人力资源管理论文范文10篇

时间:2023-03-22 21:31:51

人力资源管理论文

人力资源管理论文范文篇1

人力资源管理论文-企业人力资源管理浅析

摘要:知识经济时代,知识成为社会的主导力量,而拥有知识的人将成为知识经济社会的第一资源。知识经济时代企业人力资源管理的策略应为实行人本主义管理;完善激励制度;调整组织结构;重视员工培训;重视领导方式的转变;重视企业文化的建设等六个方面。

21世纪是一个知识和创新的价值不断升值的新经济时代。知识经济的快速发展,将改变整个世界的社会经济面貌。各国在世界经济中的地位从根本上取决于各国所拥有的知识优势。谁拥有的知识优势越多,谁就会在未来的世界经济竞争中处于有利地位。知识经济的兴起,使全球企业人力资源管理面临新的挑战。

一人力资源是促进经济增长的最重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产、传播和使用都离不开人才。在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争、综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位。美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源。美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量。国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显。全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展。该公司成功的秘诀正是拥有以比尔•盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才。而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的。从中可以看出,适应时展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。

我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用。该方法把形成社会财富的因素分为四大类。第一类是自然资本(土地、水源、木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器、工厂、基础设施、水利系统、公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值)。其中第四类财富尚未统计。根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高。据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67%,世界总财富的63、9%是人力资本。据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高。事实上,自然资本、创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大。充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务。公务员之家版权所有

二知识经济时代人力资源的特征

知识经济时代要求有高科技知识的人力资源,知识经济时代的信息、材料、高分子等产业都是知识密集型产业,聚集着大批高、精、尖专业人才,对于这些人才的管理不同于一般的人力资源管理,因为这些人才具有自身的一些特征:

(一)拥有专业资本

从事高技术工作的人,精通一种或几种专业知识,在本领域内都是专家,因此工作的自主性较高,不象传统上听命令或按规定程序操作的员工。这些人才最大的优势在于他们所拥有的专业知识,这些专业知识是他们不断学习和日积月累的实践结晶,因而这些专业知识又具有排他性。

(二)流动性强

在工业经济社会中,劳动为机器所统治,因此,工人一旦离开了机器,就一无所长,其市场价值也就一落千丈,就会沦为失业者,所以工人对机器、工厂具有很强的依赖性。然而,在知识经济社会中,企业员工一般是从事智力工作的专业人才,他们可以凭借自己的专业知识和能力,在相关的机构间灵活选择或自己创建公司,因此,他们的流动性强,对现有企业的依赖性相对较弱。

(三)注重能力的持续提高

从事智力工作的专业人才为了保持其能力和价值,必须不断学习。因此从事智力工作的人才在工作过程中非常重视所在单位是否提供给他学习的环境和学习的条件,他们注重的是自身工作能力的不断提高。

(四)自我实现愿望强烈

按照马斯洛的需求层次理论,当人的生理需求和安全需求得到满足后,他们往往会追求更高层次的需求,如归宿感的需求、受到尊重的需求和自我价值实现的需求。从事智力劳动的人比较容易实现生理需求和安全需求,所以,他们常常期望通过一种创造或挑战性的工作来体现自身的独立性,自我主张意识强烈,希望自己主张得到别人的认可,反感一切强加于人的观点和做法。三知识经济时代人力资源管理的基础性措施

(一)实行人本主义管理

传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。在知识经济时代,要实行人本管理,其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来,并做到以对人管理为中心,关心人、尊重人、满足人的合理需求,以调动人的工作积极性和创造性。

(二)完善激励制度

在知识经济时代,人才竞争日趋激烈,人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制,吸引、开发和留住人才,激发人才的工作积极性和创造性。首先,要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则,通过合理配置,使他们学有所用,让他们有成长的环境,以增强他们对企业的向心力。其次,完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法,浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法。如采用技术入股的激励方式,可以刺激员工奋发努力。第三,重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性,仅仅靠物质激励是不够的,要重视精神激励。应该深入员工的内心世界,通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然,我们所说的精神激励,不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励,而是一种新型的赋予更大的权力和责任,使被管理者——企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员,由此使他们更好地发挥自己的主观能动性,充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。公务员之家版权所有

(三)调整组织结构

美国著名管理学家彼得•圣吉指出,现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势,即学习型企业的诞生。知识和企业的有机结合就形成了学习型企业。与传统企业相比,高度灵活的学习型企业的中心多元化,企业结构复杂化,内部各单位即相互独立,又错综相连成网络结构,打破过去垂直水平的企业管理模式。从企业总的组织结构来看,部门关系要从垂直或水平线性变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型,管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型,同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视发挥企业原有人类资源的作用,而且为企业发展的干中学留出灵活拓展的余地。

(四)重视员工培训

知识经济时代知识的更新速度越来越快,这对企业和员工都提出了更高的要求,不仅新员工必须接受教育培训,而且在职员工也需要不断接受培训,以适应时代的发展,保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想,形成一套科学长远的教育培训计划,对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节,都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩,鼓励员工增长知识和技能。

(五)重视领导方式的转变

与知识经济相适应,企业的管理要有新的领导方式。在知识经济时代,网络技术的推广,使得人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会,人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望,传统的靠上司管理、监督、控制下属的管理模式已不符合时代的要求,未来的管理将注重平等与尊重,领导者的角色由监督和控制转变为指导和激励。领导者不是单纯下达命令,而是要负起组织和指导学习的责任,让每一个员工都有机会参加学习和施展才能,调动员工的主人翁精神,让每个员工都有参与领导的机会,因此,企业领导要加强民主管理,并要不断进行学习。未来的领导就是集体领导,是集中员工智慧、统一员工行为的领导。

(六)重视企业的文化建设

员工创造性的发挥,有赖于企业营造一个浓厚的文化氛围。因此,如果说传统企业管理一般只重视规章制度建设的话,那么,在知识经济时代的企业管理则要特别强调企业的文化建设。通过企业文化建设,使企业成为一个“学习型组织”,由此提高企业广大员工的文化素质,发挥企业人才资源的作用,并且通过文化建设,形成企业的一种共同价值观念与独特的组织文化,促使企业各项管理职能的实现,以及企业集体效率的发挥。

参考文献:

人力资源管理论文范文篇2

摘要:知识经济时代,知识成为社会的主导力量,而拥有知识的人将成为知识经济社会的第一资源。知识经济时代企业人力资源管理的策略应为实行人本主义管理;完善激励制度;调整组织结构;重视员工培训;重视领导方式的转变;重视企业文化的建设等六个方面。

21世纪是一个知识和创新的价值不断升值的新经济时代。知识经济的快速发展,将改变整个世界的社会经济面貌。各国在世界经济中的地位从根本上取决于各国所拥有的知识优势。谁拥有的知识优势越多,谁就会在未来的世界经济竞争中处于有利地位。知识经济的兴起,使全球企业人力资源管理面临新的挑战。

一人力资源是促进经济增长的最重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产、传播和使用都离不开人才。在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争、综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位。美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源。美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量。国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显。全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展。该公司成功的秘诀正是拥有以比尔•盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才。而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的。从中可以看出,适应时展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。

我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用。该方法把形成社会财富的因素分为四大类。第一类是自然资本(土地、水源、木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器、工厂、基础设施、水利系统、公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值)。其中第四类财富尚未统计。根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高。据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67%,世界总财富的63、9%是人力资本。据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高。事实上,自然资本、创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大。充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务。

二知识经济时代人力资源的特征公务员之家,全国公务员共同天地

知识经济时代要求有高科技知识的人力资源,知识经济时代的信息、材料、高分子等产业都是知识密集型产业,聚集着大批高、精、尖专业人才,对于这些人才的管理不同于一般的人力资源管理,因为这些人才具有自身的一些特征:

(一)拥有专业资本

从事高技术工作的人,精通一种或几种专业知识,在本领域内都是专家,因此工作的自主性较高,不象传统上听命令或按规定程序操作的员工。这些人才最大的优势在于他们所拥有的专业知识,这些专业知识是他们不断学习和日积月累的实践结晶,因而这些专业知识又具有排他性。

(二)流动性强

在工业经济社会中,劳动为机器所统治,因此,工人一旦离开了机器,就一无所长,其市场价值也就一落千丈,就会沦为失业者,所以工人对机器、工厂具有很强的依赖性。然而,在知识经济社会中,企业员工一般是从事智力工作的专业人才,他们可以凭借自己的专业知识和能力,在相关的机构间灵活选择或自己创建公司,因此,他们的流动性强,对现有企业的依赖性相对较弱。

