医院会计成本管理论文3篇

第一篇

摘要：在医院成本管理中，需要利用PDCA循环方法来完善医院的管理和监督模式，医院制定成本的管理计划，管理者需要科学与规范的执行计划，管理者根据计划执行的结果，进行科学化的检查和处理，本文主要以PDCA循环的概念入手，分析医院成本管理中PDCA的循环方法，以供借鉴。

关键词：医院成本；管理；PDCA；循环方法

在医院成本管理中，结合新实施的《医院财务制度》编制相关的报表，在新制度实行过程中，医院管理需要重视成本管理方法，这样不仅有利于成本核算规范和完善，还有利于成本数据的准确和精细。现阶段医院科学与合理利用PDCA循环，不仅为医院提供了新的转型机遇，还有利于提高医院新型绩效成本的管理水平和质量。

一、医院成本管理中的PDCA循环方法

PDCA是指Plan是指计划、Do表示执行、Check表示检查、Action表示处理，即计划、执行、检查和处理等阶段，这四个要素是质量管理的主要内容。PDCA循环的概念是通过实践来验证，并从中总结经验，查找不足，之后及时制定解决方案，再去验证，周而复始，滚动向前，不断总结出一套适合公立医院的行之有效的成本管理方法。医院在应用PDCA循环中，不仅要体现质量管理的内容，还要实现质量管理的规范化和科学化。（一）Plan计划阶段。在医院成本管理中，需要结合项目设定的相应的计划，还需要预测计划的成本管理效果，这不仅可以有效地提高医院的经济效益，还可以提高医院整体的服务质量和水平。医院制定计划中，需要结合医院的实际情况来制定固定成本和变动成本的计划，这样才有利于目标的实现，在实施计划时，一般需要对计划进一步的完善。成本管理是财务处的工作，还是医院各个部门进行协调和完善的结果。在进行成本管理时，一般需要协调各个部门，将联合物资管理部门、临床科室、信息中心、运营管理处与财务等部门有效地配合，按成本运转的流程进行分析，从而得出关键性的项目，进而有效控制成本。（二）Do执行阶段。在医院成本管理中，需要根据前期计算来实行。医院需要提高管理成效，开发资源管理系统，各个医院利用ERP对支出的成本进行细致的划分，在划分时，主要以科室为单位，对同一病种和药品的使用状况以及仪器设备的使用状况等进行划分，对各个成本支出项目进行统计，这样可以查询到每一个支出的资金，为以后的数据分析提供数据支持和参考，有利于管理人员的成本管理和监督。很多医院都实行绩效考核，传统的绩效考核主要以收支结余进行考核与管理，尤其是按项目进行收付费的状况，这种考核办法不能体现考核的公平和公正，而如今主要以成本管理的方法实行绩效考核，这种考核模式在新医改的不断推动下，为医院提供了新的转型机遇，还有利于提高医院新型绩效成本的管理水平和质量。（三）Check检查阶段。医院通过成本管理方法进行绩效考核，主要通过医院财务内控制度落实方面、预算控制方面、可行性论证控制方面，全员全过程控制手段、定额控制、网络化控制等方式，对成本管理进行检查和管理。在整体的管理中，成本管理有着内在的漏洞和不足，一般需要财务人员和临床人员共同的监管，以避免影响医院整体的管理。成本管理在医院中占有着非常重要的地位，管理者需要统一各个部门工作人员的思想，以及提高他们对成本管理重要性的认识。因此，管理者应该及时的与科室和采购部门进行协商和沟通，在检查仪器设备和药物质量的同时，还要保证药物的配备情况，这样才有利于提高医院的服务质量和成本管理水平。（四）Action处理阶段。在医院成本管理中，需要分析医院的成本管理，科学与合理的成本管理不仅可以反映成本的核算结构，还可以反映成本浮动中的规律，进而提高医院的成本效率和管理质量。在医院管理中，成本管理主要是指，医院科学合理的利用成本管理方法，能够高效的控制医院的成本，这不仅可以完善成本的管理，还有利于提高医院的管理质量。对于设备维保支出的成本管理也是如此，如果没有充分的数据支持，在临床需要和垄断市场的环境下设备维保成本的管理非常困难。依托于充分的数据平台，管理部门才能在满足临床需要的同时，在购买维修还是购买保险之间做出正确的决策；也只有依托于充分的数据平台，医院方才能与垄断市场供应商协商议价。为了提高我国医院的管理地位，需要强化医院的全体工作人员的成本意识，让他们了解成本管理的重要性，同时还要加强成本的管理和监督。

