预算管理论文范文10篇

时间:2023-04-01 18:18:23

预算管理论文

预算管理论文范文篇1

预算管理就是指对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整与预算分析考评等整个过程的管理。

二、联合利农科技有限公司预算管理的现状及存在问题

(一)预算管理组织架构体系不建全

公司单纯认为预算是财务部门的事情,各部门只用报各项费用数据即可。没有全员参与的意识,各部门没有专员来跟进日常预算的执行情况,有的是部门经理自己,有的是部门文员,随意性很大。在编制预算费用时候,分管部门的副总为了不让费用超预算,拿到最后的预算考核分数,可能多报预算,公司的总经理不可能事事具察,财务部预算专员的权利有限,对预算中出现的问题不能做到很好的协调处理,财务总监和其他部门的沟通也无法做到经常性和有效性,这样的结果是导致非但不能通过预算控制费用,反而使支出显得“合情合理”,因为“预算会议通过了”。

(二)预算参与人员没有经过较系统培训

公司预算参与人员除了部门负责人外,有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多,经常出现较大漏洞。比如:用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞;费用归类有的归入无效消耗,有的归入低值易耗品开支等。仓储部在登记其他出库时把本该计入固定资产的项目费用化,而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。

(三)预算管理制度流程不清晰,有待规范

(1)公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准,从而影响预算管理机制的有效运行。如:费用开支是否超出预算,可能因为费用归类问题,之前预算到其它科目,而财务审核又归入另一科目,以致造成有一部份项目出现超预算开支,而另外一些项目却有预算无开支。(2)财务部在审核预算时,因为没有权限,超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需,部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。

三、己女进联合利农有限公司预算管理的建议

(一)完善预算管理组织体系

建立起从“公司高层”中层部门负责人“基层部门预算员”的三层组织架构体系,明确各架构人员的分工与责任,充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门,主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理,费用开支是否必需,是否与公司的预算管理目标一致;协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉,在日常预算执行过程中自主进行监督,并对出现的预算差异做出合理解释。基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算,并对日常开支情况及时汇总跟进,及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人,使预算控制从基层部门就开始。

(二)加强预算参与人员的培训

预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。针对公司高层,主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训;针对公司中层部门负责人,就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等,以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训;针对基层部门预算员,不但要培训前述中层部门负责人的内容,还要特别针对各表格如何填写,日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。

(三)确定合理预算指标提高预算编制的可靠性

预算管理论文范文篇2

关键词:医院;全面预算管理

利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调组织的各种经济活动,完成既定的经营目标,称为全面预算管理[1]。近年来,我省许多医院已率先运用全面预算管理的先进方法,在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用,取得了十分可喜的成果。但由于医院长期受计划经济的影响,在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题。本文将分析目前全面预算管理在医院实际应用中存在的问题,并对如何加强医院全面预算管理进行了思考。

1目前医院全面预算管理存在的问题

1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格[2]对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算,编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:(1)认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,很少有医院设立专门的预算管理机构[3]。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素,最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面,并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法,即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低,全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中,由于医院各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算,这样可以虚增业绩,谋取更多的激励性报酬[4]。(4)不重视预算执行和预算考核,医院资金支出可以不受预算的控制,预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。

1.3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。

2加强医院全面预算管理的思考

2.1树立全面预算管理战略性地位的理念全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。

2.2完善全面预算管理的组织体系

2.2.1建立分层次的全面预算管理组织[2]医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

2.2.2以全面预算为核心优化财务管理组织体系可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。

2.3改进全面预算编制方法常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算,它们在编制上各有利弊,但是我们必须摈弃“上年基数本年因素”的老办法[5]。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,当然全面预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律,我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

2.4确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。

2.5完善全面预算控制方案,重构预算管理流程医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成[6]:(1)经营预算,包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算;(2)资本支出预算;(3)现金流量预算。其控制过程见图1。图1全面预算控制过程示意图

2.6严格全面预算审批制度通过预算审批,使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力,在这种约束力的影响下,医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成,这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现,成为规范医院日常管理的准绳,从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此,医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

参考文献

1史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社,2003:1-44.

