我国企业预算管理研究论文10篇

第一篇：国有企业预算管理问题及对策

一、国有企业预算管理的重要性

（一）预算管理是现代企业管理的重要内容之一

现代预算管理是将企业的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法。它能促使企业各级管理层认真地规划未来，从各自不同的角度对企业的发展提出看法；能改善企业内部的沟通，更好地协调企业各部门的行动；能方便企业各级管理者了解本企业在各个时期的经营状况和各阶段目标的实现程度，从而分析、发现制约增长的问题和风险点，并通过对预算从修正加以改进，促使企业良性发展；能为员工绩效评估提供依据及标准。

（二）预算管理是国有企业生存和发展的必然要求

近年来，企业要在市场经济条件下生存和发展，对企业的管理机制提出更高要求，预算管理越来越受到重视。预算管理以资本利益最大化为目标，全面整合企业的各种资源，从全局出发，科学预测，并结合现实情况对企业长短期目标进行分解与协调，充分调动影响利润目标的因素，经过预算的编制、实施和修正，进而逐步的提高企业自身的盈利水平和抗风险能力。企业因此得以生存和发展。

（三）预算管理是国资委确保出资人收益的重要措施之一

各级国资委通过在国有企业中推行全面预算管理，以便其了解和掌握国有企业的经营成果和财务状况，有助于加强国企收益管理，以确保国有资产保值增值。《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》于2011年11月发文，通知中要求在中央级企业中全面推广预算管理；紧接着各省陆续了《省属企业的预算管理办法》，明确要求在国有企业中实行全面预算管理，并作为国有企业考核的一部分。国资委还可以借助监管企业上报的预算报表的会计信息，对下一年度经济运行的预测，为政府把握宏观调控投资方向提供依据。

二、国有企业预算管理的现状和存在问题

近年来，预算管理作为企业管理制度的一部分被国有企业广泛运用，其重要性日益突出，并在多年的预算管理运用中总结出了丰富的经验。但是，由于国有企业经历了多年的计划经济，旧的管理意识依然存在，或多或少地影响着现代预算管理的推广；加以国有企业产权不明，市场竞争意识薄弱，企业治理构建滞后，导致国有企业在预算管理中出现了以下三方面的问题。（一）预算管理理念陈旧国有企业，特别是大型国有企业，企业管理层不重视预算管理，在实际操作过程中往往只是为了预算而预算，具体表现为消极对待预算工作，认为预算是财务人员的事，认为预算是一种数字游戏，更有甚者认为预算束缚了其发挥的空间等。这导致了预算指标形同虚设，预算执行消极怠工，预算管理低效，达不到预期效果。

（二）预算编制目标不明，依据不全，方法单一

国有企业预算编制很大程度上决定于现任领导的喜好，而忽略了对企业战略分析，导致短期预算目标与发展战略不相适应的现象时有发生。编制的依据多沿用历史数据，特别是历史财务数据，缺乏对实际工作的调研，忽略对国家政策、行业情况、市场发展趋势、上期预算执行情况等基础材料的搜集和分析。方法也只是在前期的报表数据基础上进行增加和删减，既没有对企业发展进行长远的规划，也没依据现时企业的实际情况、实际问题进行分析、研究，这种预算的指导意义不大，为预算而预算，与企业战略脱节。

（三）预算执行监督力度不够，评价考核不到位

预算经审批下达后，各预算执行单位就要组织实施。实际上编制预算并非资源的实际投入，只当企业进行业务活动时提出资源需求并付诸实施时，资源才真正投入、真正发挥作用。从资源投入到目标实现这一过程是否符合企事业预期，要求企业预算编制的准确合理，更要求资源的投入适时、合理。而传统的预算管理主要强调预算编制，忽视预算的执行，往往造成预算工作虎头蛇尾，不了了之。预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，有承上启下的作用。但目前国有企业预算考评体制不完善，考核与激励机制呈粗放式状态，具体表现为指标设置单一，指标间缺乏逻辑性，激励手段单一，往往只是简单的薪酬奖励。考核措施形同虚设，导致预算缺乏权威性，员工执行预算的积极性不高，执行力不强。同时忽视对实际业绩与预算业绩间差距的分析，预算管理的目的难以达到。

三、关于国有企业预算管理的几点建议

（一）实行完善的全面预算管理机制

预算管理作为企业管理制度的一种形式参与企业管理，要保证其高效运作，就必须在组织和制度上予以保障。首先，国有企业必须建立由决策机构、日常管理工作机构和执行单位组成的预算组织体系，并且决策机构由高级管理人员组成。其次，要以制度的形式赋予预算机构相应的权利。再次，要把企业的所有经济行为、生产活动、经营销售等各个环节全部纳入预算管理的范畴，使企业从上到下的行为活动保持一致，各部门的经济目标协调统一。最后，要求国有企业内部各个部门和每个员工都积极参与到企业的预算编制，为企业献计策；按各自的岗位职责提交预算编制，真正做到全员参与，预算指标分解至部门和个人，调动员工积极性。

（二）确立以战略为导向的全面预算管理目标

全面预算管理的本质是从企业的发展战略出发，将企业长期的经营目标阶段化、具体化，增强其可操作性。因此企业应从战略目标的高度出发，客观分析内外部环境变化，正确使用预测技术和方法，在此基础上设立相应计划期应实现的目标。从宏观上讲，预算目标的制定要考虑行业发展要求，市场环境发展，国家相关政策落实，须经得起市场考验，具有一定的弹性和应变能力；从微观上讲，预算目标的制定要符合企业的实际生产经营情况，能够与企业的生产力，技术水平相匹配。

（三）采用合适的预算编制方法

“欲工其事，先利其器。充分了解和掌握预算编制的方法，根据各种方法的特点和适用范围加以灵活运用，是做好预算编制的重要保证。:定期预算法、滚动预算法、增量预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法是现在常用的七种预算编制方法。在这些预算法中没有绝对的先进、优秀的方法，它们各有特点、优缺点和适用范围。例如，定期预算法的预算期间与会计期间具有一致性，方便各种财务数据比较，有利于对预算执行情况进行分析和评价；但是容易导致一些短期行为的出现，不利于前后各时期预算的衔接；适用于内外部环境相对稳定的企业。滚动预算将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算数据更贴近现实水平，有利于管理者提高决策的正确性；但它耗时费力，编制成本相当大；只适用于运营环境变化比较大的企业。又如增量预算的优点是简单，省时省力；但缺点是会导致预算规模逐步增大，造成浪费。零基预算法能有效地降低费用，但对其合理性的审查需要耗费大量时间和费用方法。面对这么多种预算编制方法，应当如何选择呢？这就要求企业根据自身的行业特点，运营环境、管理要求进行选择。例如，对于工程建设类、研究开发类的企业，按项目编制预算更有利于成本的考核，应采用项目预算法；如零售类企业，其受市场影响大，采用滚动预算法有利于其管理层及时了解销售状况，调整运营策略；如物业管理类企业，其服务收入、经营成本在一期时期内保持稳定，这类适合采用增量预算法。即使在同一企业内，在不同时期，或针对不同部门的经营特点也可以采取不同的预算编制方法。如企业可三年编制一次零基预算；其余年份，则采用增量预算方法，这样既减轻编制零基预算的时间和费用，又避免预算偏差过大。还可采用预算编制季度调整制度替代月度调整制度，以解决滚动预算工作量过大的问题。

（四）建立健全有效预算控制

企业的预算制定并下达了，并非就万事大吉，这只是整个预算流程的基础，关键在于预算的执行和控制。首先，各责任中心就应根据下达的预算指标在预算期内、在各责任人（岗）进行分解，制定实施方案以确保预算指标完成，这是预算指标具体化的过程。其次，就是广大的预算执行者严格以分解后的预算指标为标准进行生产、销售。再次，各中心在执行预算的同时，应注意对各项数据，特别是关键数据的收集、对比、分析，及时掌握实际效果与预算的偏差度，并在以后工作中予以调整。最后，企业应通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务的预算一体化控制。

（五）完善预算考核奖惩制度

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施实施，达到企业每一员工向公司战略目标方向努力的效果。预算考核奖惩制度应涵盖企业所有预算执行单位和个人；坚持公开、公正、透明的原则；考核指标科学合理；奖惩方式灵活多样。这样才能真正调动各级预算责任人的积极性、创造性，确保企业预算目标的实现。

四、结论

国有企业在国有经济建设中占有举足轻重的地位，国有企业体制改革任重道远，落实和推进预算管理对于企业的持续健康发展有着重要作用。因此，国有企业应在实践中，不断改进预算管理，探索与自身运营相符的预算管理模式，积累经验提高预算管理水平，确保企业蓬勃发展。

作者:王少君 单位:广州市自来水公司西村水厂

第二篇：国有企业全面预算管理探讨

国有企业在我国国民经济中占据者十分重要的地位，其发展对我国的经济建设起到不可或缺的作用。但在经济全球化的形式之下，国有企业的发展遇到了前所未有的挑战，因股权结构单一，公司治理不健全，重大项目审批程序繁杂等原因，使国有企业在激烈的市场竞争中，逐渐丧失了原有的优势。因此，为使国有企业在全球化经济竞争中保有一席之地，加强国有企业全面预算管理是帮助国有企业冲破发展瓶颈的重点工作之一。

一、国有企业全面预算管理的特性

国有企业全面预算管理组织体系由三级组成，分别是：决策机构、专职机构、责任网络。决策机构即预算管理委员或预算领导小组；专职机构由预算管理办公室、预算审议机构、预算考核机构组成；预算管理办公室之下的投资中心、利润中心、成本中心、费用中心四部分共同构成了三级责任网络。国有企业全面预算管理的运行体系是一个闭合的循环反馈系统。他以国有企业的公司经营战略为出发点确定年度计划，并以年度计划为基础分解成下一年度的预算目标，各预算业务部门根据分解的预算目标编制本部门预算草案，经过上下结合的预算编制模式，形成正式的全面预算下达执行，在预算执行过程中通过对预算执行情况的分析、控制及调整达到预算执行过程的事中管理。设置科学合理的预算考评指标对预算执行情况进行考核评价，根据评价结果对预算目标的确定进行持续改进，从而影响公司战略的制定。由此可见，国有企业的全面预算管理对于企业的发展十分重要。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