二、结束语

综上所述，在医院管理中，成本管理有着非常重要的地位，由于各个医院情况不同，面对的管理状况也有所不同，但在PDCA循环模式下，均可以找出医院成本管理中所出现的问题，并通过PDCA制定相应的应对措施，循环往复的发现问题和解决问题，同时进行动态监督与验证，这样才有益于医院成本管理的顺利实施，从而提高医院管理的水平。

参考文献：

[1]朱斐斐,郭薇,陆莹.PDCA循环法在医院门诊药房管理中的作用分析[J].中医药管理杂志,2017，(05):90-91.

[2]许军用.PDCA循环在某医院医疗用氧成本管控中的应用[J].现代医院管理,2016,（14）06:50-52.

作者:马琳 单位:中煤第五建设公司职工医院

第二篇

摘要：随着我国医疗服务体系的改革，若干促进民营医院发展的政策相继出台，医疗服务行业间的竞争呈现出多元化格局。面对激烈竞争的医疗市场，加强公立医院的成本管理，提高自身竞争实力，以较低的消耗赢取最大的经济效益和社会效益，成为公立医院必须认真思考和着力解决的重大问题。

关键词：公立医院；成本管理；探讨

一、公立医院成本管理的现状

公立医院是指由国家有关部门或地方政府举办的纳入财政预算管理的医院，现阶段可理解为国有或国有控股医院。成本管理是指企业生产经营过程中各项成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核和奖惩等一系列的科学管理行为。在经济飞速发展的今天，成本管理已然成为企业管理的重要组成部分，但在公立医院，成本管理还没有被人们普遍地接受和认同。多年来，公立医院被列为事业单位编制由国家和地方政府统管，医院各项事业的运作基本由国家包办，且投入不计成本，产出不计效益，长此以往，致使公立医院的资产缺乏规范管理，成本管理水平相对滞后，主要表现在以下几个方面：（一）成本管理意识淡漠。受国家出资医院办医传统观念的影响，时至今日，不少员工仍错误的认为，成本管理应该是医院财务部门或者个别科室的工作，与自己没有什么关系，给患者和病人治疗服务才是自己的工作职责。因此，日常医疗工作中普遍存在着重医疗服务而轻视成本管理的现象。医院对于医疗技术与成本管理在人财物等方面的投入也存在着明显的偏颇。（二）成本管理体系不够完善。鉴于我国目前尚未确立完整的医院成本会计理论，公立医院实行成本管理一直处于探索阶段，医院在运行过程中只注重对医疗活动的直接费用进行归集和分配，而对占用医院成本比重相对较大的间接费用（如行政和后勤人员的工资、奖金、差旅费以及经营管理所用的固定资产、无形资产、水、电、气等）因没有科学合理的相关标准、定额，故无法对其进行准确的统计、计算和分摊。（三）成本管理缺乏力度。从事成本管理的机构设置和人员安排不尽合理，既没有专门的成本管理部门，也没有安排专业的财务人员负责成本管理，医院所属的药库、门诊药房、总务库房等掌管实物的重要部门，因为没有设置专职的实物会计而忽略了对固定资产、库存物资占用资金的监管，出现了重经费核算而轻实物核算，重购轻管、重钱轻物等现象。（四）成本管理基础薄弱。与成本管理配套的有关制度不健全不适用，成本管理缺乏行之有效的执行和监管措施。信息化管理水平较低，医院各部门之间、各科室之间的信息交流不畅，整体协调不灵，资源得不到共享，影响了成本数据归集、传输、汇总和分析的及时性和准确性。

