全面预算管理在中小企业的实践

摘要：当前，我国经济步入高质量发展阶段，中小企业面临着向精细化管理转型的必然趋势，为此管理者首先要做好企业内部的事情，才能在激烈的竞争中游刃有余、拔得头筹。实施全面预算管理是企业完善内部管控的有效抓手，本文以中小企业全面预算管理实践作为切入点，分析了中小企业开展全面预算管理的必要性与可行性，剖析中小企业在实行全面预算管理中存在的问题，提出加强中小企业全面预算管理的措施，希望能够为经济特区中小企业管理提供一些借鉴。

关键词：中小企业；全面预算管理；预算控制实践

一、全面预算管理释义

全面预算管理包括三“全”含义：即全员参与，全部经营业务，全流程追踪。它是一个集预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，是为实现企业的战略目标，充分发挥规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价功能而进行的企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值相关的总体计划，是企业整体战略发展目标和年度目标的具体化，但不是各种数据的罗列与汇集，而是内部控制制度、组织架构、企业价值的有机整合，是环环相扣的管理体系与充分调动职工积极性与创造性的一种控制活动。

二、全面预算管理在中小企业推行的必要性和可行性

（一）政府层面一直激励中小企业加强内部管理

几年前我国专门出台了一部扶持、促进中小企业发展的法律——《中华人民共和国中小企业促进法》，2018年1月1日正式施行。这一立法从改善中小企业的经营环境、促进中小企业的有序健康发展、扩大就业等方面提供了法律保障。各级政府还不断出台新的政策，扶持中小企业发展，如国家税务总局公告2019年第2号就是对小型微利企业所得税税费减免的一项优惠政策。有国家及政府层面的支持，中小企业应当顺势而为，抓住机遇，应用先进的管理理论、工具适时推行全面预算管理，完善管理体系，提高经营效率，促进中小企业战略目标的达成，承担为国家经济振兴的责任。

（二）预算是中小企业管理完善内部控制的重要工具与抓手

据权威机构测算，我国中小企业的平均寿命约3年左右，产生这一结果与中小企业缺乏财务前瞻性预测高度相关，所谓“预则立，不预则废”。如果没有相对稳定且有效的财务预算体系，可能因缺乏财务前瞻性而遭到致命威胁，企业管理失去控制，发展越快，风险越大，甚至走到破产边缘。乐视的消失与其现金流枯竭密切相关，试问哪一家企业经营不下去与缺少资金没有关系？可见前瞻性预测是多么重要。所以推行全面预算管理是完善中小企业内部控制、调动组织动能的极好抓手。全面预算管理在西方国家应用甚广，对经济的促进作用不可小觑。我国大型企业已于20世纪90年代接受这一方法，政府出台了《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，许多大型企业遵照指引建立并实施了全面预算管理制度，已从预算管理中受益，中小企业仿效试行全面预算管理也是必然的。

三、实行全面预算管理给中小企业带来的好处

（一）资金管理受控制

中小企业在管理上充分集权，表现在资金的使用上往往以业务为导向，什么时候用，用多少是合理的，多数情况下是临时决策，另一方面由于业务主要是老板开发，应收款项追踪断线，容易出现坏账。而资金收支预算让中小企业对资金的收付及使用情况有更清晰更完整的管控与追查，改变了对资金收支随意、花钱不受预算控制的坏习惯，从另一个侧面促进了中小企业加强内部管理、健全财务管理制度。

（二）预算编制工作有利于团队建设

中小企业内领导层与员工之间往往缺乏沟通，领导说怎么干就怎么干，员工未全身心融入管理，全面预算管理让团队协作、运行效率有极大的改善与提高，促进了领导层与职工之间的交流、沟通。

（三）责任得到有效落实

将中小企业的经营目标逐层分解，从横向、纵向维度将具体的目标落实到企业的各部门及每一个岗位上，形成明确的责、权、利网络体系，在进行考核时，所属各个部门、各岗位都遵循自身分配的目标，按其完成的进度、效果进行量化考核，定性分析，体现公开、公平、公正的价值观，从而充分调动每位职工的积极性，杜绝出现目标无法达成时也无法查询到是哪个环节出现问题的情况发生。

（四）全面预算管理对中小企业起到保驾护航的作用

全面预算管理构建出全员参与的业务流程，对企业的战略目标进行了合理有效的分解，更加有利于具体化目标的执行，便于企业开展考核。全面预算管理提供了事前、事中、事后全过程管控方案，企业各项生产经营活动全程在监督和控制下进行，能够尽早发现各个部门在执行过程中出现的偏差，并进行纠正。

