一项调查表明,一个组织中最难管理的就是B类员工(中层管理人员),最难留住的也是B类员工,尤其是任职了七八年的B类员工。这类员工熟悉了公司的经营之道,但奖励和提升机会较少,因此在决定去留问题上,较多地选择了前者;而且这类员工为了在新就职的组织中突出自己,以利获得更多的发展空间,往往在知识产权问题上带来较多尴尬。可见在管理问题上,B类员工也是一个“烫手的山芋”。为了管好这类员工,组织一要加大留人成本;二要提供个人较好的发展空间;同时注意与这类员工保持良好的沟通和交流,让他们感觉自己受到了重视。事实也证明,这类方法有时比物质刺激更管用,这就是人们通常所说的“人情管理”。

实行人力资源ABC管理,对组织中的核心员工实行重点管理,一般员工实行一般管理,有利于抓住主要矛盾,保证将组织有限的投入发挥最大的效用。从而从整体上寻求满意的经济效果。

人力资源ABC管理中应该注意的两个问题

实行人力资源ABC管理,在具体操作中有两个问题值得注意:

1.要注意对人力资源ABC分类进行适时调整。人力资源相对其他资源而言,“易变性”是其主要特点之一,因此,分类不宜僵化,一般应根据员工的成长情况,每半年或一年左右调整一次。

2.由于人力资源ABC管理的对象是人,人不同于物的主要地方在于人对管理会作出反应,这种反应可能是积极的,也可能是消极的,而如果是后者,则可能削弱管理效果。根据法国著名管理学家让·弗朗索瓦·曼佐尼的观点,组织中的某些员工存在一种“注定失败综合症”,这种综合症基于一种心理现象,即人们总是按照他人的期望来表现自己。在实行人力资源ABC管理时,A类员工会受到器重,而B、C类员工特别是广大的C类员工会相对受到冷落,如果组织领导在实施管理时,将这种心态有意无意地流露出来,则会对B、C类员工形成冲击,“他认为我不行”,“他认为我只能干不重要的岗位工作”,逐渐地,受到刺激的员工(消极一类)会慢慢放弃努力而变得怠慢和不思进取,甚至自暴自弃,而这类员工的这类表现反过来又会巩固领导对他(她)的看法,如此循环,最终应验了领导对他(她)的期望和安排。这种结果,对个人而言,导致事业失败;对组织而言,导致“管理失灵”。因此在实行人力资源ABC管理时,领导要特别注意不要流露出厚此薄彼的心态,避免陷入皮革马利翁效应区。

字库未存字注释:

@①原字为目右加潦的右部