(三)注重能力的持续提高

从事智力工作的专业人才为了保持其能力和价值,必须不断学习。因此从事智力工作的人才在工作过程中非常重视所在单位是否提供给他学习的环境和学习的条件,他们注重的是自身工作能力的不断提高。

(四)自我实现愿望强烈

按照马斯洛的需求层次理论,当人的生理需求和安全需求得到满足后,他们往往会追求更高层次的需求,如归宿感的需求、受到尊重的需求和自我价值实现的需求。从事智力劳动的人比较容易实现生理需求和安全需求,所以,他们常常期望通过一种创造或挑战性的工作来体现自身的独立性,自我主张意识强烈,希望自己主张得到别人的认可,反感一切强加于人的观点和做法。三知识经济时代人力资源管理的基础性措施

(一)实行人本主义管理

传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。在知识经济时代,要实行人本管理,其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来,并做到以对人管理为中心,关心人、尊重人、满足人的合理需求,以调动人的工作积极性和创造性。

(二)完善激励制度

在知识经济时代,人才竞争日趋激烈,人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制,吸引、开发和留住人才,激发人才的工作积极性和创造性。首先,要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则,通过合理配置,使他们学有所用,让他们有成长的环境,以增强他们对企业的向心力。其次,完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法,浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法。如采用技术入股的激励方式,可以刺激员工奋发努力。第三,重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性,仅仅靠物质激励是不够的,要重视精神激励。应该深入员工的内心世界,通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然,我们所说的精神激励,不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励,而是一种新型的赋予更大的权力和责任,使被管理者——企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员,由此使他们更好地发挥自己的主观能动性,充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。

(三)调整组织结构

美国著名管理学家彼得•圣吉指出,现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势,即学习型企业的诞生。知识和企业的有机结合就形成了学习型企业。与传统企业相比,高度灵活的学习型企业的中心多元化,企业结构复杂化,内部各单位即相互独立,又错综相连成网络结构,打破过去垂直水平的企业管理模式。从企业总的组织结构来看,部门关系要从垂直或水平线性变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型,管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型,同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视发挥企业原有人类资源的作用,而且为企业发展的干中学留出灵活拓展的余地。

(四)重视员工培训

知识经济时代知识的更新速度越来越快,这对企业和员工都提出了更高的要求,不仅新员工必须接受教育培训,而且在职员工也需要不断接受培训,以适应时代的发展,保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想,形成一套科学长远的教育培训计划,对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节,都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩,鼓励员工增长知识和技能。

(五)重视领导方式的转变

与知识经济相适应,企业的管理要有新的领导方式。在知识经济时代,网络技术的推广,使得人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会,人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望,传统的靠上司管理、监督、控制下属的管理模式已不符合时代的要求,未来的管理将注重平等与尊重,领导者的角色由监督和控制转变为指导和激励。领导者不是单纯下达命令,而是要负起组织和指导学习的责任,让每一个员工都有机会参加学习和施展才能,调动员工的主人翁精神,让每个员工都有参与领导的公务员之家,全国公务员共同天地机会,因此,企业领导要加强民主管理,并要不断进行学习。未来的领导就是集体领导,是集中员工智慧、统一员工行为的领导。

人力资源管理论文范文篇3

关键词:人力资源公务员之家,全国公务员共同天地

现阶段,我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹,还处于传统的人事管理阶段,医院人事部门仅仅是一个行政服务部门,没有自己的职能,这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高,客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。

1树立正确的人力资源观念

人力资源是医院的战略资源,其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长richarddeupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉;相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,10年内我们将重建一切。”可见,人力资源是竞争取胜的关键。

2转变人事管理职能人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主,实现开发职能,要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制,确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训,采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式,通过管理、使用和评估机制。

3营造良好的人才发展环境医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,要为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成功与满足,必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。

3.1人文环境人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴,可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标,让每位员工产生巨大的使命感和成就感,并愿意努力将目标变为现实。3.2事业环境事业的发展需要人才去推动,人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的,有才华的人,他们的需求绝不仅仅是物质待遇,更重要的是才能的施展和价值的实现。因此,领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台,才能实现医院与人才的共同发展。

3.3工作、生活环境保证较好的工作、生活环境,是留住人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器,一是优厚的经济待遇,二是优越的科技环境。在医疗卫生系统,待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。因此,一定要为人才提供必须的物质保证(设备、资金、信息等),切实解除生活的后顾之忧(薪金住房、保险等),使他们安居乐公务员之家,全国公务员共同天地业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。

4建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度,并通过实实在在的实施,选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

(1)公开就是对于所需要的人才,既要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度,为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

(2)平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求,具备基本的学历、资历和工作经验,就都应该让其应聘,为其提供参与的机会。

(3)竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人,必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作,同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容,这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

5建立职责明确、有效放权的岗位责任制

医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置,也就是说要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些,必须把握好两个关键,一是员工的能力要与岗位要求相匹配,二是有效的放权。员工能力与岗位要求相匹配,就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应,使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时,使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调,使医院整体获得最大效益。

有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权,能过放权来给下级施加压力和增添动力,通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然,有效地放权是以选好人为前提的,如果人选得不符合岗位的要求,即使放权了,仍然达不到应有的管理效果。

6建立科学、公正、公开的绩效考核制度

在医院人力资源管理中,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果,不但会造成决策上的失误,还会严重挫伤员工的积极性。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发,用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价,并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此,在实施考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。

6.1提高绩效考核的准确性必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。

6.2保证绩效考核的公正性在确保绩效考核准确性的同时,还应重视考核的公正、公平性,带有偏见的、缺乏公正、公平性的考核,可能滋生员工中不良的思想情绪,不但影响组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。

6.3考核结果的反馈考核结果反馈的主要目的是为了改进和提高绩效,为了有效进行考评结果的反馈,应开展与员工的绩效面谈。通过面谈,使被考核者知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以提高,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。

7建立公正、公平、合理的薪酬体系

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当,既可节约医院的人力成本,又可以调动员工的积极性,从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当,不仅导致员工满意度低,工作情绪低落,而且还会导致人员流失,工作效率和整体效益下降,甚至可威胁到医院的生存和发展。因此,在现代医院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平,就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”,在实际的薪酬分配中,要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次,向关键岗位与优秀人才倾斜,对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干,可以通过一定形式的评议,确定较高的内部分配标准。这样做的目的,一方面是对员工劳动价值的肯定,同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时,一定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素(绩效、战略目标、文化)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素,使医院的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性。

人力资源管理论文范文篇4

人力资源管理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体,人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此,人力资源管理也从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业,人力资源管理的这种战略意义尤为明显。

正是基于这种理念,上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索,并取得了阶段性成果。

一、以深化制度改革为主线,积极探索和推进人力资源管理

上海移动组建以来,不断深化企业三项制度改革,冲破原有人事、劳资管理旧模式,以先进的人力资源管理理念和方法为指导,在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。

1.完善组织架构,优化员工队伍。

按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求,上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底,对所有管理岗位进行了公开竞聘,经过双向选择,一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工,走上了各级管理者的岗位,经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁,大专以上学历员工比例提高了17个百分点。

2002年上半年,结合组织架构调整,上海移动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位,对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布,使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。

2.拓宽人才引进渠道,不断构筑人才高地。

2001年上海移动向社会公开招聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成熟人才中,不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。

3.开展岗位“三定”,明确职位分类。

按照“精简、高效、满负荷”的原则,重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位,从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置夯实了基础。

4.根据岗位标准,开展合格上岗工作。

在管理人员竞聘上岗的基础上,公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材,经过合格上岗考核和选聘,一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。

5.根据薪酬市场化要求,稳步推进分配制度改革。

按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动(香港)有限公司薪酬改革要求,上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限,又拓宽了技术业务岗位发展空间,形成大“H”的格局;既保证了员工的稳定收入,又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步,相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。

6.根据专业骨干等级设置,调整特别津贴标准。

为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍,公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见,两次调整了专业骨干人才特别津贴标准,实施了员工职业生涯设计访谈,制定了个性化培训方案,启动了包括22个课题项目在内的“蓝光计划”。这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。

7.强化教育培训,鼓励员工岗位成才。

上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式,营造终身学习的氛围。经过近年来的努力,已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源,先后举办了MBA、高级营销人员、IP技术高级培训,组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七个习惯”的培训,组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训,收到了很好的效果。

