开发商自组物业管理公司的利与弊分析

开发商全委及自建物业公司的利弊分析

目录

一、房地产公司对物业管理的需求是什么

二、谁能满足开发商

三、【全委】VS【自建】

四、结论

五、附件

前言

背景资料

“XXXX”位于___________路与______路之间内，开发商为1993年涉足房地产“XX地产”，为了提高房地产销售价值，达成“XX地产借着匠心的设计、顶级的材料和称心的客户管理，为客户提供高质量的物业和服务”“XX地产致力发展及提供优质之生活环境”，“我们不断发展为客户、员工及股东带来裨益”，正是XX人为了客户着想，所以在物管上仍探索、尝试着，故此，呈交下述开发商自建物业公司和全委的利弊，以供决策者分析所用，若能为XX地产、客户后期之服务有所裨益，则幸甚。

一、房地产公司对物业管理的需求是什么

（一）市场情况（专指住宅物业管理公司）：

物业管理物业管理作为一种劳动密集型企业属于微利行业，当前，全国除部分东南部物业管理企业能够略有盈利外，绝大部分物业管理无法实现盈利。

知名度高、规模较大、管理面积较大的物业公司总体来讲有一定赢利能力，约在总收入的8%--15%。

（二）开发商之需求和隐忧

80%的开发商有自己的物业公司。为什么？

房地产已经经过多重洗牌，从产品设计、材料升级为服务的竞争，而万科、中海、金地、富力、雅居乐、合生创展、珠江（东莞的光大、宏远、南峰、新世纪、东田）等房地产公司均有物业管理服务的品牌支撑其房地产的快速发展。

其实是品牌的需求，中海物业2007上半年全线退出顾问及全委，是继万科、金地之后退出“物业经营”的了，专心做自己房地产项目的物管服务，为其房地产注入“附加值”。

万科为给物业公司正名，“服务”公司，万科给物业公司“减负”推出地产公司服务中心专接保修期内的维修服务，与物业公司服务分开，让物业公司在面对业主投诉时不再是“挡箭牌”、夹心板。

市场上专业公司的生存状况并不理想，可以用举步维艰来形容。

（三）业主需求

2007年北京出台了《关于加强物业管理企业资质管理有关问题的通知<《通知》里有一个最主要的内容，就是“房地产开发企业具有物业管理资质的，不得承接本企业及相关单位开发的新建住宅项目”马上就有业主发表不同声音，生怕以后不能再由这家物业管理公司继续管理了。比如万科集团旗下项目的业主，或者中海集团旗下项目的业主；

同时，也有业主对服务不好的开发商名下的物管，一肚子意见，天天喊“炒”。

二、谁能满足开发商

开发商的心理需求和对利润的追求和对物管高质量的需求，谁能满足？

三种类型的物管公司（开发企业与物业管理公司的关系主要有三种）

一种是开发企业和物业管理公司属于同一集团，但两者都是独立法人，这种现象普遍存在于大集团所开发的楼盘中。像合生创展旗下的广东康景物业、富力地产旗下的天力物业、中海集团旗下的中海物业、新世界地产旗下的广州新世界物业等，现在这类公司在广州基本是占居行业的主流市场，在管的物业面积达到市场份额的三至四成。

第二种形式是用顾问公司的名字,人员是自己的开发商下的物业管理公司。(或者前期由顾问做,后面对自己的物管队伍放心了,才渐变成自己的;也让客户从信任品牌公司过认识到其实人仍是那班人,服务水平一样的心理认同)。

第三种是开发企业以招标的形式聘请市场上有资质的物业管理公司对其所开发的物业进行管理，这种形式为大多数中小型开发商所采用。（没有其他项目继续推出，只赚单一/少数项目的钱，后面不需要物业服务为后续房地产开发做支撑）

关键词“不是为了卖楼，我才不愿意做吃力不讨好的事”（不赚钱，还要操心服务水平，业主还不理解，开发商心里不爽）——后续有楼卖的话，自己成立是物业是目前80%开发商的选择。

