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企业成本管理后金融危机论文

一、经济变化使复杂产品系统企业

成本管理出现的新问题2008年金融危机爆发以后,使全球经济长期处于下行阶段,经济下行已经是一种经济常态。而与大批量产品相比的独有特征,加之金融危机前盲目投资建设,多个行业出现了供远大于求的现象,这些因素的共同作用,给复杂产品系统企业的成本管理工作带来了很多新问题。

(一)质量成本成为了成本的重要组成部分

一直一来,质量成本并没有受到企业的重视,多数企业在进行成本分析时,只按照物耗、人工、制造费用、专用费用等项目来逐一分析,完全忽视了质量成本。也有一些企业想了解一下自己的质量成本到底是多少,但或者只是统计了废品率等直接性的质量成本,或是财务数据中根本没有对鉴定成本等相关质量成本进行分类记录。但是,随着经济环境的波动性增强,因质量问题而造成的复杂产品系统企业与用户之间的争议越来越多,因质量原因造成的损失也越来越大,除了为了解决质量问题而花费的以金额计量的钱物之外,由于复杂产品系统都是订单式生产,因质量原因造成的生产进度拖期的后果对复杂产品系统企业更为严重。质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。具体可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。尽管质量成本的定义非常清楚,但在企业会计核算的实际业务中,质量成本因难以统计,加之企业的重视程度不够,一直都处于模糊状态,统计得出的质量成本数据多是由若干个会计科目中筛选出的数额。在经济繁荣时期,用户与企业之间利益趋同。以船舶企业为例,在经济繁荣时间(如2003年到2008年),企业和用户都希望早点收船,而不在乎那些不影响基本性能的小的质量瑕疵。然而,金融危机爆发后,发生了几个对质量成本不利的变化。第一是在验收时用户变得更苛刻了。复杂产品系统的特点之一,就是用户要参与到产品研发与制造的全过程。在生产过程中,用户要参与生产各主要阶段的验收。以最主要的质量检验手段探伤为例,检验比例提高了近一倍,这无疑会增加质量鉴定成本。第二是供应商提供的配套设备和材料的质量整体下降,重大质量缺陷的事件时有发生。经济衰退带来的整产业链产量的降低,造成了市场萧条,用户的议价能力增强,使复杂产品系统企业降价接单,同样复杂产品系统企业相对于供应商的议价能力也增加,从而压低配套设备和材料的价格。一些自身管理水平不高的供应商,出现了亏损。为了能够减少损失,供应商或是降低配套产品的性能,或是降低产品质量。在2013年,一家船厂收到主机配套厂的产品之后,在航海试验过程中有五个缸出现了拉缸的质量事故(该主机共有六个缸套),造成了二次试航。配套产品质量下降,增加了复杂产品系统企业质量成本中的预防成本、内部损失成本和外部损失成本。第三是“外包工”用工模式的缺点突显,施工质量下降,导致废品率上升。“外包工”这一方式已经成为中国制造企业最主要的用工形式,这种用工形式确实给企业带来了一定的好处,但是同时也造成了产品质量责任追溯难以实现,以及施工质量难以保证等不良后果。随着劳动力供求关系,特别是技能型劳动力缺乏,市场机制使工人对工资的期望提高,以架子工为例,在2015年年初北京招聘会的指导价格中底薪已经超过了8000元/月,而架子工是船舶搭设脚手架的主要工种。高水平的技能型外包工流动到其他行业,而补充进来的多是没有经验的“学徒”,“学徒”直接上岗,使施工质量成本加大。

(二)用户对施工过程的影响使物耗成本和交期难以控制

对于大批量生产企业来说,按照分析行业竞争强度的五力模型,用户对企业的影响主要体现在议价能力上。但对复杂产品系统企业而言,由于用户要参与到项目研制的各个阶段,且在各阶段均有较强的影响力,使用户在产品研制过程中可以采取利已机会主义行为。以船舶企业为例,在经济处于上行时,造船产业链的下游航运业一片繁荣,船舶的使用寿命一般在25年~30年,而在金融危机之前,一些船型(特别是干散货船)的投资回收期只需要5年甚至更短。此时用户最关注的是能否有船位、能否早一点拿到船,对船舶配套设备的性能、甚至是船舶质量本身,都被放到了次要位置。金融危机之后,市场情况出现了大逆转,航运业的竞争异常惨烈,中国远洋连续几年巨额亏损、长航油运于2014年的退市,以及最近(2015年3月)发生的江苏熔盛危机事件(已负债200多亿),都生动而惨烈地说明了这一点。已签订合同的项目,用户希望将合同取消、或者尽可能晚一点接船。因此用户采取非正常的手段拖延生产进度,以达到自己弃船或是拖期接船的目的。对新洽谈合同,除了尽力去压低船价外,最惯常的手段是要求提高产品性能、指定关键配套设备的供应商。对船企成本的影响:首先是材料和设备成本增加。复杂产品具有“双定购型”的特性,其表现之一是所有产品均由用户单独定制,即使技术性能基本相同的复杂产品系统项目,其技术细节也会因用户的不同而不同;即使是同一用户的同类型项目,也会因研制时间的不同而不同(复杂产品系统需要满足许多规则规范,这些规则规范是随着时间的变化而增加或改变)“;双定购型”的表现之二是复杂产品系统由许多具有复杂界面以及为用户定制的模块和模块子系统等组件组成,即用户有权指定这些外购的核心部件。用户要求产品设计符合高性能的要求,并且经常指定分包设备厂商(这是复杂产品系统的双定制性所决定的),这不仅导致用户的议价能力增强,也使供应商的议价能力增强。而重要的是,用户的利已机会主义行为导致了生产周期不可控,建造计划变更经常发生,企业无法按期交付产品。