二、加强公立医院成本管理的重要意义

（一）加强成本管理是公立医院适应市场经济的必然趋势近年来，随着我国医疗市场的开放,民营、合资、外资等不同形式的医疗机构准入医疗市场,公立医院各项事业的运作倍受冲击，加之国家明令取消医院药品加成，且逐步消减对公立医院的财政投入，医院的医疗业务收入大幅度降低。公立医院要想介入市场经济并在医疗市场的竞争中求生存、谋发展，必须重新定位，加强成本管理。（二）加强成本管理是公立医院节支降耗的有效途径由于公立医院的医疗服务收费价格受国家管控，明显区别于民营医院的自主定价机制，仅靠国家政策性补偿和医疗收入已不能满足公立医院逐年上升的运行成本。且医院医疗收入的不可控因素有很多（如季节变化、病人增减、社会救助、突发事件等），而成本费用是可以控制的。公立医院既要坚持社会公益性原则，又要保障各项医疗业务的正常开展，只有通过加强成本管理，挖掘内部潜力，节约经费开支，降低医疗活动中不必要的人力、物力资源消耗，方能达到降本增效的目的。（三）加强成本管理是提高公立医院市场竞争力的重要手段成本管理贯穿于医院医疗业务活动的全过程，加强成本管理可以增强员工的成本意识，使员工不断地提高业务技能以及工作素养，提高工作效率；加强成本管理可以促使医院更新硬件设备，学习先进技术，借鉴先进管理经验，不断的改进各项工作，提高医疗技术水平，将医院带入优质、高效、低耗的可持续发展之路；加强成本管理可在一定程度上减轻患者和病人的就医费用，缓解群众“看病难、看病贵”等问题，赢得群众信任，提高医院信誉和核心竞争能力，取得良好的社会效益。