三、全委VS自建

项目

全委

自建

财务

投入

投入较少

投入较大

从目前的物业管理市场情况看，房地产企业为了保证回报，在项目交付初期，特别在分期开发的项目交付初期，往往会加大对旗下的物业管理企业在管理服务方面的投入，

财务

收益

1.（要在东莞市2004年物价局物业收费指导价超其标准才能做到）有一定收益（最少的成本获利）

2.已经有一套获利模式及经验

1.（要在东莞市2004年物价局物业收费指导价超其标准才能做到）有一定收益（最少的成本获利）

2.要达到管理规模后，才有效益

3.（因为有奶，可能会造成大手大脚，与经理人素质、经验有相当关系）

沟通

协调

与开发商有一定的沟通瓶颈，出现问题要先定责任（费用承但）再去做事；规范性较多

而物业管理企业与房地产企业的一体化，也在一定程度上保障了业主的利益，特别是在房地产企业开发完毕撤场后，仍在客观上保留了业主与房地产企业间的沟通渠道

资源支持

开发商想的是，我已经给你钱了，剩下的事你自己搞掂

这种与生俱来的“血缘”父子关系，能够获得所属房地产企业包括项目来源、资金和资料等多方位的支持。

人员

素质

较成熟，有相当水平（工资不一定给的高，但有名气，培训等跟的上，员工表现较高素质）

需要较长时间去培训，与内部管理有相当关联性，工资给的可能不低，由于没有名气，可能招聘的员工素质不高，

内部

管理

水平

相当成熟，只是复制和根据项目不同，加些变化

要看房地产集团的整体思路、管理水平

和物业经理人的水平

不可控因素较多

接管

项目

1.没有任何发展商作后盾的私营物业管理企业。从市场中求生存，在商海中练胆识，他们在追求一定的规模效益的同时，更强调在获取利润的前提下接管楼盘。

2.不易接到好项目，（能赚钱的开发商不会给，在开发商学会后会中断合作，有一定风险）

1.伴随着所属房地产企业的首个项目的建设完成而同期诞生的，他们无需为了争取项目而激烈竞争

2.市场意识不强

独立

核算

没太大区别

没太大区别

业主

服务

1.由于开发商投入较少，服务质量依靠的是物业公司的长期积累的经验和资源，

2.由于品牌和市场美誉度，服务质量在一定时间内会让业主满意

3.创新能力较强，由于专业化公司不仅是为单一开发商服务，有许多经验事以借鉴，推出些新的服务措施，响应市场变化及业主需求，

4.由于和开发商的责任划的较清晰，开发商在保修期内的维修工作、费用、投入较大（要求开发商在施工合同中对施工队的约束要加强）

5.社区文化开展是最少的资源来做，对打造

1.由于开发商前期投入较大，从而保证了物业管理企业的正常运作和管理服务质量的稳定，客观地说，这种投入也使业主自入住伊始就享受到了优质的服务。

2.也正是因为两者间的血缘关系，多数业主对房地产企业属下的物业管理企业往往抱着一种怀疑心态，可以说是先天的信任感缺乏

3.一旦房地产企业仅仅只从销售、回报等方面考虑自己的利益，或者因市场等各种原因对项目的销售造成影响时，往往会以牺牲物业管理企业的利益为代价，

4.特别是有些房地产企业，在业主对售后服务或施工质量等提出意见或发泄不满时，不是积极面对，尽力解决，而是将属下的物业管理企业当成了“挡风墙”

5.当业主与房地产企业发生矛盾时，业主对物业管理企业是否能站在公正、公平的立场上去协调、处理仍有疑虑。特别是在业主维权意识高涨，而维权方式又往往过激的状况下，这种疑虑对物业管理企业的正常工作会带来较大的困扰。

品牌建设

1.物业公司的品牌是全委公司的，和开发商没关联

2.受其总部管制，与开发商想塑造自己的特殊品牌可能有冲突

3.文化理念的冲突

1.不利因素：做的不好，物业管理企业和房地产企业“同穿一条裤子”的印象也会在业主心中逐渐形成并强化，使业主对物业管理企业和房地产企业失去信任，并最终导致物业管理企业和房地产企业的品牌受损。