1、国有企业全面预算管理指标及体系不健全

国有企业的全面预算管理工作指的是企业通过搜集相关信息，对企业的内外部资源、资金进行整合统计，并根据企业的运行战略制定适宜的预算目标，以对企业的资源进行科学的配置。国有企业全面预算管理是对企业经营管理的全过程、全方位的控制与管理，然而目前我国的国有企业全面预算管理指标严重不健全。很多国有企业全面预算管理指标未与公司战略目标相结合，全面预算管理大多侧重于企业的短期经营目标缺乏长远的规划，有的企业仅将全面预算作为成本费用的控制工具，预算目标也仅侧重于企业利润表中的相关数据，这与国有企业全面预算管理的全方位控制理念相违背。此外，一些国有企业的全面预算管理工作实施也较为松散，其根本原因是部分国有企业领导对全面预算管理重视程度不够，预算管理的组织体系不健全，有的国有企业全面预算管理工作未设置专职机构，只是由企业的财务部门负责组织与实施。预算管理工作得不到专业全面预算管理团队的支持，员工对全面预算管理工作缺乏必要的了解和培训，导致国有企业全面预算管理对企业的经营管理全过程控制与调控的作用得不到充分发挥。企业的全面预算管理工作与企业的各责任部门相互脱节，不能够实现对企业全过程控制，国有企业全面预算管理工作的意义及作用都受到了极大的影响。

2、国有企业全面预算管理编制方法不合理

目前，我国大部分国有企业全面预算管理编制过于单一。常用的全面预算编制方法有弹性预算、滚动预算、概率预算、固定预算等，不同的全面预算编制方法有不同的优点，其有各自适用性。多种预算编制相结合的全面预算编制方法能够结合各种编制方法的优点，同时针对不同的企业状况实现更优的全面预算管理效果，但多种全面预算管理编制方法相结合的预算体系及结构较为复杂，因此，许多企业为了简化全面预算管理，往往选取单一的全面预算编制方式，这种单一的预算编制方法大大降低了全面预算管理的效能。

3、国有企业缺乏全面预算管理监督机制

目前，部分国有企业全面预算管理工作不受重视，形成单纯的为了有预算而建立预算，造成全面预算编制和执行两张皮的状况。造成这种局面，其主要原因是部分国有企业缺乏行之有效的考评和激励机制，考核双方在结果面前，往往一味强调客观因素的影响，主观原因造成的执行偏差往往被故意弱化，而后在“息事宁人“和“没有功劳还有苦劳”等观念主导下，使考评和奖惩制度成为一纸空文无法实施。再加之企业缺乏行之有效的全面预算管理监督体制，造成了主要负责预算建立、执行的财务部门，在没有授权的情况下，很难取得其他预算责任部门的支持，更不要说进行全面预算的管理和监督。

4、国有企业对全面预算管理重要性认识不足

目前，我国国有企业对全面预算管理的重要性及作用认识不足，部分国有企业领导具有说一不二的家长式作风，领导缺乏对全面预算管理严肃性的意识，带头随意破坏年初订立的预算框架，下级按照领导意志盲目服从，最终使全面预算形同虚设。再加之企业员工对全面预算管理工作重要性认识的缺乏，以及企业缺乏有效的监督措施，使企业全面预算管理工作人员的态度消极，工作质量大大降低。

三、国有企业全面预算管理工作改进的措施

1、建立以战略为导向的国有企业全面预算管理体系

全面预算管理体系是国有企业建立全面预算管理工作的基础。一个科学合理的全面预算管理体系，往往对国有企业全面预算管理工作起到事半功倍的作用。首先，应根据企业自身特点，建立完善的国有企业预算管理机构；然后，公司预算决策机构应根据企业战略规划，提出本年度的经营目标；第三步，将经营目标通过全面预算落实到可供操作的全面预算管理工作指标。全面预算管理工作指标的确定应该以全方位、全过程控制企业经营为理念，针对各个环节制定行之有效的指标；最后，国有企业还应根据企业的经营特征与全面预算的基本目的明确全面预算编制方法、建立完善的预算执行、反馈、考评等管理体系，进而实现国有企业全体成员参与，对企业全过程控制的全面预算管理体系。

2、优化国有企业全面预算管理的编制

国有企业的全面预算编制方法需要从企业自身运营模式、经营理念及管理特征出发，采取多种预算编制方法相结合，以上下结合的预算编制模式编制企业全面预算，其中，固定费用提倡采取零基预算为编制基础、生产预算以作业成本为基础编制，从而保证国有企业全面预算管理编制方法的科学性与可操作性。

3、加强对国有企业全面预算管理的控制、考评及奖惩机制

全面预算的控制、考评和奖惩机制是保证预算实施的关键环节，一个科学合理的预算如果没有好的控制、考评和奖惩机制，也不会给企业的经营管理带来实质性的提升。预算控制可从制度控制、会计控制和内部稽核检查等方面进行，使国有企业全面预算工作始终处在有效运行的模式。作为全面预算管理循环的最后一个环节——考核评价，在全面预算管理中是不可或缺的，国有企业全面预算考核评价可分别从预算编制、责任落实、日常预算管理等维度，对预算责任单位进行考核评价。在预算考评结束后，一套公平合理、切实可行的奖惩机制可以使考评结果落在实处的同时，也提高了员工参与全面预算的积极性。

4、提升国有企业对全面预算管理工作重要性的认识

首先，应从国有企业领导班子入手，让领导班子成员认识到加强全面预算管理与企业发展之间的关系，强调全面预算管理是“一把手”工程，只有公司领导的全力支持，才能从根本上改变国有企业全面预算管理工作机制的散漫、工作态度消极等一系列状况。其次，加强全面预算管理在全体员工中的宣贯力度，让员工意识到全面预算管理的重要性，明确每个预算责任单位及员工在全面预算管理体系中的作用，最大限度的发挥国有企业员工在全面预算管理中的主观能动性。最后，企业应该加大对全面预算管理的投入，建立专业的全面预算管理咨询、培训团队，购置加强全面预算管理工作的必要设备，进而提升国有企业全面预算管理工作的质量与效率。

四、结束语

随着经济一体化发展，我国国有企业发展遇到了许多新的问题。国有企业全面预算管理的研究能够帮助国有企业经营管理决策更加科学，使国有企业的发展更符合全球经济一体化的要求。因此，探究国有企业全面预算管理存在的问题及其解决措施十分必要。

作者:何悦 单位:天津南港工业区港务有限公司

第三篇：企业预算管理实施难点和效果研究

在市场经济腾飞发展的背景下，伴随着行业中企业的规模日益壮大，企业预算管理已经被认为是一项基本的管控经营成本的手段之一。而面对我国经济快速发展和制度不断健全，预算管理的导向也逐渐从传统单一方式转变为全面预算管理模式。在实施全面预算管理之初，众多企业的员工，乃至管理层都产生困惑，直至执行效果大大折扣。预算管理的策略及企业内部执行都应与时俱进，促进企业健康的，可持续性的发展。

一、企业预算管理概述

预算作为一种系统的计划方案，通过合理分配企业物资资源和人力资源，得以实现企业预期的战略要求。企业预算使用企业生产经营的预期以及战略决策的基础，通过合理量化等形式对企业下一阶段发展的经营状况和财务情况给予详尽的说明。而企业预算管理将企业预算的一系列实施内容作为中心，展开的管理活动。其中包括预算的管控、执行、编制、评测以及越来越被重视的预算激励。预算管理不但可以明确企业的发展战略目标，帮助企业制定各部门管理指标的标准，提高企业抵抗财务风险的能力，同时为企业降低内部消耗，创造高效的经济效益。所以，企业预算管理成为企业发展战略的重要环节，也为企业日常生产经营以及科学管理提供了重要的工具，使企业长期稳定发展和可持续盈利得以实现。

二、现代企业预算管理存在的难点及问题分析

财务管理制度日益完善，相关知识不断掌握，企业财务管理中的预算管理占比越来越高，依然成为企业管理中相当重要的环节之一。但就目前企业预算管理实施中，还暴露很多问题，在实施执行和策略分析上仍存在不少难点，企业应当重视起来。

（一）企业各层级对预算管理的思想准备不足和观念淡薄

传统观念的偏差，导致大多数企业对财务管理认知过于局限，仅停留在记账、费用报销以及结算等常识基础上。尽管国家对企业财务管理的相关知识不断推广，同时加快完善各项财务制度，很多企业对预算管理给予相当的重视，但在制定预算管理提示时仍不完善，存在管理脱节。少数企业直接忽略预算管理环节。另外，大多数企业把预算管理划分为财务部门专项工作，财务部门只需要编制好年度预算，日常运营时按照制定的预算执行，而其他部门不需要投入太多精力在企业预算管理上。企业的决策层把对企业的利简单控制在销售规模扩大和成本支出控制上。正是企业决策层及相关参与者对预算管理思想上的准备不足，观念上的认知淡薄，没有把预算管理的意识放到企业管理的重要位置，导致预算管理执行困难，直接影响企业正常运营和良好健康发展。