2002年,上海移动“网上学校”开办,为员工提供了更多的学习机会,为个性化的自主学习开辟了一个全新的渠道。

8.抓好绩效管理试点,提升人力资源管理水平。

2002年2月,上海移动作为中国移动(香港)有限公司的人力资源提升项目试点单位,制定了上海移动平衡计分卡指标体系和绩效管理教练员的培训内容,启动并积极推进人力资源提升项目,使职位管理、绩效管理、薪酬管理融为一体,成为实现股东价值的内在驱动力。

二、以先进的管理理念为指导,大力推进人力资源提升项目

2002年根据中国移动通信集团(香港)公司的工作部署,上海移动作为人力资源提升项目的试点单位,着手建立职位、薪酬、绩效管理系统,并通过一系列有力措施在公司全面推进,经过半年的试运行,总结、调整、规范了具体的操作要求,自2003年起正式运作。

人力资源提升项目的总体目标是:按照“职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化”的原则,逐步建立一套与国际接轨,具有内部公平性和外部竞争力的职位、薪酬、绩效管理系统,进一步提高企业的核心竞争力,为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务,最终确保公司整体战略目标的全面实现。

职位明确化:通过科学的职位设置和职位分析,规范职位描述,严格职位评估,使每一个职位具有清晰的职责,让每一个员工清楚了解本职位在企业内部的定位、价值和工作目标。

薪酬市场化:依据职位相对价值,通过市场化的薪酬策略,构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度,调整企业内部员工的薪资结构,拉开不同职位的固定收入差距,逐步与市场薪资平均水平接轨,实行更为灵活的收入分配制度,以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。

绩效科学化:通过建立一套更为科学有效的绩效管理系统,在绩效管理体系中引入KPI指标体系,保证员工努力方向与公司发展目标的一致性,促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现,同时将绩效与薪酬紧密结合,使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩,最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。

人力资源提升项目的实施步骤分为三大板快,每一板块都有明确的工作目标。

1.动态系统的职位管理制度

职位管理是整个人力资源管理工作科学化的基础,通过强化职位体系的基础性和支撑作用,为人力资源管理开发的各个环节提供科学的依据。

职位管理是企业现代化管理的客观需要,通过职位分析、职位描述,可以使员工对所在职位了解更加清晰,突出工作重点,明确职位对人才的要求。同时可以加强内部管理,有效分配工作,明确各项工作职责,减少资源浪费。

职位管理有助于实现量化管理。职位分析、职位描述通过职位客观数据与主观数据分析,充分体现整个生产流程中各个元素之间的本质联系,有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化和科学化。

上海移动在职位体系建设中十分关注把握好职位分析、职位描述、职位评估三个环节,确保职位管理的科学化、规范化、客观化、制度化,为人力资源的开发打好坚实的基础。

2.公平合理的薪酬管理制度

根据中国移动(香港)有限公司的要求,结合本公司实际情况,上海移动建立了能够运用人才价格定位和薪资市场数据来调节的策略性薪酬管理制度,以确保公司在市场中的竞争力。

新的薪酬管理制度有两个重要特性:

具有内部公平性:考虑的是员工的投入和产出。投入是将员工为完成职位要求所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据;产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。公平性是薪酬管理系统应具备的最基本的特性之一,公平的薪酬管理对员工的激励作用是最为显著的。

具有外部竞争力:对外具有竞争力解决的是外部公平问题,关注的是公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平。竞争性是薪酬管理系统应具备的另一最基本特性,以保证公司能够在市场上招聘到并且能够保持住高价值员工。

新的薪酬管理制度设计总体思路有三点:

建立一种以市场为依据的薪酬体系。

所有等级的员工固定收入应与市场中位值(50分位)保持一致,根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距,改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状,进而达到合理拉开不同等级员工税前总收入差距的目的。

目标奖金应该与绩效表现紧密相连。

薪酬制度设计总流程分为五步:

收集和分析市场数据

建立具有市场竞争力的薪资标准

确定基薪中位值和级差

确定基薪带宽

决定变动收入占固定收入的比例

新制度中薪酬基本结构调整为所有职级的税前现金总收入均由固定收入和变动收入两部分组成。

策略性薪酬管理系统充分依托职位评估的结果,将薪酬结构设置为19职级,并确定每一职级的中位值(50分位)。

在薪资带宽的横向调整中,突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素,同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素,并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。

员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果(绩效系数)、工龄(司龄系数和一般工龄系数)、任职资格(任职资格系数)等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。3.科学有效的绩效管理制度

中国移动(香港)有限公司绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力,以关键绩效指标、工作目标、能力发展计划为载体,通过流程化管理实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩,有效结合公司发展战略和员工努力方向,不断提升员工绩效表现,从而提高公司整体绩效水平,创造股东价值,促进员工与企业共同成长。

绩效管理有三个重要的载体。在进行绩效计划及目标设定步骤中,需要运用关键绩效指标和工作目标两种工具制定绩效计划,同时,为了让员工不断改进绩效表现,应制定相应的能力发展计划。

关键绩效指标用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果最直接的衡量方式,来源于对公司战略目标的分解,反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的设计遵循如下主要原则:

基于公司的整体战略目标而设定

充分体现各职位工作的重点

是与员工职位职责直接相关的工作成果

可以衡量的

工作目标是由主管领导与员工在绩效计划制定时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由主管领导根据起初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。

能力发展计划是指主管领导和员工就职位完成其绩效要求所必须具备的能力进行界定和沟通,设定能力发展具体实施方案,并对员工能力发展情况进行指导和培训,在工作实践中有效提升员工的能力。

在建立公司绩效模型中,上海移动应用了平衡计分卡。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法,根据公司的战略发展目标,从四个重要方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标,能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系,在产品、流程、客户和市场等关键领域使企业获得突破性进展。

平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪些方面来评估绩效,有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性的问题。财务方面:我们怎样满足股东?内部运营方面:我们要在哪些方面做得最好?客户方面:客户如何看我们?学习与成长方面:我们能否继续提高并创造价值?

绩效管理是人力资源管理中的重要内容,管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。绩效管理应该是一闭环系统。

绩效计划及目标设定:根据公司总体发展战略,自上而下确定不同层级、不同职位的关键价值驱动因素,依据这些关键价值驱动因素,设立各个职位的关键绩效指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。

绩效指导与强化:针对不同的员工应给予不同的绩效指导,才能够保证绩效指导的有效性。

绩效评估与回报:将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估,对绩效的完成情况给予相应的评价并进行排序,根据排序确定绩效等级,实施与薪酬相关的回报过程。

三、与时俱进,巩固提升项目,启动整合项目,全面提高人力资源管理水平

2003年,上海移动人力资源的改革又将马不停蹄地向新的目标奋进,将着重抓好以下几项工作:

1.加强管理者队伍建设,提高管理者的综合素质。

a从学习上着手,提高管理者队伍的思想水平以学习和贯彻党的十六大精神为契机,按照江总书记提出的“三个代表”的重要思想,始终如一地抓好管理者队伍建设。通过举办融十六大精神、用工管理、沟通技巧等内容的培训,增强管理者全局意识、创新意识和员工意识。倡导继续学习、终身教育的理念,增强学习的自觉性,努力成为勤奋学习、善于思考的模范,解放思想、与时俱进的模范,勇于实践,锐意创新的模范。

b从制度上规范,提升管理者队伍整体素质

在固化现有改革成果的前提下,拟定对管理者的管理办法,积极探索约束机制和退出机制的建立。依据绩效评估结果,尝试推行末位优化、定期轮岗,全面提高管理者的素质水平和驾驭能力。坚持一级考核一级、一级对一级负责的原则,保持敬业爱岗、奋发有为的责任心,使之成为德才兼备、业绩优良、员工公认的管理者,成为适应市场竞争、推进公司发展的中坚力量。

c从管理上把关,增强管理者对企业的忠诚度

管理者要推进企业文化建设,努力成为企业文化的实践、倡导和示范者,增强职业荣誉感。

d重视人才队伍建设,实现有效的动态管理

加强对现有专业骨干队伍的管理,根据集团公司组建一、二级突出贡献专业人才队伍的精神,重新修订公司专业技术骨干队伍管理办法。要通过考核淘汰,努力打造一支专业结构合理、业务门类齐全、被员工公认的专业技术骨干队伍。在高级技术岗位推行专业技术职务资格证书制,通过社会化评审,推动专业人才的能力建设。界定人才等级标准,为他们拓展发展空间。加强后备管理者队伍的建设。要按照中共中央组织部和上海市委组织部关于加强后备干部队伍建设的精神,建设符合公司自身特点的后备管理人才库,做到专业结构合理、培养方向明确、管理措施到位、考核机制有效。