二、提升成本竞争优势的管理策略

(一)质量成本控制效果策略

对于用户提高验收标准致使质量鉴定成本增加问题,可以采取提前建立明确的验收标准,并取得第三方检验机构的认可。当然在施工过程中,企业自身需要达到质量标准,特别是提高企业自身的管理水平,是解决与用户争议的最有效办法。对于供应商提供次品使质量预防成本、内部损失成本和外部损失成本增加问题,首先是加大检验力度,提高供应商违约被发现的概率,然后采取重罚措施,多项研究已经表明,处罚在治理违约行为上效果是非常明显的。其二核心企业与供应商之间的关系已经由竞争转化为竞争与合作、共生共荣的关系,因此核心企业(复杂产品系统企业均是核心企业)要本着共担风险、共享利润的原则,在选择供应商时要本着合理价格的原则,而不是最低价格的原则,要给供应商留有生存的空间和投入研发的能力。其三要对供应商实行分级、分类管理。根据一定的标准等按市场竞争程度的不同,将供应商分为若干信誉等级,信誉等级高的可列入战略联盟、免检以及给予订货优先权;信誉中的正常管理;信誉低的采取特别关注,必要时需提高检验标准甚至退出。至于施工者技能低造成问题,在短期上可以通过“按质论价”、“按能论价”的办法留住高水平的技能人员;也可以采取班组式管理办法,采取高水平技能人员任组长或师傅,每个成手带几名新手的方式,即可以尽可能保证质量,又可以迅速培养技能人才;从长期上,利用成组技术,发展相似产品生产单元的设计与制造是一个大的趋势,这种方法不仅可以降低对技能人才水平和数量的要求,还可以大大提高效率,并降低差错率。

(二)提升对多利益主体的组织协调能力

复杂产品系统在管理上与大批量产品的区别之一,是在产品研制过程中需要协调多利益主体的利益关系,因此提升企业对多利益主体的组织协调能力,是解决用户对成本影响的核心所在。提升复杂产品系统企业对多利益主体的协调能力,可以从以下几个方面入手:最有效的方法是为用户设计出用户价值最大化的产品。不仅包括了性价比,更要考虑产品全生命周期的运行和维护成本。如果企业能够引领某个细分市场的技术标准,则是最根本最有效的方法。按照复杂产品系统产业的惯例,买卖双方产生争议时,将首先找第三方技术机构协调,协调不成的将进行仲裁。如果引领了产品所在细分市场的技术标准,在产生争议时就不会低人一等,也不会受到一些无理刁难。另一个有效的方法就是利用成组技术和相似原理,一方面在设计时采取尽可能标准化设计(虽然复杂产品系统的完全标准化设计难以实现,但一定比例的标准化是可以实现的,且对生产效率的提高和差错率的降低益处极大),另一方面将加工方式相近的工件放在一起加工,可以降低对工人技术要求的难度。

(三)建立全过程动态成本管理体系

要以单产品成本为控制对象,以产品业务流程为主线,建立全过程动态成本管理体系。一是要以产品业务流程为主线,将成本控制融入到业务流程之中,达到全过程控制,并针对产品业务流程的每个主要阶段,结合该阶段的成本控制重点,确定该阶段的成本控制项目和指标。二是控制好设计成本(指在设计阶段所决定的影响成本的一切业务活动)。控制的方法包括;对设计方案的成本情况进行预估并进行多方案评审;将主要材料和设备的用量、规格等影响成本较大项目的成本情况与设计人员的绩效挂勾。三是成本指标责任到岗,按“谁决定花多少钱谁承担指标”的原则,将指标层层分解,并要预留好不可预见费。四是一定要考虑成本指标的弹性,要进行过程中的动态调整。复杂产品系统的研制周期长,在项目之初设立成本指标后,随着时间发展和环境变化,不可预料事件一定会发生,导致一些指标不需要努力即可满足,而另一些指标却无论如何无法实现,因此一是要注重过程的审批与控制,二是预算指标要有弹性,并适时对指标做调整。

三、结束语

经济环境的变化给复杂产品系统企业的成本管理工作带来了新的挑战。质量成本的计量与管理是企业面临的一个越来越重要的成本管理问题,它不仅涉及到材料、人工、动能等直接消耗,更重要的是将对项目本身的生产进度甚至是其他相关项目的生产进度造成拖期的影响,对此高层管理者应该给予高度重视。另一个突出的问题是用户对成本的干涉作用加大。复杂产品系统在研制过程中,用户参与度很强,对项目的影响力也非常大,因此企业对多利益主体、多核心企业的组织协调管理能力是整个项目成本是否得能有效控制的重要因素。通过对质量成本和用户干涉作用两个方面的深入分析,给出了相应的解决方案,包括质量成本控制策略、提升对多利益主体的组织协调管理能力以及建立全过程动态成本管理体系。

作者:陈占夺单位:辽宁对外经贸学院

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