（二）预算编制中存在的难点分析

企业预算管理第一环节是预算编制，其特点是最基础和最重要，同时也是难点之一。目前我国企业在制定预算编制时，存在盲目性、不具实际操作意义、缺乏及时性、参与度不够和太随意。有些企业仅仅只是需要财务管理环节上存在预算管理，来体现企业管理层次，才草率制定编制，以此来填补空白。只是为了制定预算并非实施预算，没有意识到预算管理的根本意义，这种形式主义体现不出实际价值。更多在意识到预算管理重要的企业中，在制定预算编制时往往脱离本企业实际状况，单方面按照编制的预算严格控制和限制财务支出。脱离企业动态预算模型，不善变通，将会让制定的预算编制产生反向效果，阻碍企业正常经营。同时，当我国现在企业施行全面预算编制时，缺乏及时性。大部分企业会在年底进行预算编制，采用简单的递减模型，数据则参考上一年。或者缺少详细完整的企业组织架构，使得预算编制缺少基础。例如有些集团企业，预算编制的制定可能在下一年的1~2月份才传达到集团内部各部门中，缺少及时性的预算编制会导致集团各部门有2个月的“真空期”。近2个月没有预算管理制度的约束，集团各部门为了维持内部运营顺畅，通常按照往年的预算数据来控制支出，但这种约束显然缺乏说服力，导致类似差旅费超支、办公经费超支等现象。另外，在预算编制制定时缺少集体参与性，不够透明。目前大多数企业并没有专门设立预算管理机构，几乎都是由企业决策层或领导和财务部负责人进行讨论。这样的预算编制就缺少参与性和透明度，极易造成企业资源在分配时丧失合理性，在实施环节中，出现内部矛盾和沟通成本过高。而预算编制的随意性体现在企业在支出审核中没有细化到类别科目中，造成企业发展的诸多问题。

（三）预算执行中存在的难点分析

缺乏预算执行力度是预算执行方面的问题体现。究其原因主要仍是体现在前期预算编制环节的不合适。当出现财务超支现象时，企业各部门对预算执行没有相当的认知，而财务管理工作出现部门职能预期的偏差，严肃性被质疑。如采购部实际运营支出成本不被财务管理负责人所理解，矛盾就此产生，不利于预算执行的进行。

（四）预算考核，预算激励存在的难点分析

预算考核在我国企业预算管理中是缺失的，企业没有将预算最终执行结果纳入绩效考核中。充分利用预算激励实则意义将会是提高预算执行的力度，所以健全、完善的激励制度可以提高预算管理过程的约束力。

三、加强企业预算管理的措施和实施效果分析

财务核心即是企业发展核心，预算管理越来越被认为是财务管理的重要环节。用于协调各部门运营和控制企业经济活动，预算管理体现了重要意义，加强企业预算管理意识迫在眉睫。

（一）加强宣传和培训力度，增强企业预算管理观念

企业需要积极宣传预算管理制度并加强培训，使企业各部门对企业预算管理制度有一个重要的认知。首先可以提供企业财务部门针对相关专业技能进行培训，树立正确科学的预算管理理念，充分掌握企业预算管理方法，包括预算编制和如何推动实施。培养至少一个拥有专业素养的财务职能，帮助企业各部门有效贯彻执行企业预算管理。其次，从企业的领导层到普通员工，都必须明确预算管理的重要性，利用团队力量强化预算管理的执行。可以通过企业宣传栏、公告栏甚至政令宣达等方式，向企业员工积极宣传预算管理的相关知识，让企业员工做好思想上的准备，行动上的配合。最后，由企业总经理担任负责人，各部门管理者担任预算管理领导小组成员，合力在企业内部推动预算管理的全面施行。另外，对于企业已经制定的预算编制需要严格执行既定目标，不得随意更改。

（二）理论结合实际，科学合理地编制和实施企业预算

企业时刻面临所处行业激烈的竞争，受国家各项政策的引导，使得企业需要有长期稳定的发展策略，预算管理则能起到重要作用。与企业发展战略相匹配的预算编制可以使企业预算管理充分发挥其作用，从而促使企业达成优化资源配置，提高企业管理水平、增加企业市场竞争力以及扩大企业利润。另外，预算编制的执行实施过程需要将理论结合实际，对于过程中发生问题应根据企业实际运营情况，及时调整，随时修改。把预算编制的灵活性以及动态性逐渐规范成标准。

（三）建立信息管理系统，选取合适的方法编制企业预算

我国现在企业职能部门众多，各部门时常各自为政，导致数据偏差、不及时和没有反馈。严重影响企业预算管理的编制和执行。而信息数据构建，利用财务软件和系统，可以链接企业各部门数据共享。快速准确的数据传递让预算编制更加科学、合理，可操作性提高。另外，对企业制定后的预算目标，建立监控机制，管理企业各部门严格按照预算规定执行，确保预算的既定目标得以实现。

四、结语

企业预算的管理能够帮助实现资源的优化配置，帮助企业节约成本、增加利润，是企业运作中应当被重视的一项。我国在企业管理上虽有一定成就但毕竟还是停留在摸索阶段，其中暴露出来的各种问题都是值得被重视的。采取有效措施加强企业预算管理要结合理论与实际，在实践中不断完善，以提高企业利润，增强企业综合发展能力，在社会竞争中保持优势。

作者:高洋 单位:鲁南中联水泥有限公司

第四篇：电信企业全面预算管理研究

一、全面预算管理在电信企业的重要意义

科学合理的全面预算管理在于帮助电信企业更好地规划和控制企业的成本费用，更系统和全面地整合电信企业的各类资源，从而最终能够提高电信企业的经济效益。首先，全面预算管理是贯彻企业经营战略的一大工具，能够显著地有助企业的管理者在管理过程中发挥四大职能作用，更好地调节经营过程中的各类具体事务，使管理过程向规范化、合理化更有序地开展。其次，全面预算管理能够有效地监督企业的各类活动，为企业的各个部门、各类企业活动制定明确、合理的执行和考核依据，将企业的整体责任合理划分到每个部门、每个人员，以量化的形式更好地调节企业的运行发展。我国的电信企业之间竞争实力日趋均衡，而在激烈的市场竞争中，为了更好地提高经济效益，全面预算管理的合理利用成为有效的工具，重要意义显而易见。

二、全面预算管理在电信企业的现状

随着经济全球化的进一步开展，我国电信企业面临着内外竞争力的共同抗压，目前所有的电信企业中均开展了移动电话、移动网络等业务，全面预算管理作为了企业进行管理的一种工具，而预算管理的范围包括了业务预算、资本预算、财务预算等几个方面，在这一动态过程中也出现了复杂程度高、业务预算编制的前瞻性不足、客户满意度的关注度不够等问题，而目前现状可以归纳为：

(一)预算部门的履行能力不够

在全面预算管理的执行过程中，预算部门的作用程度较高，在实行全面预算管理的过程中应该明确自身的责任，确立合理明确的预算目标，在现有企业中会出现缺乏足够的认识和重视，编制预算时皆侧重生产，全面履行的力度不够，造成预算目标确立不明确、责任不明确、控制力度不够等状况时有发生。

(二)预算编制科学性缺乏

在全面预算管理的过程中，执行部门的参与度较低，各类业务的制定预算标准时会有不合理、信息不全面等问题的出现，对于市场状况和行业状况的把控程度弱，会出现反馈力度较低的状况，从而预算目标的科学性有所缺乏。

(三)预算编制的分析力度不够

分析力度不够的表现在于预算的目标并不能随企业环境动态地变化而变化，预算的调整工作往往停留在基层水平，没有在数字的分析基础上考察动态环境带来的改变，未能充分发挥考核的激励效力，在全面预算管理中的预算指标体系建立的全面性不够。

三、电信企业全面预算管理的加强

(一)全面开展“提质增效”

要做到全面预算管理的有力实行，电信企业的管理层、各单位部门要做到贯彻执行，发挥整体的协调和配合作用。在电信集团中，已制定“提质增效”的整体的工作方案，全面开展本企业的提质增效工作，企业下属的各级单位要做好接应工作，以全面配合“提质增效”的开展。

1.成立专门的领导机构

“提质增效”工作的全面开展，需要在统一领导的前提下全方位进行。成立专门的领导机构，是具有显著必要性的。电信企业需要在统一领导下将整体方案和任务再进行具体的细化，以划分到每个单位每个部门，做到责任具体，责任到部门，到具体负责人，层层递进，最终以确保责任的贯彻落实。

2.要加强投资管控，把好资产形成的入口关

投资的管控是全面预算管理的重要方面，要在资产的投入方面确保严谨、严格，减少不必要的投资，做到重点投资、严格管控，提升投资质量，确保投资的必要性，以全面开展“提质增效”的工作。

3.强化人工成本管理，尤其是全口径用工成本管理

人工成本的支出是电信企业成本支出的重要方面，在全面预算管理中人工成本的管理应作为其中的一个重要组成部分。在“提质增效”的工作中，应做到强化对人工成本的管理，减少人工成本的浪费，提升用工效率，在具体部门选择具体的用工人员，适当减少全口径用工人员的数量，选择专业性人才，有力控制全口径用工成本。

4.要强化各项成本管控

控制成本是实施全面预算管理的重要目的，而在成本的范围内，不仅包括资产的采购成本、人工成本，还包括加工成本、制造费用等具体各项工作过程中的成本，在这些具体的成本费用方面也要做到强化管理。这也是“提质增效”的重要方面。

(二)着力提升三项财务能力

企业的全面预算管理，不仅需要加强在资产、成本等方面的强化和控制，以提升企业的预算质量，也需要企业在具体运行过程中自身能力的控制和提升。要着力提升电信企业的三项财务能力，包括资源配置、价值管理、财务管控三个方面，从资源的选择、具体价值的细化和财务的具体控制三个部分，全方位地加强对企业预算的全面管理工作。

1.精确精准，提升资源配置能力

在实行全面预算管理中，首先要做到对企业战略目标的精确精准定位，为提升电信企业的资源配置能力，一定要做到建立和完善规划、预算、资源配置和业绩考核“四位一体”闭环管理体系，这是对资源配置的全面规划和考察，在这四个方面做到对资源配置的精确精准，与企业的战略目标和预算目标相一致，选择和配置合理的资产，减少资产的浪费，全面提升电信企业的资源配置能力。

2.深入划小，提升价值管理能力

为更好地提升企业的经营效益，提升价值管理能力也是做到全面预算管理深入贯彻的重要举措。在具体的提升过程中，要做到产品划小、资产划小、经营单元划小三个方面，这是对企业具体事务的明确划分，在具体事务的明确后，从对企业各项工作具体细分的过程中，深入化小，层层递进，逐渐深入工作，深入提升价值的管理能力。