2.加大教育投入,全面提升员工的整体素质。

a深化教育培训重要性认识

上海移动将在教育培训经费适当增加的前提下,提高教育培训经费的使用效率,使教育培训成为企业核心竞争力的智力支撑。

教育培训是企业的投资,要提高回报率。

教育培训是留住人才的有效措施,要强调个性化。

教育培训是员工的福利组成部分,要注意点面结合。

教育培训是提高员工满意度的重要内容,要精心策划,认真实施。

b重视一线员工的能力建设

注重抓好基层一线员工的岗位技能培训,重点抓好岗位的实务性、操作性的培训。通过内部讲师培训和岗位操作练兵,以推进公司管理、服务、技术业务等岗位技能的提高。逐步推行岗位技能等级证书制度,开展主要工种、主体岗位职业资格证书的考证培训。要把员工岗位能力强弱和绩效表现优劣,作为职位升迁、评定优秀员工的重要条件之一。

c加强各类专业技术骨干的培训

继续推行“营销业务和综合技能”系列培训,以提高市场营销、客服人员以及综合管理人员、新进员工业务素质和岗位适应能力。继续在营业界面开展“服务制胜”项目培训,更新服务理念,增强营销能力,提高客户满意度。配合网管建设和郊区维护属地化,加强对数据传输等专业培训,以提高支撑保障能力。

3.巩固人力资源提升项目成果,进一步提高人力资源管理水平。

a实施薪酬改革

根据中国移动(香港)公司的要求以及上海移动的实际情况,在今后几年分阶段推行职等分类与薪酬管理。

妥善处理好改革的力度、发展的速度与员工的承受程度三者的关系。

注意改革的配套设计和操作程序的严密性。

按照程序和规范,建立一套按照市场化运作的外具竞争、内求公平的策略性薪酬管理体系。

b强化岗位管理

加强岗位的标准化建设。通过制订岗位管理办法,完善定员标准。加强岗位规范建设,使员工了解岗位条件、岗位责任、岗位技能等要素,从而为员工的职业生涯设计、继续学习、岗位竞聘、个性化培训提供指南。加强岗位的动态管理,要通过信息平台,积累岗位管理的经验。

c建立员工退出机制

进一步转变思想观念,改革过度保障、人浮于事的弊端,真正树立起竞争意识、岗位意识和危机意识,进一步增强企业活力。制定公司用工管理暂行办法,既要对不同性质用工进行分类管理,又要打通各类用工间去留进退的通道,激活员工内驱力。根据“新人新办法,老人老办法”原则,经考核排名,实行优胜劣汰,每年有5%的淘汰率。

d探索企业人工成本核算管理的新途径

在“一级核算、二级管理”的框架内,要调动各单位有效控制人工成本、减员增效的积极性,要在加强岗位管理的基础上,探索模拟人工成本核算办法,不断提高劳动生产率。

4.搞活用工机制,优化人员配置。

a做好各类用工的规范管理,建立有效、合法的劳动关系

要按照《劳动法》的有关规定,将灵活用工方式与规范劳动合同管理有机结合起来,使劳动合同条款与岗位说明书规定的职责及职等薪酬保持一致,使劳动合同条款更具岗位特点,更富有个性化。

b做好人员优化配置,有效控制人员增长

根据公司“人力资源三年滚动规划”要求,按照“人员零增长”的目标,2003年公司的员工接收应严格控制,做好内部劳动力调配工作。要根据市场发展要求,对市场营销中心、计费信息中心、车队等进行员工余缺调剂,通过转岗、再培训等措施,逐步减少冗员,使人均劳动率有所增长。

c积极启动人力资源整合项目,建立规范的人才预测机制

通过整合项目,提高对人才需求、员工招聘、职业生涯设计、个性化培训的预见性和科学化。通过人力资源整合项目实施,建立中、高级管理人员素质模型,运用能力测评技术,为岗位竞聘、管理者岗位配置及素质改善提供可靠依据。

5.加强人力资源管理队伍建设,不断提高人力资源管理水平。

a加速观念转变

江总书记在亚太经合组织第八次领导人会议上明确指出:“人力资源是第一资源。实现科技进步,实现经济和社会发展,关键都在人。”

上海移动要认真学习贯彻党的十六大会议精神,以企业发展为目标,以通信生产一线需求为依据,以追求员工满意为标准,脚踏实地,任劳任怨,做好各项服务保障工作。

b加强制度建设

人力资源是企业发展的战略资源。要树立与时俱进的思想,通过加强制度建设,规范和建立有效的人力资源工作。进一步修订、健全相关的管理制度,编印“人力资源管理员工手册”,使公司的人力资源管理更趋规范性。

c加强舆论导向工作

现代企业人力资源管理已由行政权利型转向服务支持型。因此,要弘扬企业文化,确立“以人为本”的管理理念,对于涉及三项制度改革和有关员工切身利益的项目,要加强与党群等部门协调,加大宣传的力度,妥善处理改革、发展、稳定三者之间的关系,保证人力资源各项改革稳步推进。

d重视人力资源管理队伍自身建设

人力资源管理论文范文篇5

关键词:战略联盟人力资源整合模式

技术革命和经济的全球化使企业经营环境发生了迅速的变化,为了既实现全球化的范围经济又能够在全球范围内具有创新性和柔性,越来越多的企业与合作伙伴建立战略联盟。然而,战略联盟失败的比率似乎很高。有人曾经对49个国际战略联盟进行了研究,结果表明,三分之二的战略联盟在联盟形成的两年之内就遇到了严重的管理和财务困难。其中,将近33%的战略联盟被联盟双方认为是失败的。导致战略联盟失败的一个重要原因是联盟内部的人力资源不能实现有效的整合。因此,探求人力资源的有效整合途径就成为战略联盟管理实践的重要问题。

战略联盟人力资源管理的基本特征

战略联盟的人力资源管理不仅具有一般企业人力资源管理的基本特点,而且由于联盟形成的复杂性,它还拥有自己的独特方面:

联盟双方具有平等的地位

战略联盟是以平等互利的原则形成的经营联合体,联盟组织中的各方都是平等的。首先是实力的平等,每一合作方都必须持有重要的王牌,无论是在技术、市场准入、人员或其他领域。任何一个合作者都不会要一个软弱的合作伙伴。其次是权力的平等,权力的平等不仅仅是股权结构比例大小的问题,也是一个思想观念问题。合作的一方不能凌驾于另一方之上,联盟中势力较强的一方在制定管理决策时要考虑另一方的要求。第三是利益分配的平等,在联盟中,各方必须获得与其付出相应的收益。不能一方所得丰厚,而另一方所得微薄,这样的联盟是无法维持下去的。

战略联盟的雇员来源多样性

联盟雇员往往来自两个或更多的公司或国家,有不同的企业文化和价值观及思维方式。而不同国家、不同企业的文化往往存在冲突的可能,具体来说可能有以下原因:一是不同国家的社会文化存在差异,而联盟伙伴之间采用“自我参照标准”来进行思考,从而导致伙伴间缺乏了解,引发冲突;二是同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准等方面存在差异,也会引发联盟伙伴的文化冲突;三是由于语言、方言、语言习惯上的障碍和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引发的文化冲突;四是由于对联盟中文化差异与冲突的认识与意识不足,或联盟伙伴企业对此态度的不正确而导致增大其范围、可能性与频率。

信任是实现联盟人力资源有效管理的前提

在战略联盟的管理中,联盟的合作者之间必须相互信任。因为合作各方都希望从对方那里学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识,但很多这样的知识是蕴涵在公司的实践和文化中的,很难用简单的语言将它们表达出来,只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中的合作者们才有可能学到这些知识。如果双方不信任,经理们都以戒备和怀疑的心态来对待对方,而来自双方的员工们也随之相互提防、封锁消息,合作就会受到很大的限制,联盟则失去了活力,甚至面临分裂解体的可能。