2张纯.企业财务预测管理体系的构建.会计研究,2004;3:12.

3谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济,2005;7:78.

4周颖,刘华英.医院实施预算管理的五大误区,卫生经济研究,2005;11:56.

预算管理论文范文篇3

一、全面预算管理和相对控股的涵义

全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的,具体包括:用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果;财务部门实施经济业务监控的依据;评定考核各公司、部门工作实绩的标准;利于各公司、部门确定工作目标、方向;利于集团总体目标的实现。

相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十,但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响,如果股权比较分散,一般要达到30%以上。总体而言,相对控股模式更有利于发挥公司治理作用,从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事,并实现公司价值最大化。

二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上,它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高;宏观上,它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面,也是相对控股企业管理的需要。

(一)是从利润管理到价值管理的需要

从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现,其主要缺陷表现在于:利润指标容易被人为操纵,忽略了货币时间价值,没有考虑未来实现利润的风险,不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。

(二)是产权制度变革新形势下的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构发生了变化,出现了分散的多元化的投资群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此,企业投资者关注的是企业的经营成果,更是未来的发展前景,是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力,是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算),所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

(三)是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要

我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核,以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是:财务在企业中的地位低,财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手:一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会,并向企业委派财务总监,从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式

相对控股企业要顺利实现经营目标,就要对企业实行全面的预算管理,在预算管理中要重点注意以下几个方面。

(一)全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而,在相对控股公司中,必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下:预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室,由相对控股公司财务部负责人为主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。

(二)全面预算体系的编制

相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样,有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中,预算编制应采取“服从上级,结合自身”的步骤,充分体现出分权与集权的统一。

具体步骤是:(1)认真学习集团总部提出的预算思想与目标。(2)把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位,并结合自身情况另编制预算草案。(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总。(4)对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。

(三)全面预算管理的执行与调控

在相对控股企业中,预算编制再好,如果执行不力,也只是纸上谈兵,因此,在做好基础工作后,必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制,以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点,对一般业务,在进行服务处理时,首先看是否有预算,如果没有顶算,则拒绝。

当然,在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控,使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中,各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调,以适应生产经营过程中不断出现的变化,并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络,高度关注控制项目,使预算执行中的问题能够得到及时处理。

(四)全面预算执行情况分析与考核

在相对控股公司中,预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析,着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情-

况,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利还是不利,都要认真分析其成因,而且要写明拟采取的改进措施。

预算管理委员会

预算管理论文范文篇4

关键词:预算管理;产能建设;油田产能;作用措施

近几年来,石油企业加强了对预算管理方面的重视,其产能建设项目的监督工作也相应加强。在这一背景下,石油单位预算管理在油田产能建设中的作用也逐渐突出。但是二者在相互磨合的过程中,依旧存在深层次的矛盾和问题,如何化解以上矛盾,完善凸显预算管理在油田产能建设的作用,成为当前油田工作的重要课题。

一、加强油田产能建设中预算管理工作的意义

当今国内科学技术的飞速进度,与产业链条的不断调整,无疑给国内石油企业发展带来机遇,多数石油企业将把自身打造成为综合性能源单位为目标,不断扩大生产规模,延伸产业链条。综上石油企业将公司发展目标和国家能源战略紧密相连,促进石油单位产能建设的提速,这也是当今油田产能建设的特点。但是,在不少油田产能建设的实际过程中,由于管理工作的不到位,造成油田企业经济利益或资产方面的流失,不仅是企业发展的不利,更是影响国家能源战略的有序发展。而油田企业的预算管理工作,能够增强产能建设源头治理工作,并且作为施工建设单位如果在建设过程中严格依照预算进行项目建设,随时堵塞管理漏洞。就能够保证产能建设项目的健康发展与油田企业的和谐稳定。