3.集约共享，提升财务管控能力

资金作为企业流通经营的重要来源，对于财务的管理和控制，能够使全面预算管理工作得以加强，在资金的具体管理中，集约共享，一方面要加强各类风险的防范和内部控制工作，实行有力的监督管理；另一方面，要从本质上做到深化税务体系建设，有效地了解各类税费的缴纳工作，对于各类税费的缴纳做到及时，不偷税漏税，合理筹划，有效管控。同时，积极推进电子发票进行试点工作，运用计算机技术以更好地管理和监督企业内的各项财务工作，既可以减少手工做账等带来的各类错误的发生，又省时省力、方便快捷，可以提高企业的财务工作效率，更好地对财务工作进行监督和管理，从而有效提升企业的财务管控能力。

(三)以财务分析统领财务工作

在实行全面预算管理中，针对财务工作，可以采取以财务分析统领财务工作的方式，财务分析是对财务工作管理和监督的重要工具。它是对企业各类财务工作的具体分析，以建立各类指标的形式来对企业财务工作中体现的的负债能力、盈利能力、营运能力、发展能力等进行具体的考察，针对指标的具体数值与行业内企业、与自身相比较，最终对企业财务的具体能力进行评价，来考察财务工作。

1.要聚焦重点，及时调整

财务分析包含企业财务工作的各个方面，在全面预算管理中，不可能做到对所有工作大力度掌控，此时，应学会聚焦重点的财务工作，在重点中严格控制和管理，包括重大的资产、重大的发展战略等，以各类重点工作和目标作为考察的具体方面，通过指标的数值变化判断财务状况，从而可以对重大突发情况、政策变化、商业模式、发展策略等方面进行深入的分析，当出现较大状况时，从而及时针对这些状况进行调整和控制，做到财务工作的全面预算管理。

2.建立财务分析共享和上下联动机制

在财务工作的完善和管理中，应积极与各部门沟通联系，建立财务分析的分享和上下联动机制，通过财务分析来统领财务工作。当对企业进行财务分析时，出现企业的财务指标变化差异较大或者超过预算指标数值时，电信企业可以针对数值状况及时进行调整，数值明确显著，最终以达到对财务工作的及时调整和控制。

作者:洪吉 单位:中国电信股份有限公司黄山分公司

第五篇：财务预算管理在企业中的重要作用

财务预算管理是企业进行日常管理的一个非常重要的内容，对于一个企业能否正常发展具有非常重要的作用。从含义方面看，所谓的财务预算管理就是对相应企业未来的财务状况所进行的一种评估和预测，在内容方面包含经营成本及财务状况，还有现金收支等等价值指标在内的一种预算。进行财务预算管理，对于综合贯彻企业相应的战略方针机制，对于企业内部计划的协调及控制具有很大的影响力，是企业进行相应的经营活动，投融资活动，财务活动能够顺利进行的一个重要的基础。财务预算管理在企业中的重要作用主要体现在以下几点。

一、良好的财务预算管理有利于顺利实现企业财务目标

企业利用实施相应的财务预算管理工作，能够为企业的经营管理制定合理的目标，有效引导企业进行一些经济活动，根据已经制定的财务预算来执行，最终实现企业目标。另外，利用财务预算管理，企业还能对财务状况标准实行科学的评价。要想及时发现并解决企业在预算实施当中所出现的一些问题，当期的预算工作结束后，相应的管理人员一定要认真分析并考评相应预算的实际执行状况，看其是不是同之前的预算目标存在差异，如果出现了差异，其原因又是什么，从而对相应的财务问题进行漏洞堵塞，对具有一定偏差的思路进行合理的纠正，并且还能看到一些出现问题的原因，将这些当做之后工作的参考，可以确保有效实现相应的财务目标。

二、良好的财务预算能够促进职能部门相互协调

对一个企业来讲，各个部门的职责都比较清楚，在某种程度上虽然实现了企业内部规范化的管理，可是不利于企业各个职能部门之间的工作整合及资源共享，一些部门和部门之间的工作无法顺利衔接，通过财务语言管理则能有效解决这一问题，利用共享的信息强化各个职能部门之间的联系，从而使各部门在相同财务预算体系当中进行良好的沟通，这样才能确保不同部门管理者都能做出比较精准的决策，最终实现各部门共同的发展。例如：销售部门与生产部门是既相辅又矛盾的关系，如不能有效协调好二者之间的关系，那么对企业的发展将会带来非常不利的影响。通过财务预算确定相应的生产和销售指标，有效解决订单和产能的矛盾，促使两个部门按照预算完成各自的指标，通过财务预算这一纽带，使生产部和销售部相互协调、紧密联系。

三、良好的财务预算能够加强企业全面预算管理及内部控制

要想强化企业的财务预算管理，就必须根据相应的预算执行计划来进行，通过这个过程，企业可以利用预算计划指标与预算执行实际情况二者之间的对比，查出企业在经营的过程当中所存在的一些问题，从而有效发挥预算作用。此外，对企业来讲，企业的财务预算工作会涉及到很多环节及部门，如果能够严格执行相应的财务预算管理工作，就会对相应的环节及部门产生重要影响，不但可引导其不断改善工作方法，对自身的工作行为进行规范，而且可加强内部控制，最终降低那些不必要的成本支出。

四、良好的财务预算可以完善员工的绩效考核

对员工实行绩效考核是企业采用激励政策的一个重要途径，所以在设定相应考核指标的时候，就要有效结合企业相应战略目标，按照不同部门对相应的目标进行分解，然后由各部门分配给各个岗位的员工。身为企业战略目标顺利实施的一个工具，企业绩效管理的指标要围绕相应战略目标进行逐层的分解，绝对不能同企业总体的战略目标脱节。实行企业财务预算工作过程，即为实现企业相应目标的工作过程，所以必须将其当做企业实行绩效考核的一个重要评判的标准，从而确保绩效考核的实效性及客观性，还要利用量化指标对员工进行考核，这样操作起来更容易，还能使各个岗位的员工根据自身工作情况进行及时的改进。根据财务预算当中所设定的相应指标：例如：公司的销售预算指标下发到销售部门，销售部门将指标按月分解到每个员工，人力资源部每个月根据销售人员指标完成的情况计算每个人绩效。这样通过财务预算管理，有效的将公司经营目标与绩效考核相结合。此外，对企业的员工实行绩效考核制度，能够把个人实际业绩同最初的预定目标实行比较，从而看出各位员工对企业做出贡献的多少，激发员工们进行工作的积极性。

五、实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

将市场当做导向，将销售当做龙头，通过生产决定销售的这种财务预算管理，能够有效连接市场和企业。在企业进行财务预算管理的时候，必须有效结合企业内部资源及市场需求。利用企业预算管理，能够对企业的内部资源进行有效配置，从而充分满足市场的需求，获得长远的市场利益。如果销售价格和市场销售总量不变，那么降低企业的生产成本将是有效提升企业效益的关键性环节。进行企业预算管理的时候，相应管理人员必须在积极扩大销售量的前提下，一直贯彻降低成本作为财务控制重点，这样才会直接提升相应企业的经济效益。

六、结语

随着经济的不断发展，各行各业的企业如雨后春笋般出现。合理的企业财务预算管理可以起到完善企业财务管理，提高企业经济效益，对绩效考核进行量化，完善企业管理方式等作用。因此，必须高度重视企业财务预算管理体系。

作者:闫霞 单位:新疆美特智能安全工程股份有限公司

第六篇：企业全面预算管理问题研究

一、全面预算在企业财务管理中的重要作用

（一）全面预算管理是防范财务风险的重要手段

财务管理的有效程度是企业整体经济活动顺利运转的基础和前提，直接关系到企业效益水平的高低，对企业现金流的运转情况直接负责，所以，财务管理的状况与企业的生存息息相关。企业全面预算的重要一环就是企业的财务预算，财务预算的状况将左右整个预算的发展，在进行相关的财务预算的时候需要站在企业整体的角度，综合考虑企业的各个部门的生产经营状况，做好量本利的分析，梳理好企业的资产负债的情况，摸清企业当前现金流的状况及其未来一段时间的发展趋势。也就是在做财务预算的时候，通过分析企业当前的情况来预判企业的现有风险和潜在威胁，通过提前发现来调整和安排当前的财务活动，最大限度的避开风险的侵扰，规避不必要的风险。

（二）全面预算管理将完善企业内部控制尤其是财务内部控制制度

为了防止预算执行与实际情况存在较大的差异而影响企业的财务管理，在此过程中需要积极的搜集与企业财务管理相关的信息，仔细的分析比对信息的可用性和典型性，以此寻找财务预算为主的全面预算的盲点和不足，分析预算的情况和实际情况出现较大偏差的根源，积极的寻找措施进行弥补和调整，明确到底是理论制度还是实际执行过程中出现了偏差，并且要及时的将问题及其根源向有关预算监督和审查机构汇报，以此为依据和参考及时准确的修订和查补内部控制方面的缺陷，提高企业整体的运转状况。

（三）建立以全面预算为核心的财务管理运作模式，完善财务管理体系

企业积极探索的建立起一套适合自身的而且严格规范性高的全面预算管理制度将是当前变革财务管理模式的重要途径之一。全面预算制度所包括的内容和方法将全面覆盖企业的任何生产环节，融合了管理会计有关的战略思想和思维模式，改变了企业当前单一的财务会计的核算模式，更加的贴合实际。企业加快全面预算模式的建立，经过预算各个环节的管理和把控，能够有效的提高企业的财务管理水平，切实保障企业良好的财务状况和企业内部的整体运转，进而大幅度的提高企业的经济效益。