战略联盟人力资源整合的模式

战略联盟中的人力资源管理面临的挑战是要形成一个整合的人力资源管理战略,这个战略是战略联盟成功的关键所在。这里的整合有两个方面的含义:一是外部整合,使联盟中人力资源的作用与联盟的组织目标相整;二是内部整合,使联盟人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。外部整合反应了联盟共同愿景对人力资源整合的导向作用,内部整合则包括人才配置整合、观念整合和利益整合三种人力资源整合途径。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出:共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象,它创造出众人是一体的感觉,是引导组织成长的重要因素。联盟组织的战略目标就是共同愿景,它是战略联盟的导向系统,在结成联盟的不同企业间,共同愿景是创造更大贡献的起点和基础,也是成就企业战略联盟的共享理念,是所有成功战略联盟的基石。因此,战略联盟是一种“愿景驱动型”的组织形态,共同愿景是战略联盟人力资源整合的方向,它决定联盟人力资源的使用模式,联盟人力资源的各种实践活动都必须为它服务。共同愿景是在联盟企业双方深刻分析对方的潜能和贡献的基础上,通过谨慎地多次谈判逐步形成的,它伴随着联盟的形成过程,当联盟形成时,共同愿景也就形成。在联盟形成共同愿景的谈判过程中,合作企业派到联盟中去执行合作战略的经理人员应当参与其中,这样不仅促进了双方经理人员之间的沟通,建立起私人感情,同时也有利于他们在联盟中共同贯彻联盟的战略目标。被安排到联盟中去的普通员工也必须早日知道联盟的重要性和它的目标,以及联盟对他们的积极的和消极的影响,这样,各层次的雇员就能理解建立战略联盟的动因,明白母公司的联盟目标,减少对联盟所带来变革的心理抵制。

人才配置整合

联盟经理层的整合。当联盟管理是由一个合作企业支配或是独立的时候,决定谁担任联盟中的CEO是最重要的事情。一方面,他是负责执行和设计合作战略的人。另一方面,他还承担着保持联盟凝聚力的艰难任务,是寻找解决双方冲突措施的调停者。要想能够有效地管理联盟,CEO必须受到双方的信任。因此,CEO最好不要来自某一个合伙企业,或者和他们有亲密的联系。至于他个人的特征,CauleyDeLaSierra提出了如下的要求:

战略联盟的CEO必须是独立的,并且能熟练地从原来企业的管理角色中转变过来。他必须在联盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略联盟需要实现的目标,同时在作出决策的时候有足够的自主权。他必须对所有伙伴的利益给予同样的重视。他必须是自信的,能清楚地知道他代表谁,他对联盟应负的责任。他必须是诚实的,并且忠诚于联盟。为了在雇员中间创造一种合作的精神,他常常不对他们直接行使职权。从在这个意义上说,他必须成为一个真正的领导者。他必须能够在合作者之间促进和创造一种信任的气氛。为了这个目的,他应当知道怎样和其他人交往,以及怎样和不同国家的、不同公司的文化联系。联盟的CEO确立后,接下来就要着手组建一支有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍。每个公司都应当按照合同的要求派出专业的经理。而且,公司应当派最好的经理到联盟去。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理,另一方面这些经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的联盟经理时应集中注意以下五点:一是挑选善于跨文化管理的技术员。这不是指找一位中层经理来主管技术,而是需要一位管理技巧高超的人,它能理解母公司以及联盟具有的不同文化。联盟建立的主要目标是确保得到合作伙伴的信任和尊重,并能对他们施加影响,因此,那些心胸宽阔能同时容纳自身文化与对方文化的经理承担这一任务会更合适。二是挑选具有上升潜力的经理。最初任命到联盟的经理是合作伙伴对联盟给予支持和投入的强烈信号。如果联盟任命的是一位将要提升到母公司高级职位的经理,这将极大地提高联盟员工的积极性,注意不要安排平庸的雇员担任联盟的领导工作。三是挑选一位善于听取别人意见的人;四是根据联盟企业的条件来选择经理人才;五是挑选受联盟各方尊重的联络人员。

专业及技术人员的配置。在战略联盟中,为不同的职位选择合适的专业人员和技术人员是一项非常重要而风险又极大的决策。一方面,这些人员要具备保证联盟成功所必需的技能,公司必须抵制将不想要的人员放到联盟内的倾向。另一方面,母公司还须认识到专业人员、技术人员及其他雇员在联盟内任职会持续很长时间,可能永久不会再回到母公司,兼顾联盟长期和短期的利益,母公司需保证有足够的技术人才来满足联盟发展的需要。

联盟员工的整合。一般情况下,战略联盟主要涉及的是技术与管理人员的交流,基层雇员往往并不来自合作母公司,主要来自联盟所在地,这种情况有利于联盟形成自己的文化。从联盟所在地招收具有必要技能的工人的时候,合作企业需要考虑当地的劳动供给、劳动法和文化价值观对联盟的影响。

观念整合

文化整合。联盟中的文化冲突表现在战略制定过程,领导风格,联盟绩效的评估等各种经营管理环节上。为了实现战略联盟的目标,联盟内部必须进行有效的文化整合。

第一,文化整合要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化的意识以沟通他们之间的差异。

第二,文化整合应当从理解对方的思维方式和行为方式开始。

第三,应当努力地利用培训来增进文化理解。通过跨文化培训方式,培养联盟员工的协作精神和团队精神。文化整合的最终目的是培养合作双方的信任度,让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间、以及其他联盟雇员之间相互理解、相互尊重对方的文化,并创造出各种文化相融度很高的合作。

沟通整合。有效持续的沟通是管理好联盟的重要因素,是战略联盟中人力资源整合的基础性工作。在联盟内部建立一个清晰的沟通体系,有助于促进联盟伙伴之间的相互信任,而信任对联盟的成功至关重要,一个成功的合资企业的日方经理层深有感触地说:“我认为,相互信任是合资企业开展业务唯一不可动摇的基础。”。沟通的基本形式包括:一是召开联盟间不同层次的定期会议。经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行。二是创造条件让员工之间互访和交流,建立私人友谊,如员工在一起共进午餐。三是经常举行礼节性的联盟活动,也有助于增进双方的信任。

利益整合

职业生涯规划。瑞士IMEDE的商业管理教授GeorgeTaucher对战略联盟的前景是非常悲观的,他的一个重要理由就是在联盟目标和当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。母公司任命一些经理人员到联盟去,对他们个人来说意味着相当的不确定性。

首先,他们非常担心工作的稳定性和联盟结束时他们职业生涯的发展。他们常认为继续留在公司中的经理将会首先被提升并得到更好的工作,然而他们却被忘记在联盟中的职位上。

其次,到联盟中工作需要一次空间上的搬迁,会影响生活的质量(家庭问题,地址改变,更加昂贵的生活等),而且还有购买力的降低,公司中资历的损失,和一些能从公司得到的其他利益的减少。为了避免所有的这些经济的和感情的负面的激励,为那些到联盟中去的人设计一个好的职业生涯计划是必要的,它应当包括建立一些在联盟结束时再合并的机制,给予他们从事以前任务的机会,或分配一个相近的或更高水平的职位。

绩效评估与报酬系统。联盟内部的绩效评估和报酬系统应是对联盟中所有的成员来说都是一样的,不管这些成员来自哪个企业,否则,公平和公正的问题将会产生。在这个方面,为了防止每一个企业评价来自自己企业的经理人员,应当成立一个评价委员会,成员由两个企业共同组成。另外,为了激励员工努力为联盟创造价值,报酬应当具有市场竞争力。同时,报酬体系中应当体现对协作行为的激励,更多地强调团队合作,鼓励员工之间的相互帮助,以促进联盟的成功整合。

参考文献:

1.Ansoff,H.I.andMcDonnell,E.(1990),ImplantingStrategicManagement,Prentice-Hall,NewYork,NY

2.CauleyDeLaSierra,M.(1995),ManagingGlobalAlliances:KeyStepsforSuccessfulCollaboration,Addison-Wesley,Wokingham

3.安德鲁·坎贝尔,凯瑟林·萨姆斯,卢克斯.战略协同.机械工业出版社,2000

人力资源管理论文范文篇6

在企业讲求协同发展的今天,谁也不愿意遇到冲突,但正如月有阴晴圆缺一样,冲突是人力资源管理中无法回避的问题,甚至可以说冲突是一种常态。从这个意义上讲,人力资源管理者就应成为化解冲突的使者,而能否成功进行冲突管理是衡量包括人力资源管理者在内的企业管理者得失的重要标准。冲突并非全是坏事,相反,恰当激发良性冲突、尽量避免恶性冲突,还有助于激活企业人力资源管理。

正视冲突

企业内由于人与人之间存在着各种各样的差异性(包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等),对同一个问题会有不同的看法和处理方式,于是就产生了矛盾,这种矛盾的激化就是冲突。

提到冲突,人们往往认为是不好的,将冲突与无理取闹、破坏、暴力等联系起来,甚至将冲突看作是企业即将崩溃或管理失败的征兆,所以管理者应当尽量避免冲突。这种看法在过去的管理实践中较为流行,但随着知识经济时代管理对象素质的提高,这种落后于时代且不全面的看法显然需要重新审视。诚然,冲突在企业里更多地表现为员工与员工、员工与管理层的正面之争,但是人力资源管理者应该与时俱进,全面正确理解冲突为妥。