二、预算管理在油田产能建设中的工作问题

(一)预算管理与油田产能建设存在脱节。从预算管理工作作用来看,其本质是为油田企业资源进行预先合理规划,并对产能建设未来行动和发展进行提前安排,并进行指导,以实现油田企业资源得到科学管理,相关经济要素发挥最大作用,总体来讲,预算管理目标应与实际产能建设相一致。但在油田产能建设实际过程中,部分管理层未将工作重心放置在预算管理上,而是将运行目标如何实现放在首位,对未来规划关注较少。导致油田产能建设在业务预算管理方面不扎实。在实际预算管理过程中,作为油田管理层和预算管理编制部门,应在制定产能建设战略规划后,迅速组织生产、经营、营销等预算涉及部门,收集相关外部信息和国家产业政策,结合企业自身实际情况,制定详细预算策略,便于预算管理。同时,为完成油田企业制定经营目标,所制定的预算管理指标,应产达至各级部门,落实相关管理责任。(二)预算管理与油田产能建设的适应性等问题。当前预算信息的及时性很差。部分预算数据是根据年度或者月度计划编制的。在实际管理过程中,不能有效应对市场经济变化,调整频繁周期的变化更是比较难,最终只能是降低预算对产能建设的作用。此外,现行预算编制方式下,预算设计过程,涉及面广,需要大量的人力、物力和时间,因此预算调整的频率次数不能过多。目前,在正常情况下,只有当产能建设情况变动较大时,在内部和外部经济效应的运行环境发生,预算的基础和企业的前提条件,只有在预算调整、内部和外部经济对预算编制基础没有影响的运行环境,这也需要与目前的根据经营预算。油田产能建设属于在石油勘探开发过程发展中的重要环节,生产和管理很大程度上是由政策导向的影响,期间影响因素可能涉及勘探开发区,投资计划和石油价格等因素,存在许多困难和获得信息获取的准确性、质量经营预算编制的影响,最终导致预算管理工作与油田产能建设实际操作中适应性较差。

三、预算管理在油田产能建设发挥作用的重要措施

(一)加强预算信息管理促进公司战略管理的实施。预算管理作为战略分解和具体计划,是提高战略管理水平的重要前提和参考。通过预算编制和实施过程中形成的反馈信息,不断修正和调整公司的战略规划,为战略管理提供支持。在编制预算的过程中,必须根据战略计划确定的年度目标,制定年度预算的具体目标,明确任务计划,科学合理分配资源,确保预算计划和战略规划目标的一致性。在预算执行过程中,要提高预算遵从率、预算差异分析和预算执行预警“三项”约束管理制度,及时发现问题,找出差距,通过预算反馈机制促进公司战略的实施。为了在可控范围内改变内外部因素,必须采取必要措施,确保战略的正常运行。对影响战略实施的内部和外部因素的变化,我们应该重新审视战略,及时调整,和开发策略。(二)在全面预算管理中引入标杆管理理念,更好地发挥预算控制指导作用。在预算编制过程中,应认真分析国内外录井市场的发展趋势,加强与其他行业和国际先进企业的标杆跟踪和跟踪,并根据公司实际情况制定合理的计划。通过对标,标准相对变动成本后,使企业减少开支;通过标杆管理,规范资产流动性指标和收益率指数后,使企业提高经济运行质量;通过对标先进企业,在标准的预算指标,一个衡量基层预算目标的合理性,提高下属单位的积极性挑战预算目标。在预算编制过程中贯彻标杆管理的理念,有利于促进企业保持竞争优势,培育核心竞争力,缓解上下级之间的信息不对称。二是标杆管理作为绩效评价和激励的工具。它使企业能够更合理地确定预算目标,纠正预算执行过程中的偏差,从而提高预算符合率。在预算管理不断改进的过程中,预算能更好地支持企业做出准确决策。

总之,预算管理能够为油田产能建设提供指导和参考,是实现油田单位战略目标的重要手段,在实际工作过程中,通过转变观念,改进措施,不断探索,充分发挥预算管理的保护功能,从而促进油田产能建设的最终目标的顺利实现。

参考文献:

[1]解析关于完善油田企业全面预算管理的建议探讨[J].程继东,刘晓燕,吴晓东,刘继业,张学东等.中国企业会计核算.2017.

[2]综述石油单位工程建设全面预算管理体系构建[J].刘鹏飞,马静茹,张学林,王学聪,孙东光等.经营管理者.2017.

[3]当前时期下汽车预算现状及对策探析[J].周净山,吴东升,张美辰,李立国,王雪松等.山西农经.2017.