三、加强公立医院成本管理的对策

（一）建立健全成本管理体系。管理的核心在于“人”，因此，公立医院的成本管理应把“人”置于中心地位，将全体员工视为成本产生、控制及改进的决定因素，教育和培养员工增强成本管理意识和责任，使之贯穿于医院医疗业务活动的始终。有条件的医院应专门设置成本管理部门，建立一支专业的成本管理队伍，使成本管理工作持续、有效的进行。成本管理要想取得理想的效果，在一定程度上还取决于医院领导班子对成本管理的重视程度，医院领导班子应在成本管理中发挥带头和表率作用，使成本管理理念成为医院文化建设的一部分，变少数人员的成本管理为全员参与、全过程控制、各部门协调合作的成本管理体系。（二）加快成本管理信息化建设。国家卫生主管部门在信息化规范中明确规定，今后医院必须将每年收入的5%用于信息系统建设的支出。因此，公立医院必须加快信息化建设的步伐，加大对信息化建设资金的投入，建立一套功能完善的信息系统和数据传输系统，实现从医疗服务到行政后勤管理的全过程的动态信息化管理。同时，医院应加强信息化人才队伍建设，在对现有信息化人员培养的同时引进综合素质较高的“医务+信息化”型人才，让信息系统更适合医院持续发展的需要。此外，医院还需加强对临床医护人员信息系统操作的培训工作，确保数据录入准确、及时、真实，最大限度的保障成本管理数据归集、传输、汇总和分析的及时、准确和可靠，为提高成本管理的质量和效率打下良好的基础。（三）加强成本管理的基础工作。1.加强物资设备采购的管理。公立医院应依据《中华人民共和国政府采购法》及《中华人民共和国招标投标法》等相关法律法规制定符合本医院实际的物资设备采购制度，在采购过程中坚持公平、公正、公开、透明的原则，做到货比三家精选优质低价的物资。加强与供应商的联系，建立和完善供应商资料库，同时发挥医院审计部门和纪检监察部门的作用，对采购的全过程进行严格的审计、监督、控制，充分降低物资的采购成本。2.加强库存物资的精细化管理。运用信息化手段，实现对库存物资入库、出库、损毁、报废的跟踪管理。定期对库存物资进行盘点，做到账实相符，防止各种差错和舞弊。优化物流路径和仓储配送模式，提高物资周转，有效的控制物资存量，对于易损坏、受潮、变质的药品和卫生材料领用时应做到先进先出，对一些保质期较短且价格较高的医用耗材，在有条件的情况下可实行“零库存”管理模式，充分降低其存储成本。3.建立严格的固定资产管理制度。对固定资产建账立册,专人管理，责任到人。对大型设备的投入应做好可行性研究分析，杜绝设备盲目购进、重置、闲置现象的发生。对固定资产进行定期清查，做到账账、账卡、账实相符，资产损毁、报废要严格履行资产处置程序并做好残值变价收入的回收工作。合理使用固定资产，充分发掘固定资产的潜力，提高其使用效率，定期对固定资产进行保养和维护，避免出现故障，降低其维修成本。4.在医院成本构成中?人员经费约占30%左右。因此，医院应进一步加大人事和分配制度改革，展开竞争、择优聘用上岗，优化和合理配置人力资源，完善工资分配激励机制，有效降低人员经费成本。（四）运用责任中心进行成本管理。责任中心是指企业内部产生成本、利润或发生投资的单位，这些单位的责任人被赋予一定的权利并承担相应的责任，促使各责任中心各尽其责、协调配合，产生理想的经济效益。责任中心按照其责任对象的特点可分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。公立医院可借鉴企业管理的经验，运用成本中心和利润中心两种管理模式对成本进行管理。1.成本中心模式。成本中心不形成收入，而着重考核其所发生的成本和费用。公立医院可以将医技（如放射、特检、检验）和行政后勤（如院办、人事、医务、总务）等不产生直接收入的科室按其业务联系的紧密性划分成若干个成本中心。成本中心只对其发生的可控成本（如卫生材料成本、药品成本、水电费、固定资产折旧等）负责并编制责任预算，通过预算来引导和控制业务活动中发生的成本费用。年度终了，医院通过责任预算与成本中心实际执行情况的差异进行分析与评价，对完成责任预算情况较好的成本中心及其责任人给予一定的绩效奖励，充分调动其厉行节约、控制成本费用的积极性。2.利润中心模式。利润中心指对利润负责的责任单位，其责任人既要对收入负责，又要对成本费用负责。因此，医院可以将既产生收入又发生成本费用的临床科室（如普外科、妇产科、心内科、儿科等）划分成若干个利润中心，并赋予这些中心负责人一定的管理权限。由各中心的负责人对本中心的收入、成本、绩效等全面负责，使它们在授权范围内独立、自主的履行职责。年度终了，医院对利润中心通过可控边际贡献（公式为：可控边际贡献=医疗收入-变动成本-可控固定成本）指标来进行考核，这样既能保障医院收入的稳定增长，又能较好的控制成本费用。而且该指标的高低与人工成本、固定资产折旧等可控固定成本相关，还能避免利润中心负责人盲目增加人员和设备的投入，减少人力和资源浪费。（五）运用目标成本法进行成本管理。随着医疗付费制度的改革，2017年初，国家三部委《关于推进按病种收费工作的通知》中明确要求进一步扩大按病种收费的病种数量，公立医院综合改革试点地区2017年底前实行按病种收费的病种不少于100个，这表明病种付费将成为未来医保付费的新走向。所谓单病种是指没有并发症、单一的疾病。单病种付费，就是对单病种疾病进行诊疗全过程的独立核算和费用总控，实行最高限价管理，这是国家医保支付方式的重大改革，即单病种的偿付标准是确定的。为了在单病种疾病诊疗中获得收益，避免费用超标，医院可引入目标成本法进行病种成本管理，公式为：目标成本=单病种偿付标准–目标结余。由于单病种偿付标准是确定的，因此，要计算出目标成本首先要确定目标结余。目标结余可根据单病种结算中行业标杆医院的结余水平或本医院的历史结余水平等来确定，由此得出单病种疾病的目标成本。确定目标成本后，即采取相应措施对成本进行控制。如诊疗前通过专家咨询、科室讨论、多学科会诊等方式设计诊疗方案，对成本进行事前控制；诊疗过程中，通过对临床路径的优化减少不必要的检查、化验次数，对成本进行事中控制；总结诊疗效果，对成本进行事后控制。同时，医院应建立相应的目标成本管理考核制度，通过考核、奖惩实行规范化管理，提高医务人员的成本节约意识，促使医务人员钻研医学技术，提升医疗诊治水平，实现医院的成本管理目标。

综上所述，加强公立医院的成本管理是适应市场经济的必然要求，也是公立医院以独立的经济主体介入市场参与医疗市场竞争的必然结果。公立医院应当把成本管理放在医院发展的战略高度上加以思考和重视，采取行之有效的措施，不断提高医院成本管理水平，以最低的成本支付，取得最理想的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]容心怡.加强医院成本管理,创建“节约型”医院；中国卫生产业；2013.

[2]财政部会计资格评价中心；高级会计实务；经济科学出版社；2017.