冲突按其性质可以分为两大类:一类为建设性冲突或称良性冲突;一类为破坏性冲突或称恶性冲突。一般来说,凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突,大多属于良性冲突,这类冲突对于企业目标的实现是有利的。而恶性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的。作为人力资源管理者在进行冲突管理时重要的是要正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是:双方对实现企业的共同目标关心;乐于了解对方的观点、意见;大家以争论问题为中心;在冲突中注重互相交换情况。

良性冲突助力管理

几年前,美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士就在《哈佛商业评论》杂志上撰文指出,从生物学、心理学和认识论的角度大力主张公司应建立一种带有“建设性冲突”的企业文化。一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型多姿多彩不同性格的管理人员,这种多样性的企业文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力。

被奉为全球成功企业家典范的GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,从而成就了韦尔奇的旷世伟业。“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到,通过一定的途径和方式激发良性冲突,让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸,反而有利于培养上下级一体的工作关系,使组织少冒风险。盛田昭夫在公司里鼓励大家“公开提出意见”,即使对自己的上司,不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为,“不同的意见越多越好,因为最后的结论必然更为高明”,“公司犯错的风险才会减少”。

激发良性冲突

既然已经认识到良性冲突的积极作用,那么,作为人力资源管理者,理应运用一定的技巧,诱导、引发良性冲突。

一是鼓励冲突。要激发冲突,在企业中首先就是要营造鼓励冲突的氛围,管理者要在企业大力倡导良性冲突,引入良性冲突机制,对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励,如晋升、加薪或采用其他正强化手段。对于冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦,要以冷静的态度与之分析,对引起冲突的原因进行深入的思考、论证。还要对某些冲突双方,提供必要的信息,让不同的观点交锋碰撞,迸发新的思想火花,引导良性的冲突深入开展。

二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者要带头参与沟通,直接引发良性冲突。比如,由于良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视,该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话,韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通,与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突,从而为改进企业的管理作出决策。在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的,如在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁,于是鼓励他说出心中的话来,几杯酒下肚后,小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题,盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革,使企业的人力资源管理步入良性轨道。

人力资源管理论文范文篇7

[关键词]人力资源管理模式分析

在经济全球化的时代,企业管理的核心是人力资源的管理,企业的竞争也是人才的竞争。世界各国的企业都在研究如何在市场上招到优秀的员工、如何激发员工的创新精神、如何激励优秀的员工以及如何留住适合本企业的员工,从而提高企业的核心竞争力,这归根到底是如何正确选择适合本国本企业的人力资源管理模式的问题。本文首先介绍了各国人力资源管理模式。

一、美国人力资源管理模式的特点

1.美国独特的人力资源管理体系。首先,灵活的人力资源配置,美国劳动力市场非常发达,企业和个人都具有充分的自由选择;其次,以详细的职位分析为基础的制度化管理,这种分工提高了管理效率,降低了管理成本,是现代企业经营的基础,特别是对员工的录用、考评、工资的制定,奖金的发放以及职务提升等,都提供了科学的依据;第三,美国公司对员工培训工作极为重视,尤其是专业知识方面的培训;最后,强烈物质刺激为基础的工资制度。

2.完善的人力资源管理的工作流程分析,即从选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。

首先美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制;其次,美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制;第三,美国企业育人制度的主要特点是以社会教育为主的专业知识与技能培训制度;第四,美国企业留人制度的主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度;最后,美国企业裁人制度是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度,实行员工优留劣汰制度;比较自由,市场导向;以企业战略,职务分析与业绩考评为依据。

二、日本人力资源管理模式的特点

1.日本人力资源管理体系最明显的特点是所谓“终身雇佣制”和年功序列制。

它以终身雇佣制为基础,反过来又对终身雇佣制起到巩固作用。

2.日本人力资源管理特有的流程。第一,日本企业选人制度的主要特点是以毕业生选拔为主的招聘制度;第二,日本企业用人制度的主要特点是以长期雇佣为主的用人制度;第三,日本企业育人制度主要特点是以能力开发为目标的企业内部培训制度;第四,日本企业留人制度的主要特点是体现年功和能力相结合的薪酬制度;最后,日本企业裁人制度的主要特点是一般不轻易裁人,但是正在变化。

三、中国企业人力资源管理模式特点

1.传统落后的以感性型家长制为特征的管理模式,其特点为;员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性;人与人之间各自心灵闭锁,缺乏正常的信息沟通程序;一切权利掌握在企业核心人物手中,企业的一切决策都是企业核心人物人格;企业发展缺乏战略思考;企业缺乏健全的人力资源管理制度;中层管理人员放弃责任;员工随意破坏企业管理程序,企业形成一些“小集团”,员工为了保住某一职位,表现出破坏团结的行为。

2.借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式,其主要特点为:企业员工以主人的身份,按照有效的管理程序、信息沟通程序,自觉参与科学决策的制度;所有员工在工作上积极主动,充分发挥各自的创造性;每个员工都明确企业发展目标,团结协作,努力实现企业目标;企业员工都明确自己的职责,工作绩效是衡量员工的主要标准;企业的人力资源管理制度是根据企业战略与员工的行为表现制定的,其目的是为了最大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

四、美、日、中人力资源管理模式特点

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的员工聘任与升降政策、工资政策及培训政策等都能够充分调动人的积极性,特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段,以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评制度等对于提高企业的竞争力,发挥员工的竞争力和降低企业的成本都起了重要的作用。

美国企业快提拔、高奖励、强刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象更为严重,许多年轻人工作不到一年就更换了多次工作,这种现象打乱了企业的长期培训计划,影响了企业发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大,普通员工的流失率也在节节攀升,企业的经营效率必然会受到不同程度的影响。可见美国人力资源管理模式也不是很完善,而仍然需要适应情况不断发展。

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的雇佣政策,他们对于员工的培训及政策的制定都有一个长期的计划,这有利于提高日本员工的素质、技术水平以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感,提高了员工对企业的忠诚度。

当然,日本企业的雇佣政策同时也给企业带来沉重的负担,它使得许多日本企业机构臃肿,人浮于事,效率低下;而且优秀人才很难脱颖而出,被压抑和浪费的现象极为普遍。企业竞争的压力迫使日本企业对其以终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当代企业所需人才比以往更为多样化,市场配置资源的作用更加突出,而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。

在中国企业中,人力资源管理工作一直被认为是辅助工作,没有把人力资源管理与企业战略进行充分联系;重考核结果与奖惩、升迁的挂钩,而忽略了与对员工绩效提高作用的发挥;在人力资源开发与管理中,重管理,轻开发的倾向十分严重;缺乏对员工培训、在职学习等人力资源开发管理;职业生涯开发比较少;劳动力市场不健全。

以上对美日中人力资源管理模式的研究分析,希望可以对我国正在进行人力资源管理模式改革的企业有所启示。

参考文献:

人力资源管理论文范文篇8

激励,从语言学来定义,是激发人的行为动机,在人力资源管理中,激励就是激发士气,鼓舞干劲,即通过某种有效方法激发调动员工积极性的过程。激励对企业的发展有着巨大的作用。

(一)激励是提高国有企业人力资源质量的关键

在当今的社会中,人力资源已经实现了自由的流动,如何吸引人才、留住人才是提高企业人力资源质量的关键。有效的激励制度则起着重要的作用,每个企业都应该非常重视员工对工作的满意度及不断调动其工作积极性,对企业有重大贡献的员工应给予丰厚的物质和精神奖励,让员工对企业有归属感、认可公司,同时可以吸引更多人才到企业来,提高企业的人力资源数量和质量。

(二)激励是激发员工创新精神的动力

企业的竞争,归根结底是人才的竞争,只有提高了员工的素质、特别是员工的创新意志和能力,才能使企业的产品保持市场竞争力。而做到这一点,则必须对员工进行激励,使他们充分发挥自身的优势和积极性,产生巨大的激励效应,形成勤奋学习、努力研究和创新的企业文化,一旦形成这种企业文化氛围以后,技术研发更快,产品的更新换代速度加快,企业的发展发展动力则更加充足,使企业进入一个快递的发展进程中去。

(三)激励是开发个人潜能的重要手段

科学研究表明,人的积极性是受到人的心理因素和外部环境因素影响的,而人的心理因素起着重要作用。激励是调动人的积极性,挖掘人的潜能的重要途径,一个人的工作能力受到激发后可以达到另外一个层次。可见人的潜能是一个巨大的资源库,挖掘人的潜力,对一个企业的生存和发展有巨大的作用。