[4]强化资金预算管理是控制采油成本的有效途径[J].宋江胜,肖万娣,刘兆松,李忠学,王爱臣,马栋梁等.中国新产品新技术.2017.

预算管理论文范文篇5

国外的研究表明,80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内,这个比率可能更高!同时,集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人,一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天,时间往往长达半年之久!而这些问题之所以产生,在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。

中国集团企业也存在类似的问题,主要原因是:一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达,预算不是从企业的实际经营情况反应的;二、把预算编制单一当成财务部门的责任,其他部门只是负责辅助的;三、预算编制过烦过细,管理成本很高;四、把预算的目标置换成战略目标,就是为了预算而预算。五、缺乏创新,因循守旧,把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据,但它不是绝对的,也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性,一成不变。预算通过以后就不再调整,而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据;八、信息化程度低;九、预算执行困难;十、相对战略执行,更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样:“这是美国企业的痼疾……事实上,预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西,因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外,预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践!

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案,首先要了解什么是预算?在制订预算的过程中要考虑哪些因素?从哪些方面着手构建预算管理体系?如何完善预算管理流程?

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具,也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控战略目标实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径!

作为战略管理工具,预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表;预算执行就是为了确保预算得到有效执行,在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程;控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析;考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多,主要有:企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法,则要考虑如何通过信息系统整合集团资源,获取真实可靠的业务数据,全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题:

预算编制方式:集团企业根据自身财务管理的特点,一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段;

财务、业务数据集成:预算系统与财务、业务系统紧密集成,才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析;

预算控制合考核方式:在集团控制模式下,子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行,集团统筹规划成员企业的年度或长期预算,实现集团战略与企业的年度预算有效衔接,确保集团各成员公司朝着统一的目标前进;

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上,推出了全面预算管理系统,很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色:

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程;集团预算可以不断往返的申报和分解;可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制,确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行;将公司战略合预算管理结合得很好,体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目,并提供个性化的修改和扩充;为全面预算的编制提供了预算导航图;资金和应收、应付预算可以方便地自动生成;可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制;预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制;可以通过预警平台设置预警条件,进行事前预警;可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正,更可以通过预算分析进行绩效的评估。

预算管理论文范文篇6

一、全面预算管理的完整内涵

在定义的问题上,目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理,应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵,一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。

首先,全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中,对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出,预算管理作为现代企业的管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为,必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能,并提出“整合四流”,即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案,使企业内部各部门、各环节均能统筹规划,协调行动,需要有效地聚集各项经济资源,包括人力、物力、财力、信息等,使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制和约束力。

再者,全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为,把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”,就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,但预算管理从本质上是对未来的一种管理,起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比,为最终的奖惩提供依据,这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。

第三,全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为,全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中;全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为,全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书,通过预算执行结果考评,检查契约的履行情况,并实施相应的奖惩;全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理;也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系;全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业,从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。

二、全面预算管理的改进

全面预算管理已成为当今学术界和实务界关注的焦点。国内外许多学者对全面预算管理提出了一些改进思路。

1、加强战略管理思想。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使企业的预算目标更明确,并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言,如没有战略导向,或者战略导向性不强,就很难确定预算目标与预算起点,而没有预算目标与预算起点,也就不可能有很好的预算。孙慧指出,全面预算要加强战略的可操作性,使战略能指导企业预算,即把战略目标指标化,并将其纳入预算管理体系中加以考核,强调预算对战略的调整作用,提高企业战略的适应性。汤谷良、杜菲以全面预算的战略导向为基点,提出了构建预算目标体系模型,使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高;认为有效的预算管理系统应作为一个前承战略规划、后启薪酬考评的闭环管理系统。

2、突出全面预算管理的激励功能。在我国,有些企业对于预算管理预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。预算应成为一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。许多学者都研究了预算道德问题,并提出要重视全面预算管理的激励作用。万良勇分析,预算松弛是指在预算编制的过程中,由于企业各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。张文煜、袁泉在委托理论研究的基础上,构造了“真实诱导预算法”,这是一个切实可行的激励约束机制,从人入手设计预算基数的博弈规则,可以诱导人向着委托人预期的目标提供预算基数,进而达到博弈均衡。