作者:刘川 单位:核工业四一六医院

第三篇

摘要：成本管理在医院管理中是处于重要地位的，决定着医院经营效益水平高低，在医院会计制度的改革中，医院成本管理工作与过去发生了很大变化，需要对其进行探索，来促进医院成本管理水平的提高。本文就在介绍新医院会计制度的基础上，分析医院成本管理的要求、问题与改进措施，推动医院成本管理工作的进步，适应现代社会发展形势，促进医院长远发展。

关键词：新医院会计制度；医院成本管理；要求；问题；改进措施

会计制度是各项财务管理工作开展的依据，决定着会计核算的范围、方法，近些年来，随着医疗体制改革的推进，为保证医院会计工作适应医院实际情况，制定了新医院会计制度，医院的财务管理工作也发生了一定变化。本文就对基于新医院会计制度下医院成本管理展开分析，希望能够为医院成本管理工作进步提供帮助。

一、新医院会计制度概述

1.背景。医院会计制度是医院维持自身良好经济效益、社会效益的重要手段，是医院制定发展目标与决策的重要依据。当前，医疗改革正处于快速发展进步时期，社会对医院医疗的需求也越来越高，医院经营的市场环境也不断变化，原有的会计制度与客观实际情况间出现一定脱节，导致了新医院会计制度的出现，在新医院会计制度下，可以确保医院实现自身经济效益的增长，完成自身承担的社会责任[1]。2.内容。相较于以往的医院会计制度，新医院会计制度在适用范围上出现了较大变化，增加了医疗保险、保障方面的内容，体现出医院社会福利机构的本质与责任。同时，新医院会计制度开始推行财政预算，修改了医院财务核算的内容，对于医院成本核算、成本管理进行调整。在此，在新医院会计制度中，固定基金、修购基金被取消，资产折旧被纳入到成本核算范围中；最后，新医院会计制度合并了医疗药品的收支，会计核算系统性增强，核算细节更为全面、统一。从上述可知，新医院会计制度中有许多内容是关系的成本核算的，医院成本管理必须发生改变，来满足新医院会计制度的准则。

二、新医院会计制度对医院成本管理的要求

1.精细测算成本内容。在医院财务会计制度中，变化最大的就是医院成本核算内容，在原先的医院成本核算中，虽然对固定资产核算有一些规定，但并不够明确详细，特别是在固定资产的呈报时间、周期、折旧以及市场价格评估等细节方面，并没有准确的要求，这些是关系到医院实际成本的，其核算效果并不理想，导致成本核算无法将医院成本变化情况准确反映出来，医院成本收益真实性受到影响，也无法体现成本管理的控制功能。此外，护士、医生作为医院的人力资源成本，在原有成本核算中并没有将其纳入其中，医院人才流失、护士工作失误等造成的成本损失与变化无法有效估算，医院实际成本核算结果并不够真实，成本管理内部控制效果受到影响，所以，在新医院会计制度下，要求必须精细测算医院成本管理的内容[2]。2.创新医院成本结构。医院成本结构即医院成本包括的要素，在新医院会计制度下，医院成本结构需要从医院整体运营的角度进行分析，对资产投入进行计算，采取全成本结构。在全成本结构中，需要管理的对象有：医院固定资产、流动资金、无形资产、人力资源价值、社会声誉价值等，让医院成本管理变得更加全面、真实、准确。