（四）全面预算管理可以有效的提高财务资源的利用，减少企业成本开支

企业各部门对其资源的需求状况和需求差异是企业财务部门进行财务预算制度和管理的基础和根基，具体体现在了财务资源的分配差异和企业对资源的接收使用状况，合理而全面的预算管理是企业进行资源的统一分配和调整的重要参考。企业全面预算需要切实的根据自身的实际情况进行调研、分析，合理的选取和制定预算指标，力求指标具有典型性和代表性，能够较大程度的反映企业各个部门利用资源的实际情况和所取得经济效益。所以，资源的分配和调度是企业生产的起始点，其很大程度上决定企业成本开支的多少和企业运转的状况，因此，只有对企业财务进行全面预算管理，才能够提高企业整体资源的利用效率，进而提高企业的整体经营效率。

二、企业实施全面预算管理存在的问题和难点

（一）全面预算管理和绩效考核观念和意识比较淡薄

当前，全面预算已经逐渐深入到我国企业的财务管理中去，但是一方面由于全面预算管理涉入企业财务管理的起步较晚，仍然没有合理有效的配套制度去保障实行，此外主要原因是绩效考核的重视度一直处于企业财务管理的边缘地带，一定程度上导致企业财务工作人员对财务管理变革的积极性不高，探索深化企业财务管理模式的重视程度不够，一直是从比较传统的财务会计核算制度去度量企业财务管理。因此，导致许许多多的企业工作人员尤其是财务工作人员不重视全面预算管理和预算管理的绩效考核，思想意识和执行框架的缺失是其产生上述现象的根源。

（二）企业全面预算管理指标体系不合理，缺乏科学理论的指引

目前，不少企业的全面预算管理的执行带有很大的主观随意性和设置的不合理，不少企业的管理决策层没有认识到全面预算引入财务管理的必要性和重大意义，普通的工作员工对其更是知之甚少，根本不了解全面预算管理的本质，因此，全面预算管理很难较好的融入到企业财务管理中去，更没有深刻的熟悉和把握全面预算体系的设置原理，企业全面预算管理普遍缺乏较为系统和科学的理论指引，指标体系只是一些形式经验的总结，执行上也过于死板和僵硬，灵活变通性比较差。

（三）企业全面预算管理过程繁琐冗杂，与企业发展战略相脱节

目前，企业全面预算管理一般以年度为时间单位，缺乏较为详细的阶段全面预算管理的实施，不利于对全面预算的分解管理和控制。而且过度的参考和受限于上一个会计年度的预算管理的评价报告，与当年度的实际情况有较大的出入差别，预算编制和审核部门的参考依据缺乏足够的可信度和效度。此外，大多数企业的全面预算财务管理缺乏与单位整体发展战略乃至发展目标的相互衔接，往往各成体系，致使企业内部各部门之间沟通不便，协调协同难度加大，整体化管理受阻，进而影响企业整体经济效益的提升。

（四）企业全面预算管理的执行过于松散，执行和绩效的监督乏力

企业在进行全面预算管理过程中不注重改善信息的不对称的情况，信息理论上讲，任何事务过程的执行过程中信息的搜索和甄别至关重要，导致企业全面预算管理不力的一个重要原因是信息的失真和不对称性较为明显，而最终的根源在于其预算执行的过程没有强有力的规章制度的约束，执行过程松散违规违章的现象比比皆是，这与企业财务管理工作人员的素质有很大的正相关关系。除此之外，企业的全面预算管理的监督体系尚在建设中，当前相当多的企业只关注全面预算执行过程中的检查，而且形式化、纸面梳理总结现象严重，对最为关键的全面预算管理的过程监督置之不理，根本未建立起动态的、全方位的监督体系。

三、建议和启示

（一）提高企业全面预算管理和绩效考核的意识

要想提高企业财务管理的全面预算管理和绩效意识，首先是对全面预算有一个深刻、全面而且科学的认识，认识是实行的前提。企业和相关财务管理部门理应捋清全面预算的一些理论知识，站在企业整体的战略高度将理论构建框架应用到企业的实际生产经营中，意识的提高不仅仅涉及企业的财务部门，更多的是需要各部门的通力合作。贯穿企业整个经营管理体系，着重注意的是在指挥协调的过程中，企业领导层的作用举足轻重，企业领导管理层是衔接各部门的融合剂，另外，领导层要以身作则，紧抓企业全面预算尤其是财务管理方面全面预算的任务，力争起到表率作用。在此过程中必须先从组织和制度两方面做足准备，改变财务部门单一预算管理的局面。积极的成立专门的全面预算管理委员会，责任切实落实到人，形成对企业全面预算无死角的管理。此时还应该着重加强提升企业全面预算管理的宣传力度，不断加强全面预算意识深入企业员工的强度，力使企业员工始终保持全面预算的观念。由于全面预算管理介入企业的时间比较晚，尤其是在全面预算管理绩效考核上更是松散无序，因此有必要深挖绩效考核的特征，以此寻找可行的策略提高企业绩效考核力度。绩效考核具有以下几个主要特征：内容较多较杂、涉及知识面较广、工作人员的综合素质要求比较高。因此，提高企业全面预算管理以及预算管理绩效考核的水平，首先必须提高企业员工对绩效考核的重视程度，培训和提高企业员工的综合素质。为企业全面预算管理和绩效考核扫除根源上的阻碍。除此之外，还要不断加强绩效考核的分析、调整力度，不断促进绩效考评的合理性，提高企业员工的整体预算意识。

（二）引入科学理论，建立和完善全面预算管理体系

要发挥全面预算在企业财务管理中的作用，就需要科学理论的指引，不断丰富企业员工的理论知识，深刻熟悉和了解全面预算在财务管理中的必要性，积极的探索和把握具体的方法和手段。为其全面预算管理奠下良好的基础。以此确保全面预算能在企业财务管理中得到良好的运用。全面预算管理体系的建立主要考虑以下几个方面：首先，了解和熟悉本单位的特征和现状；其次，依赖本单位当年度的实际预算的执行的状况和本年度目标，制定本单位可行的全面预算管理规划；再次，适当选取适合的管理应用指标，全面系统的构建全面预算体系；最后，根据预算管理中实际情况有选择、有目的的调整。

（三）围绕企业发展战略实施全面预算管理，力求企业发展战略与全面预算是相结合

将企业全面预算的制定与企业发展战略紧密相连，可以使得公司更好的发展，实现目标效益，施行类似于钱德勒的组织结构服从公司战略的理论。将两者有机的结合起来，有助于细化和调整公司发展和经营策略，及时的获取相应的信息，获取较大的经济效益。

（四）完善企业内部控制制度，加大企业全面预算管理实行的监督力度

为了更好的保证全面预算管理在企业财务管理中的应用，发挥其充足的作用，完善企业的内部控制制度，加大对企业全面预算管理的监督力度是最重要的保障之一。因此，企业相关单位和部门必须重视和加大对财务管理角度的全面预算管理的检查与监督力度。对于企业监督、内控以及审计部门来说，一定要构建和完善适合本单位的监察与审计体系，并且制定严格的规章制度保证其正常有效的实施。比如，当企业相关单位部门并没有上报本单位采购预算或上报的预算在没有通过联签联动表决批准的情况下，任何级别的企业单位和部门都绝对不可以擅自根据自己的预算计划进行任何经济活动。除此之外，企业如何将自己的内部监督与外部第三方有机融合也是完善监督体系的一个重要方向。

四、结语

全面预算管理引入财务管理中对于提高企业财务管理水平有着举足轻重的作用，是必不可少的。本文重点剖析了当前全面预算管理介入财务管理的几点难点，有的放矢的从思想意识和实践两方面去思考融合如何更好的让全面预算管理在财务管理中发挥应有的作用，这对企业今后财务管理的各个方面必将产生深远的影响。以期能够促进和完善全面预算管理在企业财务管理中的发展。

作者:黄玉枝 单位:深圳中溢申发（集团）有限公司

第七篇：培训机构企业预算管理现状及对策

随着社会经济的发展，人们对于学习的需求不再仅仅停留在传统的学历教育方面，终身学习早已成为现代人的必备理念。为适应社会的需求，一大批各种各样的培训机构早已如雨后春笋般应运而生。经过若干年的发展，培训行业目前的数量之多、涉猎培训项目之广，已经不能再被人们认为这是一个社会边缘的小行业了。行业中规模大的学校已经是上市公司，而规模小的学校可能还是小作坊的形式。在这众多的培训学校中，一个普遍突出的问题就是企业管理跟不上。预算管理被现代很多企业认识到是行之有效的管理工具之一，如何把它成功的运用到培训机构的管理中，已使用预算管理的培训机构在运用中普遍存在哪些问题。本文对培训机构预算管理的问题做一个分析，欲起到抛砖引玉之作用，以期帮助培训行业完善企业预算管理，为本行业的健康发展提供绵薄之力。

一、培训企业预算管理的基本情况

掌握培训机构企业预算管理的基本情况是强化企业预算管理的基础，也是研究培训行业企业预算管理的前提，掌握好基本情况能够使我们的工作事半功倍。当前，培训机构从培训内容上来讲，主要可以分为两类：一是针对在校学生的课后辅导类；二是针对成人的职业技能类。课后辅导类内容相对单一，主要是对中小学生在校学习知识的校外补充，培训内容和形式上和校内学习没有本质的区别。职业技能类比较复杂，所涵盖职业技能范围相当广泛，培训内容丰富，形式多种多样。另外从培训的组织形式上来看，主要分有面授和网络培训两种。面授即教师当面授课，形式和在校生的学习形式基本相仿，某些职业技能培训(例如驾驶员培训)又有一定的实践性；网络培训是利用互联网技术远程授课，可以集中优质的教师资源及技术资源为更多的学员提供培训。目前有实力的培训机构逐渐形成了面授、网络双线运营的模式。尽管有各种的划分形式，提供的服务类型各不相同，但总体都属于培训机构，都是学校，都是要上课的。因此在管理上有很多地方是相通的。这其中企业预算管理的工作就涉及到了各个流程和环节，比如课时费的预算控制、教学资料研发的预算控制，相应资产的购置与维护、整体员工的薪资以及不可预测的损失等的预算控制。而且培训机构的预算管理具有持续性、动态变化性和全面性。也就是说，培训机构的企业预算管理要关注企业发展的战略，基于发展战略做长期的持续的计划；要根据企业项目以及业务的变化随时考虑预算的调整问题；要考虑到企业运行的各个环节，把预算深入到每一个流程中。要使预算能够达到实用性、适用性、可操作性[1]，才能在企业的管理过程中发挥预算管理的作用。