3、与其他管理工具的有机结合。国内外许多专家对此也进行了深入的研究。RobertRachlin提出的作业预算是基于作业分析并对组织预期作业的数量表达,反映了战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务和非财务资源需求,同时还反映为业绩所做的各种改进。Kaplan和Norton通过平衡记分卡将预算与战略、非财务指标联结起来,使预算适应新的环境,形成Kaplan预算模式,为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。于增彪等构造我国集团公司预算管理系统的框架——改进的Kaplan预算模式,将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。

预算管理论文范文篇7

摘要:预算管理是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动作系统而详尽的表述,是用来分配企业财物、实物及人力等资源,以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。重新认识预算管理的意义,及时总结预算管理中的存在问题,不断完善预算管理的方法和体系,有助于我们全面提升预算管理水平。

关键词:预算管理;企业;加强完善

一、预算管理的意义

1.预算管理使企业有了明确的经营目标

预算管理是企业实施其经营活动,实现盈利目的比较有效的手段之一。长期的经营预算确立了企业长远的、总体的发展方向,如果能够确保其实现,则企业的发展壮大就有了基本的保障。

2.预算管理有利于提升公司治理能力

企业通过预算管理规划各个经营主体的投入、产出并通过对预算过程的监控,真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响,根据结果考核预算的执行情况并进行相应的激励和惩罚,从而促进各个利益主体采取一切办法完成任务实现预算目标。

3.预算管理有利于改进企业经营管理手段

预算管理涉及企业的所有经营活动,预算管理水平的高低、预算目标完成得好坏,能够反映出一个企业生产经营管理水平的好坏。

4.预算管理有利于企业长远规划和发展

一套完善的预算管理体系,不仅能够为企业的日常经营管理工作提供有力的支撑,而且对企业的长远规划具有很强的指导意义。

二、预算管理存在的问题

1.对当前预算管理的重要性认识不足

科学合理的预算管理对明确企业目标、部门和单位的职责分配、提高企业管理能力及长远发展规划都有重要意义。但部分企业仅仅把预算管理当作要完成的经营目标,并没有把它作为促进本企业经营管理水平提高的有效手段,在预算任务完成后,没有对企业完成预算的结果进行认真分析,总结预算执行过程中的得与失以利于改进。

2.编制的预算不符合实际

好的预算管理在于其贴近企业实际,具有可行性。但有些企业编制的预算脱离实际,执行起来难度很大,难以反映问题和进行分析,编制预算的手段和方法落后,对基础资料的收集和研究不足,编制预算采取从报表取数的方式,对数据形成的原因分析不透,造成误差较大;对预算的因素考虑不周,造成重大预算项目的遗漏;没有一套科学合理、逻辑性严密的预算表,预算编制粗放,执行起来误差较大,致使预算管理流于形式,达不到预期的效果。

3.执行预算的措施不力

能否取得满意的预算结果关键在于预算的执行。一些企业虽然预算编制得很好,但预算的执行过程不够严肃,在对所属单位预算管理中,领导随意开口子,随意性很大,预算管理缺乏权威性。

4.对当前利益和长远利益的关系考虑不够

有些企业在编制预算时由于没有长远的计划,仅仅着眼于本企业的当前利益,对企业的总体性研究和长远发展考虑不足。如为完成年度的预算目标增加不必要的投入,或造成破坏性开采(如石油、煤炭资源等),给企业的长远发展留下沉重的包袱;或者对企业的投资项目评估方案考虑不足,论证方案和可行性研究缺乏严肃性,“今年的投资就是明年的成本”这句话也仅仅停留在口头上,造成固定性成本居高不下。

5.预算监控的约束力还不强

财务预算最重要的特点在于先算后花,算了花,算着花,而不是花完了再算,再分析原因。在日常管理工作中,个别企业的月度预算执行总有一定的偏差,某一方面存在的核算不规范、管理不严格的问题月月存在,月月说明,月月不整改。