二、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题

(一)人力资源管理意志落后,作用不明显

传统的企业管理中,一味地注重企业的财产物质资源的综合运用,管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用,忽视了人才也是企业的一项重大的资源,而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里,员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里,经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象,或者是员工在企业没有归属感、认同感,仅仅是为了工作而工作,最终的结果便是企业的效益低下,长远发展缺乏足够的动力。

(二)人力资源的培训机制不健全,投入和开发不够

一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件。但是,目前我国相当大一部分的国有企业没有建立完善的培训机制,或者是有些国有企业对培训不够重视,投入和开发严重不足。而有些国有企业虽然建立了培训体系,但是问题同样突出。第一,企业经常是仅仅为了培训而培训,培训的目的不明确,计划不够周全,培训难以取得立竿见影的效果;第二,企业的培训方式比较单一,通常都是理论教学,而不注重与实践结合,员工都是很被动地接受培训,对培训缺乏学习热情;第三,企业对培训的总结力度不够,缺乏培训的总结交流,难以评估出培训效果,也就很难清楚下次企业培训的重点所在。

(三)激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制

反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。企业在运用激励机制的过程中,通常都是下达行政命令,缺乏和员工的有效沟通,管理者很难知道员工的真正心声,而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道,过于依赖管理制度来约束员工,这也是目前绝大部分企业存在的问题。在激励方法上,没有针对性,通常只是通过加薪的方法,没有考虑到员工更高层次的需求,如自我实现、他人认同的需求等。在基本需求满足的条件下,员工的个体发展的需要难以实现,特别是得不到上层和同事的认可和尊重,员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。

三、解决国有企业激励机制问题的对策分析

(一)建立公平合理的激励制度

亚当斯的公平理论指出,个体要求公正评价、公正对待。在企业内部,员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的,员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响,而且受到相对报酬/投入比的影响,当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时,就会有强烈的不公平感,员工的工作情绪就会受到极大影响,甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出,在国有企业的人力资源管理当中,建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时,必须做到一视同仁,将分配和决策的过程公开化,增加程序的公平性,即使员工在感到不满意的时候,也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时,也要反对平均主义,实行绩效工资的考核机制,去掉干好干坏都一样的不良风气。最后,企业在制定考评制度的同时,让员工积极参与,提高政策的公平和合理性。

(二)加大人力资本开发投资的力度

技术进步是经济发展的必要前提,而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节,人力资源开发可以优化企业的产业结构,促进企业的管理水平,而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说,加大人力资本开发投资的力度,能够有效的形成人才的梯级制度,促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面,企业应该做到以下几点:第一,采取有组织有目的的招聘方式,保证企业拥有一定数量和质量的专门人才,以满足企业发展的需要;第二,对企业的员工进行有计划的培训,不断提高员工的技术水平和业务水平;第三,对每一个员工做好职业发展规划,发现人才,合理使用人才,使每个员工都能发挥自身的最大优势,对企业做出最大的贡献。

(三)实行奖惩并行的激励原则

美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为,无论是人还是动物,为了达到某一种目的,都会采取一定的行动,当结果对他有利的时候,这种行为就会反复出现,而当结果不利的时候,这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出,企业在激励的过程中,应该考虑到人的因素,慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中,应该以积极强化为主,也就是以奖励为主,惩罚为辅。因为过多的消极强化会有很多的副作用,比如使员工产生挫折感,对管理人员产生畏惧心理,士气低落;而积极强化会让员工感受到成就感和满足感,员工的工作热情和积极性也会大大提高。所以说,企业的管理者应该将正激励和负激励巧妙地结合起来,建立合理的员工考核制度,通过树立榜样和反面典型,形成企业的良好风气,使组织制度更加有效,组织行为更加积极向上。

(四)实现组织目标和个人目标相结合

有什么样的目标,就会有什么样的行为动机。因此,目标的确立对一个员工的发展以及企业的发展十分重要。任何人的价值都是自我价值和社会价值的统一,首先,在人力资源的激励过程中,应该坚持以人为本的原则,管理者应该尊重员工的价值观以及员工的生活方式、兴趣爱好,创造一种宽松的环境,增强人们的成功感,使员工的个人目标设置满足自身的发展需要,提高员工对自我价值的认同感;其次,将员工的个人目标和组织目标有效地结合在一起,使组织目标包含更多的个人目标。员工在实现个人目标的同时也实现了企业的组织目标,实现了个人价值和社会价值的有机统一。但由于认志上的偏差,很难做到两者的有效结合,因此,国有企业应该制定合理的行为目标,让员工对组织目标有认同感,激发员工的行为动机,调动员工为了实现组织目标的工作积极性。

人力资源管理论文范文篇9

关键词:饭店经营;人力资源管理;重要作用;应用策略

作为大型的服务行业,饭店已经逐渐走进我们的生活,加强人力资源管理能有效提升服务质量,从而提高其综合竞争力,对饭店发展有着深远影响。人员是影响饭店发展的关键因素,因此对人力资源管理的要求也越来越高,饭店应认识到加强其管理的重要性与必要性,不断优化管理效果,促进饭店向着更好的方向发展。

1饭店人力资源管概述

1.1饭店人力资源管的主要理论。为了确保饭店的经营质量,需要使用科学的人力资源管理理论指导具体工作。饭店主要根据人力资源供需关系等基本规律进行人力资源规划,运用预测分析等方法合理安排人力资源调配工作。饭店招聘人才时需要结合管理学的相关理论对工作人员进行假设性分析,Z理论的思想在饭店人力资源管理中有较多应用,该理论要求饭店企业重视对员工潜力的挖掘,需要将理性管理与非理性管理进行深度融合,以此提升管理质量与效率。进行员工培训时需要遵循暗示和条件反射等一系列心理学理论,通过最基本的暗示与强化原理帮助员工尽快掌握技能,达到熟能生巧的程度,为饭店顾客提供最优质的服务。1.2饭店人力资源管理的具体要求。饭店的人力资源管理工作具有一定的规范性与标准性,需要遵循健全的流程标准才能确保工作质量。现阶段,饭店人力资源管理的要求主要体现在以下几个方面,其一是有机结合管理理论与行业特点,重视规范与程序。饭店的人力资源管理与其他行业有较大差异,管理人员需明确饭店行业的管理动向和要求,合理划分每一部门的职能与责任,并通过严格的规章制度加以监督约束。其二是饭店在人才管理上具有严格的规范性,不论是人员的招聘还是员工的升职加薪都需要制定一个统一标准,并定期对个人进行考核评价,及时淘汰不合格员工。其三是饭店重视薪酬福利发放的公平性,在人力资源管理中采用绩效考核制度,通过工资等级制保证人力资源管理的科学性、规范性与公平性。1.3饭店人力资源管理的特点。研究饭店人力资源管理的特点能帮助管理人员全面了解该项工作的特点,有利于提升工作质量,目前饭店人力资源管理的特点主要体现在如下方面:1)重视员工的综合素质,如今的饭店综合性提升,需要能力全面的员工才能胜任;2)重视饭店人员的本土化,招聘当地员工是人力资源管理的重要策略,能提升饭店发展的稳定性,有利于促进其可持续发展;3)重视饭店文化建设,文化建设也是人力资源管理的一部分,各部门之间需要协同合作才能创造良好的工作氛围;4)重视标准化管理,饭店属于劳动密集型产业,涉及的工作人员较多,只有通过规范化的人力资源管理才能确保日常工作的有序性与高效性。1.4饭店人力资源管理的发展。我国饭店在发展在过程中主要经历了四个时代(见图1),从古时的客栈式饭店发展到如今的现代饭店,人力资源管理工作也发生了巨大变化。在20世纪80年代初期,饭店的人力资源管理只停留在初级的人事管理,没有深刻理解人力资源管理的真正意义,管理效率自然较低。改革开放以后,随着社会的发展及饭店管理的多功能要求,人力资源管理形式变得多元化,人事管理制度逐渐创新发展,探索出了一个新章程。现阶段的饭店人事管理引进国外先进的管理理念,引进大批的专业人才,充分调动员工积极性,为企业的健康发展提供了有效助力。简而言之,饭店已经由传统的劳动力密集型行业向着从业人员的技能化和专业化方向转变。