二、培训机构开展企业预算管理的重要意义

就当前培训行业整体来看，企业管理方面仍存在很大问题。预算管理是一种能够将企业各主要问题放到一起统筹考虑的管理方法，其是否能成功的运用就显得尤为关键。

(一)为企业经营管理定明方向

开展预算工作首先要做的就是对未来一段时间内的情况进行预判，通过预先判定为企业管理明确方向。培训机构开展预算管理不仅能够提高企业管理水平，而且能够增强企业对未来情况和发展趋势判定的准确度。培训行业内存在比较高的产品同质化现象，在各机构间提供产品无本质差别的情况下，价格战等竞争方式在所难免。为了让企业能够在激烈的竞争中立足，提前看到行业的发展动态，预先判定未来的情况对于企业是非常重要的。实行预算管理能够迫使企业的各级经理认真地规划未来，以帮助企业定明发展方向。

(二)加强组织机构内的沟通与协调

培训机构目前普遍存在企业内各部门各自为政，为各部门利益互相争夺，甚至有些机构会出现同一机构各分校之间彼此竞争拉拢学员的现象。这些问题归根结底是协调上出了问题。子目标与企业目标、部门与部门之间目标协调上出现了问题。为了避免这些问题的出现，开展企业预算管理是个不错的选择。预算的编制能够让各部门参与进来，加强各部门的沟通，进而有利于各部门之间更加协调地开展工作。

(三)高层管理者及时了解企业运行状况的工具

当前各培训机构发展规模越来越大，很多培训机构不仅跨多项目经营，甚至跨多地域进行经营。一个培训机构要开展几个、十几个、乃至几十个培训项目，有的还要在全国多地设立分校。面对如此庞大的一个组织，高层管理者如何及时掌握各项目经营情况，如何掌握各分校运营情况，在竞争如此激烈的市场中就显得尤为关键了。在进行企业预算管理的过程中，必不可少的一个问题就是要进行绩效目标的设立，然后将其层层分解至各部门、各项目。通过各部门、各项目反馈上来的预算完成情况，高层管理者可以及时了解企业的运行情况，并据以调整预算或制定新的经营战略，以使企业能够更好地生存和发展。

(四)预算管理的建立能够更好的进行绩效评估

实行预算管理，企业需要建立相应的预算指标。通过预算情况与实际情况的对比，能够在一定程度上揭示问题找出差距，为进一步的绩效评估做相关的铺垫工作。大规模的培训机构不仅人员多、业务模块多，相应所涉及的管理考核也比较复杂。如果不进行预算，各部门统一不起来，用款上无节制等，会造成公司发展比较散漫，经营容易出现问题。但是单纯进行预算，由于预算在事发之前，必然和实际情况会有出入，进行预算有可能投入很大但效果不好。根据企业战略目标制定预算绩效目标，结合业绩评价来进行管理，预算管理帮助提供相应指标的完成情况，然后通过绩效评估能够对各层人员尤其是管理者进行考核，从而利于进行员工激励。

三、培训机构应正确开展预算管理工作

(一)根据年度经营目标开展预算编制工作

预算编制不是数字的堆砌，不能为了编制预算而编制预算。预算编制要脚踏实地，要扎根，要务实，要和年度的经营目标相统一。企业发展有长远的战略规划，有年度的经营目标，预算管理是为了服务于这些总体大方向的。要将年度经营目标层层分解，在此基础之上重点考虑年度内计划新开培训项目，是否需要大规模的场地扩充、人员扩充等问题。基于以上的前提基础，预算编制自然有据可依，在后期执行以及考核等方面的问题自然迎刃而解。在实际编制预算时，要考虑不同项目的特点。有些项目的费用较为稳定，例如行政管理人员的薪酬、房租、固定资产折旧等等，这些项目可以考虑采用固定预算来编制。另外一些项目可能变动较大，例如教师的课时费，这个根据当年开设项目所设课程的不同变化会比较大，可以考虑弹性预算。新开项目可以考虑零基预算等等。总之，要找到适合不同项目特点的编制方法才能对症下药，编制出适合企业自身的预算。

(二)加强预算执行管理工作

首先，在总经理的领导下，要设立相应的预算管控部门。通常情况下较大的培训机构会设立运营管控部门[2]，预算的执行、考核等可以交由该部门完成，在一定程度上可以加强预算执行的刚性。规模相对较小的培训机构，一方面从精简人员和结构节约成本开支的角度考虑，另一方面从数据收集的系统性上考虑，可以将预算相应的执行管理问题交由财务部门负责。其次，要建立科学的指标评价体系。企业应结合自身情况设计出实用、适用的评价指标体系。评价指标不是越多越好，要抓住有效的若干关键指标。评价指标也不能仅看财务指标，非财务指标有些时候能够反映出更重要的问题。再次，预算的执行不是机械的，必要时要进行调整。预算的编制毕竟发生在事前，很多时候在执行过程中会发生一些计划外的突然事件，或是根据当时市场的竞争情况出现了新的商机，为了抓住商机需要安排新的项目上马。这时就涉及到预算的调整问题了。预算执行确有一定的刚性，但又不可机械执行。需要调整时应及时履行相应程序上报预算委员会或董事会进行调整。毕竟预算是要服务于企业经营的，而不是经营要去生硬地适应预算，否则就会本末倒置了。

四、现阶段培训机构在运用企业预算过程中存在的主要问题

培训机构之间的竞争很激烈，要想让企业立于不败之地，有效的管理工具是不可或缺的。当前越来越多的培训机构认识到了预算管理在企业管理应用中的重要性，但在实际的工作开展中，很多企业还是存在这样那样的问题。

(一)部分企业仍没有意识到建立预算管理系统的重要性

企业预算管理的建立并不是一个新话题了，然而时至今日在培训界仍有很多企业在管理意识上就没有对预算管理给予足够的重视。我们经常看到一些培训机构在开展预算管理的过程中照搬其他优秀机构的管理制度，并没有考虑其企业自身的情况[3]。甚至更有一些培训机构认为预算管理是可有可无的东西，既耗费了精力也没什么用。笔者走过的单位中就有多家曾经经历过这样一段时期，认为计划赶不上变化，编了预算实际也用不上，于是就停止执行了。这些情况充分说明目前培训界仍有很多企业对预算管理认识上就不够。

(二)预算管理体系不完善，可操作性差

今天的培训企业在预算管理的应用上还是存在很多问题的。一些机构没有预算管理，另一些有预算管理的机构也有不少存在着这样那样的问题。这其中，预算管理在编制层面就存在不足，导致操作层面出现执行不到位甚至不能执行的形况也很多。有的培训机构没有结合自身情况，照搬其他机构的预算体系，导致执行层面出现问题；有的培训机构走形式，编好的预算束之高阁；还有些培训企业预算的编制全凭领导拍脑袋，没有考虑到各指标体系之间的科学性、系统性，短期指标、长期指标、财务指标、非财务指标之间的搭配都是领导说了算。这些各种各样的问题就导致了预算管理在设计阶段就是有问题的，到执行阶段问题就更严重，最终得出预算管理无用的结论，不再执行了。

(三)预算执行管控不严、力度不够、协调不佳

预算制订好后就到了执行层面。在执行过程中，一些企业的员工没有对预算的执行给予足够的重视，甚至一些中层管理人员对于预算也是认为属于财务部门的事情，完成好当前自己的业绩目标就可以了。遇有完成预算情况不佳时，一些管理干部会向上做出百般解释，而预算指标就被轻易的修改了。有些设立多个分支机构的培训学校，各分支机构间有时还会出现为了完成自己的指标从其他分支机构手里抢业绩的情况。这些情况的出现，都与企业的经营目标相背离，与业绩预算最初制定的目的相背离，严重阻碍了企业的发展。

五、完善培训企业预算管理的措施

(一)开展全员培训，强化预算管理意识

市场经营中很多事情不是做不到而是想不到，企业预算管理的开展也是如此。一个企业，如果从意识上都没有重视预算管理，那么其他诸如预算管理的建立、执行、考核等等都是空谈，即便建立了相应的体系也一定是形式主义或者执行不到位。如前所述，预算管理的开展对于培训行业来说是有重要意义的。企业首先从高层要认识到相关的问题，要把预算管理的开展重视起来。进而要开展全员的培训，让预算管理的意识深入到每一位员工。只有全员上下都首先从思想上重视了这件事情，预算管理才有开展下去的土壤。

(二)加强人员队伍建设以及预算管控力度

任何事情归根结底都是由人来做的，重视人员的使用，发挥不同人员在企业管理中的能动性有时会收到意想不到的良好效果。当企业中的骨干人员都能够较好的使用预算管理这个工具，能够用它来帮助企业发展，预算管理的骨架也就搭好了。进一步通过现在企业内部都会用到的一些信息技术手段，可以快速的传递构建某些数据、信息[4]。当某些指标触碰了红线的时候，要启动相应的机制来处理。全员要重视预算的执行，在一定程度上要保证预算执行的刚性。

(三)针对行业中某些发展较快的企业开展预算管理的措施

培训业中一些企业发展较快，在一年当中为了抓住稍纵即逝的商机有可能在年中临时研究决定开展新的培训项目。这样就打破了原先制订的年度预算方案。也正是因为这个原因导致行业中一些企业认为计划赶不上变化，预算管理无用。笔者认为，预算是为了服务企业管理的，是为了给企业发展探路的，考虑到相关情况应当将年度预算和中期预算结合使用，尤其重视中期预算的编制。比如一个季度做一次预算[5]。通常来讲预期要开展一个新的项目是需要前期筹划的，季度预算应该已经能够预期出相关的问题了。而且季度预算虽然增加了预算编制的次数，但每一次的编制数据量少了，因此不会增加太多工作量。总之，应该结合企业自身的情况，找出更好的使用方法。