6.预算管理的作用不到位

近年来,非上市企业的结构调整、深化改革工作不断加大力度加快步伐,主辅分离、改制分流、压扁管理层、减员增效等一系列改革措施的实施对财务预算产生重要的影响,比起正常生产经营活动下的预算管理难度要大。

三、完善预算管理的措施

1.明确预算的主要工作和管理流程

要做好预算管理工作,必须在组建一个有效的管理和执行机构的前提下,明确预算管理有哪些主要工作。预算管理办公室应详细描绘出预算管理的流程以及预算管理的范围、预算管理的期限等,并明确预算管理各个流程的职责归属,使预算管理工作的每一个流程、环节都有岗位和人员负责。

2.预算的编制要力求全面和准确

要使预算编制全面和准确,一套科学合理的预算表格是必不可少的。通过预算表格对预算内容分类,对重大预算项目要标明其影响因素,所有因素变化尽可能量化,同时以文字作为辅助说明。

3.预算的执行应注重刚性和反馈效率

预算编制完成后,预算的分解和执行是预算管理的主体工作。在预算的执行过程中,企业一定要调动其所有人力、物力和财力,认真、严肃地分解、监督和执行预算,注意在预算执行过程中维护预算的刚性,杜绝乱开口子、随意变更预算的现象,使预算工作沿着设定的轨道运行。

4.加强对市场的监控和预测以及国家宏观政策的研究

当今市场经济全球化日趋加剧、市场信息高度发达、运输手段高度完善,企业要想在市场中站稳脚跟并发展壮大,加强对市场规律的研究是必不可少的要求。

5.努力把预算管理转变为企业全员的自觉行动

企业的预算管理是由企业的全体员工来实施的,如果一个企业能够让员工充分理解预算管理对于企业生存的重要性,了解自身行为在预算管理中的作用,并通过有效的制度约束和奖惩手段以及宣传教育来引导员工的行为,使预算管理植根于员工的意识里,真正把节约每一度电、一吨水这种思想转变成为员工的自觉行为。这样,我们的预算管理才真正落到实处。

6.加强业务培训和岗位锻炼,不断提高业务能力和素质

预算管理论文范文篇8

广铁集团客运公司于2000年12月2日挂牌成立。公司成立以来,我们按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求,以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向,积极探索并试行了财务预算管理制度,推动了客运公司管理创新,强化了成本的“刚性”约束,有效地控制住了成本费用,取得了初步成效。我们推行财务预算管理的具体做法主要有以下几个方面:

一是细分内部成本控制中心,科学确定财务预算管理的责任单元。

我们将成本中心作为财务预算管理体系中的基本单位,根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心,并确定各自的职责范围和管理权限,尤其是强调成本中心负责人所承担的责任,预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中心,通过成本中心的建立,将预算控制的责任传递到最基层,形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度,确保成本中心成本的完整和真实,避免成本环节中出现真空地带,在不同的成本中心建立服务与付费的关系,制订内部清算办法,各部门的相互服务收费按实际成本计算,向最终用户收取,使每一项支出都纳入预算管理的范畴,促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项作业成本定额,剔除所有不合理的开支,制定较为科学的物料消耗定额,并对成本的真实性逐项进行认定,为编制成本预算提供科学依据。

二是将收入预算按车次下达,增强员工的营销观念和效益意识。

公司成立之初,就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析,计算出了每趟列车的盈亏平衡点,并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营目标后,我们根据目标利润确定了营业收入预算,特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况,将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解,层层下达到事业部、车队和车班,使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利,从而主动改善服务质量,吸引客流,提高列车上座率。同时,及时掌握各车次客票收入的完成情况,与收入预算进行对比分析,为调整和优化列车开行方案提供依据。

三是强化资金集中管理,为财务预算管理提供资金保障。

资金跟着预算走,预算资金按照进度拨付,利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算。事业部和各成本中心严格按照成本预算及专项预算使用资金,不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂,严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。事业部和成本中心都没有融资权,资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理,确保了公司生产经营、设备更新和技术改造的资金需求。