2饭店中人力资源管理的作用

2.1提高饭店的经济效益。经营饭店的主要目的是获取经济利益,加强人力资源管理工作能显著提升经济竞争力。人力资源管理是实现经济目标的有效措施,高质量的管理工作能在激烈的市场竞争中快速占有市场份额,实现企业的稳步发展。人力资源管理能实现资源与人员的合理配置,尽可能多的为饭店创造更大利润。人力资源管理也是饭店经营发展中的一项重要投资,饭店通过优化人力资源结构、人才发展计划等措施实现人员的选拔升级,从长远来看创造了较大利益。2.2扩充饭店的人力资本。人才是当代社会的稀缺资源,饭店需重视人才才能实现长久发展。通过人力资源管理,饭店企业能实现技术进步,加快改革脚步,为企业发展注入了新的活力,也就是说人力资源管理有利于扩充饭店的人力资本。饭店企业首先需要加大人力资源投资力度,包括员工的继续教育与岗位培训等,为饭店培养高技术的专业性人才。完善的人力资源管理工作还能增加吸引力,帮助企业留住人才,为饭店员工制定完善的职业生涯规划,避免出现人才流失的问题。人力资源管理还能提高员工的向心力,提高工作人员的积极性,进而为企业的经营发展贡献自己最大的力量。2.3加强饭店的文化建设。饭店的经营发展受政治、经济、文化等多方因素的影响,建设饭店的企业文化能帮助营造良好的工作氛围,有助于提高饭店经营的经济效益与社会效益。人力资源管理通过发现人才、招揽人才、培训人才等手段,提高了员工对饭店企业的忠诚度与信任度,而且有效的人力资源管理还能加深员工对企业的理解,使得员工与企业共进退,一起为饭店的改革升级打下坚实基础。企业文化是饭店发展的精神动力,而人力资源管理有助于建设企业文化,因此具有十分重要的现实价值。2.4提高饭店的综合竞争力。人力资源管理工作能提高饭店的综合竞争力,主要体现在以下几个方面。首先,饭店的人力资源管理通过科学合理的招聘工作完善了企业的用人制度,使得饭店管理更加科学有效。其次,员工的服务态度是饭店争取顾客的主要因素,通过人力培训能帮助员工端正工作态度,提高员工的责任感,进而提高竞争力。最后,人力资源管理工作还能制定绩效考评制度,为饭店企业的长久发展提供动力。完善的绩效考评制度能督促员工提高自身综合能力,从而推动饭店的长久发展,提高其综合竞争力。

3饭店人力资源管理中存在的问题

3.1人员分配不合理。人员分配不合理是人力资源管理中存在的较大问题,对饭店企业的经营发展造成了不利影响,管理人员应引起重视。人员分配不合理主要体现在缺少高素质的专业人才上,饭店经营管理涉及诸多内容,需要管理人员掌握全面系统的管理知识,然而在实际工作中员工的素质参差不齐,初中、高中学历占很大比例,高等学历的人才严重缺失。在我国传统思维的影响下,大家普遍认为饭店不是高地位管理层次的工作,很多高素质、高学历的人才更愿意选择其他行业,导致饭店的人力资源结构严重失衡,为饭店企业的健康发展埋下了隐患。3.2投资力度较小。目前很多饭店企业为了提高经营利润,将大量投资用在了基础设施建设上,却忽略了对人力资源管理的投资,导致人力资源工作无法顺利进行,影响了饭店企业长久利益的提升。保证充足的人力资本是饭店经营发展的关键,人力成本投入过小会降低企业的人才竞争力,阻碍了饭店企业的前进脚步,需要改变发展策略,加大人力资源管理的财力与物力投入。3.3缺乏完善的考评晋升制度。在现代社会中,人们越来越重视自身发展,饭店企业需要为员工提供优厚的薪资福利与完善的晋升渠道才能保证员工的工作积极性,然而很多饭店企业在人力资源管理中缺乏健全的考评晋升制度,导致大量的人才流失,给企业带来了不可估量的经济损失。饭店作为一个特殊企业,员工的工作态度和专业能力与服务质量息息相关,考评晋升制度不合理会导致员工流通不合理、工资分配不均匀等问题,增加了饭店企业的管理难度。

4人力资管理在饭店中的应用策略

4.1创新人力资源管理体系。与国外发达国家相比,我国的饭店人力资源管理体系还较为落后,需要对其进行科学创新才能实现饭店行业的可持续发展。首先需要制定一致性的饭店人力资源规划方案,合理预测人力资源供求关系。管理人员需要明确饭店的发展战略,要求人力资源规划与企业的战略目标保持一致,以免影响企业的未来发展。在市场经济的影响下,竞争更加多元化,饭店应通过合理的人力资源规划吸引更多的人才。其次需要建立适应饭店人力资源管理的工资制度与薪酬制度,该项措施是创新人力资源管理系统的重要手段,丰厚的薪酬福利能最大程度的激发员工的工作积极性。除此之外,饭店的工资制度还应与员工的绩效考核相联系,并根据实际经营情况进行调整。最后还需要科学核定工作岗位及工作量,现阶段饭店的岗位设置与人员编制大多根据经验设定,主观性较强,容易出现设置不合理的问题,需要在人力资源管理工作中采用观察法进行岗位工作量和工作饱和情况的分析研究。4.2实行人性化管理。人性化管理是近年来提出的新兴管理理念,人当代社会发展的主体,其知识和智慧是饭店创造经济效益的关键,因此需要在人力资源管理中实行人性化管理。在饭店企业中实现人性化管理有助于培养工作人员的责任感与归属感,也有利于员工充分发挥自身的创新能力,从而为饭店发展提供最大的价值。饭店企业应将人性化管理作为人力资源管理工作的重点,实现事业留人、待遇留人、感情留人,让员工在日常工作中感到被尊重,感受到家庭氛围,进而在愉悦的环境中提高工作质量与效率,为企业发展贡献自己最大的力量。4.3实施员工的柔性开发战略。所谓柔性开发战略是指企业为了更快、更好地实现发展目标,在不断变化的过程中尽快适应,并利用这种变化为自身发展提供有效助力。在人力资源管理中实施员工的柔性开发战略对饭店企业的稳定发展具有良好的促进作用,首先需要建立饭店内部的柔性用工制度,结合旅游学等知识合理安排正式员工与临时员工的工作内容,尽可能地保证旅游旺季的服务质量。另外,由于竞争市场处于动态平衡,饭店的经营目标可能随时出现变化,因此饭店的人力资源种类、数量等都需要根据实际情况作出适当调整。总之,实施员工的柔性开发战略能帮助饭店企业在时刻波动的市场中占据有利地位。4.4建立职业经理人制度。随着饭店经营规模的不断扩大,需要建立完善的职业经理人制度才能保证企业的稳定发展。职业经理人是指饭店企业的中高层管理人才,具备系统的专业知识与前瞻性眼光,能为饭店企业的快速发展保驾护航。职业经理人还具有综合指导能力和丰富的经验,在人力资源管理中建立职业经理人制度能显著提升饭店的竞争力。人力资源部门需要经过合格认证和科学的监督规范与提高饭店中高层管理人员的职业道德和综合素质,使其为饭店企业带来更多的收益。

5总结

近年来,服务行业的发展形势越来越严峻,饭店要想在激烈的市场竞争中占据有利地位就需重视人力资源管理的作用,提升其应用效果。我国的现代饭店人力资源管理与发达国家相比仍存在较多不足,针对工作中存在的问题,可通过创新人力资源管理体系、实行人性化管理、实施员工的柔性开发战略、建立职业经理人制度等措施加以解决,进而达到吸引、留住人才的目的,为饭店企业的发展赢得新的机遇、注入新的活力。

参考文献:

[1]沈旻旻.一线员工高流动性的人力资源管理策略——以无锡万达喜来登酒店员工政策为例[J].消费导刊,2017(10):241-242.

[2]张欣怡.谈人力资源管理在饭店中的作用[J].商业故事,2016(18):98-100.

人力资源管理论文范文篇10

一、"抽屉式"管理

在现代管理中,它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视"抽屉式"管理和职位分类,并且都在"抽屉式"管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计:泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业为50%。在1985年为75%,而在1999年为95%以上。最近几年,香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。

"抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。

企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤:第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写"职务说明"、"职务规格",制定出对每个职务工作的要求准则;第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

二、"危机式"管理

在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国企业较为重视推行"危机式"生产管理,掀起了一股"末日管理"的浪潮。

美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。

三、"一分钟"管理

目前,西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则,并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。

"一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作,使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。

四、"破格式"管理

在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。

在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的"年功制度",这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来,这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段,"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望,使企业组织人事的活力下降。90年代初起,日本、韩国发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度,收到了明显成效。

世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的"强人"机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

五、"和拢式"管理

"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是:(1)既有整体性,又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感,"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。(2)自我组织性。放手让下属做决策,自己管理自己。(3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新。(4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。(5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象。(6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感。

六、"走动式"管理