三、基于新医院会计制度下医院成本管理问题与改进措施

1.问题。在新医院会计制度的基础上，医院成本管理存在的问题主要体现在以下几方面：一是预算项目不够科学。在医院成本管理中，成本预算是一项十分重要的工作，合理的成本预算能够有效减少不必要的成本支出，提高成本管理质量。在医院实际经营过程中，医院成本预算大多是在上年末或者次年初进行的，对年度医院的成本支出项目、金额等进行预算，当前大多数医院成本预算是不够科学的，包括成本预算人员本身能力不足、缺少对医疗市场情况的深入调查了解等，会出现一些项目未被列入或者与市场出现较大出入的情况，需要临时增加成本支出，流程复杂，正常工作开展受阻，实际成本与预算之间存在较大差距。二是成本管理制度不健全。虽然医院成本管理已经被广泛普及，但就实际情况来看，依然有一些成本管理制度不健全的情况，特别是在医院财务内部审计方面，审计的权责、范围以及执行情况等都不够理想，审计作用发挥有限。特别是在公立医院中，其资金来源大部分是国家财政补贴，花多花少与自身关系不大，导致医院成本意识不强，根部不注重成本管理，自然也就没精力去完善成本管理制度。在医疗改革的不断深入下，不健全的成本管理制度面临着更多问题，导致医院成本管理出现许多不规范、不合理情况，降低医院成本管理效果[3]。三是成本管理信息化水平低。在医疗改革中，许多医院都将工作重点放在提升自身医疗技术水平、更新医疗设备上，对于医院管理方面重视不足，管理设备购入不足，导致成本管理工作信息化处于较低层面上，甚至存在没有建立成本管理信息系统的情况，这也是医院成本管理亟待解决的问题。2.改进措施。一是完善医院成本管理制度。成本管理制度是医院成本管理工作开展的依据所在，是由于成本核算效率、内部管理效率等的决定性因素，针对的当前大多数医院成本管理制度不健全的实际情况，完善医院成本管理制度是新医院会计制度下的基本要求，具体来说，需要完善的内容有：第一，对于医院成本核算的内容，医院需要通过全院公示、讨论的方式，将医院运营中的所有成本都纳入到成本核算中，并对每种不同成本采取可行的量化计算方式，提升成本核算内容的全面性、科学性，并明确规定各种成本内容具体的负责人，在此基础上完善医院成本管理制度。第二，根据医院成本核算的内容，对成本上报责任进行明确划分，确定各科室需要承担的上报成本内容，确定科室上报的时间、周期，确保成本内容信息及时、准确，实现医院能够统一、高效地完成全成本核算。第三，根据成本核算的结果，对各个科室的收益率进行计算，并据此合理分配利润，对于效益突出或有特殊贡献的科室，需要给予其奖金奖励等，发挥成本管理加强内部管理的作用。二是重视人力资源成本核算。人力资源成本在医院成本中占据着较大比重，在当前医院经营中，医护人员水平是决定医院医疗服务能力高低的重要因素，人力成本核算是医院成本管理需要重点对待的内容。具体来说，人力资源成本核算需要从以下几方面进行：第一，对人力资源管理成本进行明确，确定医院哪些成本需要归入其中，并利用统计学对这些成本进行定义、分类；第二，对于确定的人力资源成本内容，统计其具体数量，并利用统计学分析；第三，使用会计学对人力资源成本进行统计与计算[4]。三是做好成本风险规避处理。在医院成本管理中，有一些成本是医院面临风险导致的，比如：医疗诉讼和赔付，所以，需要将这种风险导致的成本支出独立出来，纳入到成本管理范畴中。具体来说，需要建立“医疗风险处理”专项，准确统计医院由于利用事故、诉讼医疗事件导致的成本支出，包括诉讼花销、赔付金额等，并进行整理，确定医院需要规定的医疗风险类型以及规避医疗风险的合理建议。同时，医疗人才流失也属于成本风险，需要采取合理的保护措施，对医疗人才培养成本进行计算，与其签订合同，建立医疗人才违约金制度，有效规避医疗人才流失造成的成本损失。四是加强成本管理过程监督。在医院成本管理中，由于监督不到位造成的成本损失是较为常见的，所以，在新医院会计制度基础上，加强成本管理过程中的监督，是保证成本管理效率、效果是十分重要的。具体来说，要建立完善的成本管理监督体系，除了要建立内部监督机构外，还要采取意见箱等接收投诉的方式，来将广大医护人员纳入到监督工作中，来提高监督力度；其次，加大对监督工作的宣传，加深医护人员对医院各种成本的认识，认识到成本管理对自身、医院发展的重要性，主动积极地开展监督[5]。

四、结语

综上所述，新医院会计制度是符合现代社会发展的，对医院改革进步是有着重要作用的。新医院会计制度的变化中，成本核算占据着重要地位，加强对医院成本管理的研究，通过完善成本管理制度、加强人力资源成本核算、做好风险规避和强化监督，提升医院成本管理的水平，是有助于促进医院健康发展的。

参考文献：

[1]王红,卢婷婷.新医院会计制度下医院成本管理[J].黑龙江科学,2017,8(15):148-149.

[2]胡安娜,邵巍.新医院会计制度下我国医院成本管理策略探析[J].九江学院学报:自然科学版,2015,30(4):111-113+128.

[3]张静冬.探讨我国新医院会计制度下的医院成本管理策略分析[J].财经界:学术版,2015(13):213+184.

[4]翁静.新医院会计制度下医院成本管理[J].中国集体经济,2015(18):146-147.

[5]祝丽华.新医院财务会计制度下医院成本管理刍议[J].经营管理者,2015(3):225-226.

作者:林军 单位:辽宁中医药大学附属医院