四是推行物资采购招标制度,从源头上加强成本预算的管理。

公司实行物资集中采购,逐步弱化事业部及成本中心的材料采购权限,对列车卧具备品、大宗的车辆配件等常用物料实行公开招标,定点定厂统一采购。事业部只可在限定金额内自行采购普通材料。通过集中招标,大大降低了材料消耗成本。2001年集中对五趟进京列车的卧具备品、乘务员制服进行了招标,单位价降低近30%,仅此一项就节约成本310多万元。

五是对相关实业实行一体化管理,完善了财务预算管理的内容和范围。

将与运输主业相关的餐饮、多种经营、工附业等相关实业统一纳入公司管理考核,全部回归主业核算,变多本账为一本账,纳入公司财务预算管理。对这些单位的收入、支出、利润、资金都编制下达财务预算,按规范的财务预算方式进行管理,向上级部门汇总编报一套报表。将相关实业的工资分配纳入公司人工费用总预算统筹考虑,统一政策,合理分配,消除了多元经营收入隐形分配的现象,既规范了管理,堵塞了漏洞,又能取信于员工,得到了大家的赞同。

六是相关服务市场化运作,减少了预算控制的层次和环节。

对列车保洁等非核心业务和公司不够擅长的业务实行外包,使公司能够更好地将精力集中于旅客运输服务这一核心领域,提高核心竞争力,同时节约人力成本和设备投入,减少成本控制环节。2001年,公司先后将各客运事业部库内列车、卧具等清洗保洁工作外包给了专业化的保洁公司,提高了列车服务质量,并节约成本50多万元。

七是注重预算的编制和审核,事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。

由公司确定总体经营目标和预算编制原则向事业部公布,事业部根据实际需要编制预算建议。事业部预算编制从班组开始,并根据隶属关系逐级审核、汇总,班组预算由车间审核,车间预算由成本控制中心审核,成本控制中心预算由事业部审核,最后将预算建议上报公司。公司进行预算审核主要是确定哪些是必须做的,哪些是不能做的,哪些是可做可不做的;哪些钱该花,该花多少,而哪些钱不能花。审核的方法主要是验证预算建议的真实性,在征求事业部意见的基础上,根据财力和项目的轻重缓急进行排队和取舍。在预算的编制和审核过程中,公司上下充分交流信息,统一认识,使各级责任人熟悉了生产业务和定额管理,明确了责任和目标,从而大大减轻了预算控制的难度。在实际操作中,我们考虑客运公司是新成立的公司,没有现成的经验可以借鉴,没有相关的历史资料和数据作比较,因此我们采用的是“零基预算”的编制方法,通过自下而上、自上而下的多个来回,不断进行修订、完善,使预算尽量接近公司的真实情况。

预算管理论文范文篇9

一、推行全面预算的做法

1.认真落实全面预算管理,并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中,加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人,做到人人心里有指标,在资金使用上变花完算为算着花。

2.制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度,为编制和实施全面预算管理提供了依据。

3.在物资管理方面,取消了二级单位的物资采购权,制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法,明确了物资采购程序,强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理,实行采购员、质检员、保管员三级负责制。

4.用电管理方面,制定用电管理办法,电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍,加大了电费收缴力度,并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩,调动了收费人员的积极性,杜绝了关系电、人情电,一季度节约电费11万元。

5.成立考核委员会,配备专人进行考评工作,做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资,成本费用超预算部分100%扣减工资、节约奖50%。激发了职工的工作积极性,增强了职工的成本意识、效率意识。

6.深化三项制度改革,建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个,分流17名机

关后勤工作人员充实到基层单位,大大地调动了广大干部的工作积极性,变过去的被动工作为主动工作,增强了干部、职工危机感、责任感。

二、实施全面预算管理的效果

1.通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目.超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。

2.企业员工思想观念发生了变化,责任心增强了,提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情,企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了,维护企业秩序的职工多了,出主意、想办法、提合理化建议的职工多了,职工有厂紧迫感、危机感,责任心强了。二是实施工效挂钩,提高劳动效率,降低主材消耗。创造了日理论产金165.49两、日处理矿量1009.61吨(日处理能力850吨)、坑口日出矿量1258吨(日出矿能力850吨)的建矿以来最高纪录。坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨,掘进由1.60米提高到1.80米;降低火工材料消耗,降低成本6.16万元。三是实施比质比价采购管理,开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低;机器设备、备品备件购进质量明显提高,使用时间得到延长,提高了设备运转率,减少了维修工作量,保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21.15万元。四是降低了库存储备资金占用,提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转,库存材料198.57万元,比年初的215.06万元减少16.49万元;备件为319.28万元,比年初的349.79万元减少30.5l万元,营业外支出为2.12万元,比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下,期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加42.89万元。