六、结论

随着经济的发展，培训行业已经成为了社会中不可或缺的一支队伍。然而目前培训行业经营的无序令人堪忧。认识到预算管理对培训业的重要性，找到培训业执行企业预算管理问题的解决方法是目前亟待解决的问题。综上所述，企业只有加强预算管理意识，增强预算管控的力度，找到适合自身的方法才能够更好地发挥预算管理的作用，才能够使培训行业在社会中更壮大，发挥出更大的效用。

作者:赵钢 单位:北京对啊网教育科技有限公司

第八篇：企业财务预算管理的必要性

近年来，大部分现代企业已经开始实行财务预算管理，财务预算管理属于企业经营决策与今后发展的关键，是提高企业经济效益的必然选择和企业生存发展的迫切需要。

一、企业财务预算管理的内涵

财务预算是企业预算管理中的一个重要分支，是企业预算管理的关键与核心部分，包括经营、资本、和财务预算三个部分。所谓预算，就是指对未来的提前打算，根据企业未来一定阶段的经营目标，对企业的人物财力等资源进行合理的分配和调节，同时进行预先计划、合理协调、有序控制以及业绩评测的一项重要管理制度。经营预算与资本预算是财务预算的基础，是现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。财务预算管理是企业根据预算进而展开的系统的管理活动，其中又包括多个方面，例如：预算的编制、执行、分析、调控、考评等。企业财务预算是企业经营保持最佳状态的必要手段和有效工具，有利于现代企业的管理以及企业管理者的工作展开。

二、企业加强财务预算管理的必要性

1.企业管理的需要。加强企业财务预算管理是企业生存发展的迫切需要，尤其在我国经济增长速度放缓的现阶段，企业如果想长期生存发展和盈利就必须摒弃原有的传统管理办法，引进并实行新的企业财务预算管理机制。树立全局观与整体观，把企业作为一个整体来看待，在发展计划和经营目标的指引下，重视和强化企业的各方面的有序管理。实施企业预算管理可以使企业中的所有部门以及下属单位的目标同企业的整体目标保持一致，使投资者的目的和决策与企业的管理行为有机统一，从而有助于提高整个企业的管理效率与经济效益的增长。

2.体制改革的要求。加强企业财务预算管理是体制改革的必然选择和要求。随着经济体制改革在我国的不断深入，企业内部的产权结构逐渐变得多元化，出现了较多的、分散的投资者群体。企业的所有权和经营权出现了分离的状态，呈现出多元的发展趋势。投资者在投资时不仅注重企业目前的发展成果，而且看重企业未来的是否有好的发展前景，还看重企业未来的利润及发展潜力等。为了适应有多重要求的投资者，企业就需要控制与规划企业的整个财务预算，包括利润预算、业务预算、资金预算、资产负债预算以及现金流量预算。

3.提高效益的途径。加强企业财务预算管理是提高企业经济效益的必要和有效途径。通过企业的财务预算，能够使企业的内部资源达到合理的配置，最大限度的保证满足相对市场的需求，并在市场上长期获益。通过企业财务预算管理可以根据市场的销售与销售价格，以最佳的方案和最低的成本价格提高企业的经济效益。企业的财务预算贯穿于企业的整个日常工作和各个部门中，从而为提高企业的经济效益提供了有力的保障以及足够的空间及时间。

三、企业财务预算管理存在的问题及解决对策

1.企业财务预算管理存在的问题。

1.1概念认识模糊，领导重视度不够。由于企业对于企业财务预算管理概念的认识不清以及企业管理者的不重视，部分企业人员认为企业财务只需要有计划就可以了，根本不需要再进行预算管理；认为企业的财务只是财务部的工作，与其他的领导和部门无关等等。这些观点都不利于企业财务预算管理工作的进行，更不利于企业的发展与壮大。

1.2重视短期目标的实现，不注重长远目标的规划。部分企业只注重企业短期目标的实现，往往忽视企业发展的长期目标，使得企业的预算编制与预算执行在不同时期的财务预算中缺乏关联性。部分企业在制定财务预算管理时，缺乏弹性与现实，忽视市场的实际状况以及市场环境在财务预算中的作用，使得企业在市场变化时缺乏应急应变能力。

1.3相关员工经验不够，工作水平有限。财务预算管理属于企业管理中的重要环节，财务预算管理涉及的环节和数量相对来说都比较多，并且与会计、财务、管理等多个学科内容都有联系，如果相关的员工缺乏某一方面的知识都会对企业的财务预算管理造成严重的影响。

2.企业财务预算管理存在的问题的解决对策探究。

2.1树立财务预算管理的理念。树立财务预算管理的理念，需要企业所有员工以及领导的参与，全方位的将财务预算管理渗透到平时的工作中，全员参与到预算管理的决策中去是建立高效的企业预算管理的基础。

2.2制定长远的发展战略目标。一个有潜力的企业，往往在注重短期目标的实现的同时更注重长远目标的实现。财务预算需要围绕企业的长期发展战略目标，以市场发展为导向，以营利为目的，以资金为核心进行预算编制。企业的财务预算是对于企业发展的定位，只有以强有力的执行力去管理财务预算才能使整个财务预算管理有生命力。

2.3招聘高素质的员工，组织财务预算的专业培训。企业可以从两方面来解决，其一是可以招聘高素质的员工，提高工作的进度。其二，企业可以定期请专业人员或公司内部有经验的前辈针对经验不够、素质不够的员工进行培训和经验分享。这样在提高员工工作效率的同时还可以保持企业的工作有效进行。

四、结语

企业的发展与其财务管理是密切相关的，财务预算管理是企业管理的重要手段，是企业管理的核心。高效的企业财务预算管理有利于企业经营目标的实现。由于现代企业在财务预算管理中还存在很多问题，所以针对这些问题来加强企业的财务预算管理是企业发展提高经济效益的必由之路。

作者:陆菲 单位:昆明有色冶金设计研究院股份公司

第九篇：全面预算管理的企业内部控制

在现代企业管理工作中，全面预算管理发挥着重要作用，其是企业防范风险的重要手段，明确企业的发展目标，将预算目标具体化，通过预算目标的实现促进企业经营管理目标的实现，同时有效解决了企业内部控制中的各种问题，对于促进现代企业发展具有重要意义。下面就对基于全面预算管理的企业内部控制展开分析研究。

一、全面预算管理对于企业内部控制的重要性

1.提高企业风险控制能力。基于全面预算管理的企业内部控制，企业在经营管理中面对风险可以进行更为全面的控制监督，提高了企业的风险控制能力。企业内部在编制全面预算管理时，是以风险评估为基础前提的，企业预算管理中包含了企业生产经营的各个环节，这样能够有效的控制企业在发展中可能出现的风险，使企业具有更强的风险防范能力。另外，企业在执行预算管理过程中，要将企业经营活动的成本和费用控制到合理范围内，这在一定程度上也提升的对企业财务风险的防范能力，通过预算监督，合理控制企业各部门和各项经营活动的发展，有效的避免了企业发展中内部风险的产生。

2.提高内部控制科学性。基于全面预算管理的企业内部控制体系的构建，为企业内部控制工作的开展提供了科学依据，促进企业内部控制工作的高效开展。企业内部全面预算管理是以预算形式为主，量化企业内部各部门的工作任务和职责，进而为内部控制工作的开展提供数据化的标准，使企业内部控制工作开展的科学合理。全面预算管理明确了企业内部控制工作开展的方向，进而促进企业内部控制目标的实现。从宏观管理角度来看，通过预算方式将企业整体目标消化到各部门，使各部门工作的目标和方向更明确，也使得内部控制管理工作完全符合企业战略发展目标。

二、基于全面预算管理的企业内部控制

1.完善内部控制环境。企业要构建完善的内部控制体系首先要拥有一个完善的内部控制环境，全面预算管理促进了企业内部控制环境的构建。因此，企业方面要在实践中不断的完善健全预算管理体制，通过预算编制、预算执行、预算考核等工作确保企业内部控制的有效实施。尤其是作为企业的管理层，更要对构建良好的内部控制环境给与足够的重视，彻底落实全面预算管理，在企业内部提升全员的内部控制意识，使各项内部控制制度得到有效执行和落实，为企业内部控制工作的开展打下良好的基础。

2.优化内部治理结构。在激烈的市场竞争环境下，企业要可持续的发展并占有优势地位，就要不断的完善内部的机构和部门设置，使其内部治理机构更加完善，为全面预算管理和内部控制作用的发挥打下良好的基础。首先，企业要对给与自身企业的发展有一个明确的定位，以市场化作为指导，通过制定科学的企业制度使内部结构不断的改革完善。积极引进外部投资者在企业中投资，促进企业股权的多样化，使企业的股权结构得到完善，增强企业平台的活力，提升企业管理效率。其次，在企业内部治理工作中要发挥出独立董事的作用，体现出内部控制工作中独立董事的监督作用，独立董事具有绝对的决策权和话语权，但同时要注意不要产生独立董事边缘化的现象，在企业治理工作中使独立董事能够真正的参与进来。通过不断的优化企业内部治理结构，企业在构建全面预算管理和内部控制体系时，具有组织保障，提升了企业内部控制执行效率。

3.全面预算管理融入内部控制体系。在企业的内部控制体系中要将全面预算管理融入其中，发挥出全面预算管理的作用，将两者有机的融合起来，提升企业内部控制效率。在全面预算管理模式下要全面落实企业内部各部门的管理职责和范围，通过全面预算管理，明确各部门管理目标和工作责任，并在此基础上有效开展预算编制、考核执行等工作，使企业的全面预算管理各个环节中内部控制目标的有效实现。另外，企业内部控制流程一定要在企业全面预算管理流程的基础上建立，全面预算管理是企业内部管理的重要平台，实现企业各项经营管理活动的全面覆盖，对企业的大目标进行分析，逐个小目标的实现，最终实现企业管理的预期目标，以全面预算管理流程作为基础，将内部控制流程与其有机融合，促进了企业内部控制管理工作的有效开展。