2.做的好：形成万科类似效果，业主会因物管品牌而买楼，且售价会有附加值

后续发展

管的好的话，在当地会有类似开发商主动找他

主要是看开发商的理念和对物管的角色定位及实际后续开发量等条件限制

四、结论

由于XXXX从1993年开盘至今，已经有约80万平方交付使用，开发商同一集团的“XX”由于种种原因,管理服务的水平一直达不到开发商的要求，规模不小，却是亏状态，业主投诉多，造成开发商在“XXXX”要重新做物管的选择势在必行。

不论是全委还是自建，均有一定风险，全委给别人做，刀柄是人家（全委）手里，开发商只能看着。而且顾问公司又签订合同在即，会在一定程度上影响全委公司的运作（成本摊销），及全委公司已经有了相应经验和品牌，是否需要顾问仍需考虑。

自己做，主要看XX在珠三角乃至全国房地产后续开发量的多少，还有“品牌建设”从长远设计房地产乃至物业的品牌。物业经理人素质非常重要。物业品牌建设不仅是物业的的事，长期以来“建”“管”分离，重销售、重开发、轻管理服务，是行业通病，风险同样存在。

开发商对自己物业定位：全部交完楼后，只要亏损就行，只要服务品质能保证。

根据目前收集的信息，市场上开发商全委后对自己品牌建设帮助的不大，不利于后期开发的服务支持。

自己做最大的问题是开发商的支持力度及政府的政策影响及物业经理团队的质素。

附件：开发商下属物业公司的品牌之路

有人说，王石是偶像，是不可复制的，万科模式也是不可复制的！这点证明了市场中“只有第一，没有第二”的铁律。随着王石完成了“7＋2”的创举和万科逐渐地做大做强，万科的知名度和美誉度更加遍布全国各级城市，其神奇的影响力居然能够使得万科股票在大熊市的背景下稳健走强；可见品牌的力量。

作为服务行业的物业管理来说，万科物业模式是否可以得到复制，答案是肯定的：

第一，物业品牌与地产品牌同步建设，均符合集团品牌创建战略和在计划体系内。

第二，物业品牌的CIS必须与集团品牌有差异性。

CI是企业对内、对外塑造形象的工具；对内有所区别，对外有所统一。实现这点就是一个很好的系列策划。物业CIS在与集团CIS的标准色和标准字体等方面一致，而在具体的造型和设计方面应该显示出一定的差异。至少在社区标识方面，让业主们能够明显地感觉到这种差异与相似点。

第三，房地产开发必须为物业品牌提供合格完善的产品。

第四，物业企业不以经济效益最大化作为目标。

物业企业在塑造品牌阶段在企业目标中必须有“先投入，后产出”指导思想，这点也就说明了，在品牌建设阶段，物业企业必须有相当的投入，没有投入是不可能快速地塑造品牌的。

第五，提供管理服务的过程中，注意流程之际，更加应该注意细节。

第六，在媒体宣传过程中，既要与项目品牌、地产品牌捆绑式宣传，又要单独宣传。

房地产项目产生之后，媒体宣传的重点是围绕着项目的宣传，目前流行做法就是采用以项目促销和带动企业知名度的方式进行，而项目媒体宣传过程中，以销售为目的均注明开发企业、设计单位、施工单位、整合推广单位以及物管单位。

第七，有一直相当素质的服务提供和服务保障团队。

而其中以服务中心人员和保安队伍最为重要，社区品牌的形成首先要有社区安全感，其次才是文化感和家园的感觉。

第八，必须有在当地属于创新行为的管理创新和服务创新。

第九，在当地形成较强的行业影响力。

第十，回顾物业品牌塑造之路，修订相关计划，并制定下一步规划。

物业企业塑造品牌的过程是长期的，少则3～5年，多到8～10年。这就注定了，塑造品牌是一个周而复始的过程，因物业管理服务的内容和媒体宣传渠道等局限，也说明了物业企业品牌提升的过程是一个螺旋式上升的路程。