三、实施全面预算管理应注意解决的问题

1.企业领导,特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作,因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境,需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持,领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动,严格控制资金流出和非生产性费用支出,给实施全面预算管理树立权威。

2.企业管理以财务管理为中心,财务管理要以全面预算管理为主线,要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作,把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去,把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来,也就是做好静态与动态管理相结合。

3.全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益,把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况,促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来,克服只求产品数量,忽视产品(工作)质量的做法。

预算管理论文范文篇10

一、工业企业财务预算管理中的不足

从预算管理的基本内容方面看:

1、编制程序和方法方面存在的主要问题

(1)预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行,即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度工厂财务预算目标,并确定财务预算编制的政策,下达各预算执行单位;各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件,于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案,上报预算委员会办公室;预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议;在各单位修正调整的基础上,预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案,提交预算委员会审议批准。可在实际工作中,企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达,或在“两上两下”过程中上下级单位之间沟通不畅等原因,以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达,预算编制滞后,影响预算控制的效用。

(2)预算执行单位从自身的短期利益出发,对预算所需要的有关信息有所保留,不能进行有效的沟通,或夸大预算需求,导致预算松弛,缺乏科学性、客观性,预算有效性差。

(3)预算审查平衡、审议批准缺乏科学性,不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况,导致预算指标不合理。

2、财务预算执行和控制方面存在的主要问题:

(1)预算指导不能贯彻执行,经营业务和财务收支随意性大,导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行,听之任之,经常超预算支出。

(2)对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况,未能及时查明原因,提出改进经营管理的措施和建议。

3、预算的调整方面存在的主要问题:

个别预算执行单位滥用预算调整政策。这些单位(部门)日常不注重预算控制,一旦出现超预算指标情况,马上向预算委员会提交预算指标的调整报告,甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况,导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开,预算对实际行为的预控作用严重受损。结果是:预算执行单位圆满完成年度预算指标,而上级汇总单位却是预算超支。

4、预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题:

(1)预算执行单位对执行预算的偏差,未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因,未能及时提出相应的解决措施和建议。

(2)考评制度未能贯彻、落实到位,造成预算不能成为企业的硬约束,使预算失去其应有的权威性和严肃性。

(3)奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时,一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因,考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方,使考核工作流于形式;另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励,对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微,不痛不痒,奖罚激励机制如同虚设,导致影响预算管理工作的深入开展。

二、有效实施预算管理的措施

1、落实预算目标,加强信息沟通,解决预算滞后和预算松弛问题

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算,企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策,指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时,应实现资源共享,多方及时沟通,解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位(部门)利益等根源性问题。

2、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则

预算编制和执行强调刚性原则,同时考虑预算环境的变化,业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响,同时考虑个别单位业务的特殊性,严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理,保证预算指标的科学性、准确性和有效性。

3、强化预算执行控制,及时反馈信息

预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达,各责任单位就必须认真组织实施,将财务预算指标层层分解,形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后,必须以预算为标准进行严格的控制,支出性项目必须控制在预算之内,收入性项目必要完成,现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要,预算的执行和控制是核心环节,需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况,及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。

4、建立预算执行情况报告制度,强化预算差异分析

企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任,所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析,在建立企业局域网的条件下,一般由公司财务部直接从计算机中取数,对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时,自半年度后,每月的分析都要预测年度预算完成情况,以便经营者心中有数,严格控制预算的执行。

财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议,通报预算指标执行情况,责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因(对预算差异进行深入的、定量的分析),提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施,纠正财务预算执行的偏差。

5、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用

在企业预算管理体系中,预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务,及时提供相关信息以便纠正实际和偏差,帮助管理者了解企业生产经营情况,为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标,是业绩评价的考评标准和重要依据。