4.发挥内部控制监督作用。在企业内部全面预算管理工作中要充分发挥出内部审计部门的作用，企业的全面预算管理工作要使内部审计部门全程的参与其中，充分发挥出内部审计部门的监督作用。企业内部预算管理各流程的执行情况要上报内部审计部门，同时内部审计部门要定期对内部预算管理工作的开展情况进行检查，发现内部预算管理工作需要改进的地方，要及时监督其调整，确保企业内部预算管理工作能够发挥出更大的作用。内部审计部门在监督检查中要重视起各项预算管理程序是否按照规定严格执行并落实，在该项工作执行中是否存在领导越权的现象，充分发挥出在身在企业内部的控制监督作用。

5.创新执行机制。我国大部分企业在内部控制工作开展中选择以规章、准则等制度模式来执行，即通过规章制度规范各部门及内部人员的工作行为，确保企业内部各项管理活动的有效开展。制度模式的运用使得全体人员工作的主观能动性被限制，并缺少与企业目标间的有效衔接。外部的政府规范和内部控制理论的研究使得很多企业在实践中更注重外部的控制，内部控制也是为了配合外部控制而存在，这使得企业的制度控制模式成为发展的必然选择。企业经营过程中，要结合自身的内部环境和要实现的目标，对执行机制进行创新，内部控制要循着预算管理模式，真正的做到我要控制，而不是要我控制。通过预算形式对企业的经济行为做出锅饭，对于管理和目标出现的偏差要及时调整，确保企业管理目标的顺利实现。

三、结语

综上所述，在市场经济迅速发展的大背景下，企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，这对于企业内部经营管理提出了更高的要求。面对多变的外部环境，促使企业的内部控制工作在实践中要不断的完善和创新。企业方面要重视起新环境下内部管理中可能会出现的风险，并引入全面预算管理，建立科学的内部控制体系，促进企业健康可持续发展。

作者:唐仕兰 单位:新疆福锐会计师事务所

第十篇：铁路工程施工预算管理对企业经济效益的影响

铁路工程施工企业必须要做好工程项目的施工预算管理工作，这是非常重要的事情，因为，做好工程项目预算管理工作将会对铁路工程的施工起到重要的宏观调控作用，这也是促使相关管理部门加强对其监督和管理的重要依据。铁路工程的预算管理工作主要是对在建工程项目施工过程中可使用的各项资源的分配更加合理，对施工的进度控制更加有序，对施工中各项成本的控制更加有效，这样，铁路工程项目施工才能被合理的预算所掌控，我们既要做好铁路工程项目施工管理，又要加强工程施工预算管理，二者相辅相成，因此我们必须做好铁路工程的预算管理工作，这样才能提升施工企业的经济效益。

1施工预算的含义及作用

施工预算由施工单位编制，是在施工图预算控制下，根据已经会审的施工图纸、施工定额、各类施工及验收规范、标准图集、施工组织设计或施工方案，按照规定的方法和程序，在施工以前编制的单位工程或分部分项工程预算，是对工程项目的工程费用进行的预测与计算。它主要是计算单位工程施工用工、用料数量，以及主要施工机械台班需用量等。施工预算是施工企业在工程项目建设过程中一个重要的内部技术经济文件，在工程建设实施过程中具有十分重要的指导作用。①它是编制施工计划、物资机械供应计划、劳动力使用计划，以及对外加工定货计划，实行定额管理和预算管理的依据；②它是签发施工任务书、签发限额领料单、实行班组经济核算及奖惩的依据；③它是施工企业进行“两算对比”的重要依据，能够检查和考核施工图预算编制的正确程度，以便合理控制成本、开展经济活动分析，促进实施相关技术节约措施；它还是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段。

2铁路工程预算中存在的问题

我国当前的施工预算管理模式多是一些阶段性的管理模式，很多施工企业的管理层缺少综合管理意识，施工单位、设计单位以及建设管理单位大多都缺少对工程造价管理的统一认识。铁路工程的设计单位缺少对其设计施工方案造价指标的约束控制，铁路工程的监理单位很少介入到工程投资决策方面的分析。在铁路工程项目施工招投标阶段，由于报价与标底的估价不准确，使得一些铁路项目在施工过程中由于成本控制管理不严格或者资金短缺等问题，导致投资管理失去控制。铁路工程施工前需要经过投资额度与施工可行性的研究，铁路工程的造价需要按照审批的投资额度控制在一定范围之内。但在现实生产建设过程中，由于设计施工方案与实际施工中所呈现的数据信息存在不一致的问题，再加上部分施工企业的施工技术人员专业素质不高，使得变更设计较为随意，致使一些项目的建设费用突破限额，最终施工单位的变更索赔出现难以逾越的瓶颈，经济效益受到重大影响，相关责任人也未受到监管部门相应的处罚。随着科学技术的进步，很多新工艺、新技术、新材料和新结构不断涌现，给社会经济的发展带来了很大的便利。但我国现行的工程预算确定方法多是一些静态滞后的方法，多以材料、人工、机械台班的价格统计为主要基础，新增的补充定额由于缺少相应的代表性，使得价格确定及工程量计算存在问题。比如说不同施工水平的承包商按照统一的定额来编制不同的工程价格，无法真正区分不同能力的施工企业在不同工程与不同区域的价格差异。

3进行铁路施工预算管理的重要性

随着社会主义现代化建设的发展，铁路工程也逐步发展起来，其施工预算管理作为施工企业施工管理、计划管理、技术管理以及财务管理的前提，是有效协调企业施工过程中各个部门与各项工作程序的关键所在。在新时期加强对铁路工程项目施工预算管理的研究，有助于增强施工企业管理层对施工预算管理必要性与重要性的认识，有助于增强施工企业在市场发展中的竟争力，有助于提升企业的综合管理水平，从而促进企业经济效益的提升。

4预算管理工作对铁路施工企业经济效益的影响

（1）进行铁路工程施工企业预算管理应采取科学的方法进行实施，并要建立起铁路施工企业的综合管理体系，这样对于提高铁路施工企业的经济效益将会具有相当重要的影响，这也是我国铁路工程施工企业在综合市场下提升竞争能力的重要表现，由于提升了铁路工程施工企业的综合管理能力，这样就可以促进铁路施工企业对自身的人才结构和成本的管控进行合理有效的再整合，这对提升企业的经济效益具有很大促进作用。（2）通过对铁路工程预算管理工作的有效科学实施，可以为提高铁路施工企业在工程施工过程中的成本控制提供重要的依据。我国的铁路施工企业已经对成本控制和管理工作的重要性具有了相当的重视，并建立起了相应的管理体系，奠定了成本控制和科学管理的基础，工程项目管控总体呈现良性发展趋势。施工企业要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要做好工程施工的预算管理，只有做好预算的编制才能保证成本控制的可行性，通过对成本预算的编制可以对工程施工中的劳动力、材料及设备等进项有效的管控，这样才可以实现对施工成本有效控制的最终目的，作为铁路工程施工成本控制的基础性文件，施工预算的编制对成本的控制和管理起到重要的指导性作用。（3）通过对铁路工程预算管理工作的有效科学实施，对铁路工程施工企业专业水平的提升具有重要的作用，通过企业核心竞争力的提高，切实提升企业经济效益。这需要施工企业对编制人员的选择进行有效把控，才可以有效提升相关工作人员的综合素质，才能有效提升其综合的管理水平和施工技术水平。通过施工管理人员综合素质的提升，才能在成本管控过程中实施有效的施工成本控制，从而使施工企业的经济效益逐步提升，同时由于施工人员综合素质的提升，也促进了施工技术的提升，这对施工成本控制具有一定的积极作用，同样也会促进工程施工质量的提升，这也为铁路工程施工企业经济效益的提升提供了更大的空间。

5提升铁路工程施工企业经济效益的同时必须做好预算实施工作

对于铁路工程施工企业，施工预算具有相当重要的现实意义，因此在对企业进行预算管理的过程中一定要遵循科学管理的方法，并在实施过程中通过预算管理最终实现施工企业的综合管理为目标，从而构建出具有动态特征的企业预算管理体系。这就要求铁路工程施工企业在进行工程施工之前就要做好施工预算的编制工作，并在工程实施过程中坚守预算编制，对其进行严格的执行。以租赁费为例，进行工程项目施工时，机械设备所产生的租赁费用是按照机械设备租赁时间进行计算的，但由于铁路工程的施工时间一般比较长，且常因天气等原因造成停工、窝工现象，这样将会造成租赁费用的增加，因此在对铁路工程进行预算的过程中，要充分将这些因素考虑在内，这样才能保证预算编制的科学性和有效性。在铁路工程施工过程中，对预算能否严格执行是能否实现施工企业预算管理目标的关键和重点。因此，客观要求铁路工程施工企业必须严格执行施工预算，并对预算的执行效果设定目标，通过对成本管控要素进行有效分解，明确各个部门的职责和权限，并将其与相关人员的责、权、利相结合，切实提高相关人员在权限范围内的预算执行力，最终实现铁路工程施工预算管理目标。

6结束语

由上可知，我国的铁路工程施工企业必须做好工程项目的施工预算管理工作，这样才能有效控制和合理降低工程施工成本，提升企业经济效益，并通过对企业的预算管理，进一步提升企业的综合管理能力和施工技术水平，这样才能对企业的经营成果保驾护航。因此，我们必须让铁路工程施工企业充分认识到这一点，通过企业预算管理工作的有序开展，逐步实现企业经济效益最大化，并在实施过程中将人才的培养做到实处，为企业在激烈的市场经济中占据一席之地打好基础，更为实现企业管理的最终经济效益目标打好基础。

作者:叶西放 单位:中铁四局集团有限公司