四、中小企业实行全面预算存在的问题

总结中小企业全面预算管理实践，主要存在以下问题：

（一）没能充分调动各方积极性实现真正意义上的全员参与目标

在中小企业当中，多数人认为预算管理是财务部门的事，职工参与的积极性不高，没有做到全员参与，或者参与程度不够，有的职工还以为企业进行全面预算管理就是压缩各个部门的开支，是为了少花钱多办事，因此在工作中带着负面情绪，难以有效落实全面预算管理目标。

（二）一知半解搞预算效果差

有些中小企业管理者对全面预算管理认识不够深刻，仅知道它是个好东西，别的企业应用后效果好，在未能充分驾驭这套管理工具的前提下就仓促上马，于是即使在企业管理中下大力气推行全面预算，仍然达不到应有的效果，反而因使用不当无法发挥出全面预算管理的实际作用，为将来进行全面预算管理设置了障碍。

（三）预算管理机构不健全是中小企业预算管理难以发挥作用的另一个重要原因

由于中小企业机构比较精简，未设置专门的预算管理部门，致使全面预算管理工作难以有效开展，往往由公司财务人员兼任预算管理工作，一方面，由于全面预算管理工作内容超出了财务部门的职权范围，让预算工作大打折扣，另一方面，财务人员本身的工作任务繁杂，投入到预算上的时间和精力有限，影响了预算管理工作的有效开展。有些企业虽然组建了全面预算管理部门，却在人员配置上不能到位，或者职责划分不清晰，导致人浮于事，形式与实质不匹配，全面预算管理有名无实，实施效果差，往往做了工作却吃力不讨好。

五、加强中小企业全面预算管理的措施

（一）建立职能健全人员合理的预算管理部门

完善的组织架构是全面预算管理的内容之一，管理学家戴维·奥利斯的理论也认为全面预算是多因素联动的，组织是联动的发起者、监督者、评价者，建立职能健全的预算管理部门是开展全面预算管理工作的基础。对此，首先，要成立决策机构，确定中小企业的战略目标、年度经营目标，为预算的编制做准备；其次，成立以各职能部门为核心的下设机构，作为决策机构命令的执行者，他们的职责有预算的编制、执行、审核、分析、反馈等，上传下达，有序地开展各项具体预算管理工作，明确权责利体系，问责有据，问责到底。

（二）改革粗放式管理，实行精细化管理

中小企业粗放式管理导致管理层和职工不同程度地缺乏全面预算管理的意识。首先，要加大宣传与培训力度，不能一蹴而就、拔苗助长；其次，预算指标的制定要与中小企业的实际情况相符，不能眼高手低，避免编制出来的预算与实际执行结果大相径庭。从建立标准、优化流程、提升效力、严控成本、健全考核等方面，让全部经营业务在预算体系下实施精细化管理。

（三）重视全流程管控

全面预算管理的流程一般包括：编制、执行、控制、调整、分析等环节。1.编制预算。中小企业往往非常重视编制预算工作，确定年度预算目标，制定实现预算目标的计划。预算编制应当基于中小企业的实际情况，可以采用零基预算，也可以采用增量预算方法进行编制。一般情况下，经营业务变化大的宜采用零基预算，较稳定的可采用增量预算，预算编制方法可灵活选用。各预算主体编制完成后，进行汇总、审核，经过从下而上的过程，调查确认的过程，让编制的预算与本单位实际情况相符。同时预算作为目标不宜定得过低，也不宜过高。2.预算执行。首先是分解各个经营目标，明确相关部门的职能和工作重点，落实经营预算（销售、生产、采购、成本、费用）和财务预算指标，做到人人身上有指标。预算执行实际上是一个动态的管理过程，执行中难免出现偏差，有问题是正常的，关键是建立快速反应机制，迅速处理，及时纠正偏差，避免出现不可挽回的失误。3.预算控制。科学监控预算是否落实到位，分析预算目标和预算执行结果之间存在的差异并查找原因。及时查寻中小企业经营过程中存在的问题，适时调整业务发展方向，采取措施改进，确保预算的有效执行，确保达成战略目标。4.预算修订。由预算责任主体根据经营情况、市场变化、政策调整，提出预算目标修订申请，经审批后对预算进行修订。5.预算评价。将预算管理结果和业绩挂钩，发挥绩效管理的积极作用，调动职工的积极性，在中小企业内部形成公平竞争、业绩优先、管理有功的文化氛围。

六、结语

综上所述，全面预算管理是一项科学的企业管理模式，“三全”预算的实行与推广有助于中小企业加强内部管理，优化配置各项资源，提升资产使用效率，合理调整企业发展的目标和经营战略，促进中小企业的可持续发展，是值得中小企业应用与推广的行之有效的管控手段与方法。

参考文献：

[1]陈代琳.试论中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税，2019，13（23）：263+265.

[2]姚瑶.企业全面预算管理在中小企业中的运用[J].纳税，2020，14（05）：299.

作者：李立娟 单位：厦门南洋职业学院