财务战略论文范文10篇

时间:2023-04-11 13:28:45

财务战略论文

财务战略论文范文篇1

医院财务战略是指战略理论在医院财务方面的应用和延伸,它是医院战略体系中的重要内容,要求医院的经济管理者要站在战略高度来进行财务战略分析等,并为医院的战略决策提供重要判断依据。医院财务战略的具体职能表现在为医院的资金均衡和有效流动做谋划,从各方面做出改善来为医院的财务竞争优势做提升,在对医院内外环境因素进行分析时,着重放在其对于资金流动的影响上,对医院资金的流动进行全面、长期的安排与规划,并确保整个过程在执行时稳定、无误。

二、加强医院财务管理的思路与对策

医院财务战略主要包含投资战略、筹资战略、营运战略、收益分配战略以及并购战略等内容,

(一)医院投资战略

医院投资战略其中涉及到的是医院长期、重大投资方向的策划,目前我国以大型公立医院为例的常见投资项目一般是大型医疗设备的投入,这个占很大的比例,为了确保投资战略的有效实施,建议投资时应提前规划,避免过量,确保每一笔资金都是投资在刀刃上;投资时还应相对灵活,密切关注本行业的变化和发展。

(二)医院筹资战略

医院的财务管理当中,有投资项目就应该有筹资项目,它能更好的满足医院整体的战略要求,而这项战略变动性大,它会随着国家的宏观经济环境的变化而变化,但应该从中汲取关键要素。随着国家政策的变动,医院都在逐步向稳健型过渡,但不应该是以负债的形式来实现医院的规模扩张等行为,此时,更加注重资产的营运效率和资金安全的维护才是重中之重。既让医院能够维持正常的经营运转,又能关注到筹资的渠道和质量,全力降低筹资的风险。我国医院的筹资方式类型不多,以内部积累、信贷融资和国际融资为主,时刻注意审时度势来调整发展策略,在不断提升自我的过程中,借助外部力量与资金来促进医院的发展是共赢的局面,只有这样,才能更好地服务于人民群众,尽早地解决老百姓就医难问题。

(三)医院营运战略

医院营运战略主要包括:医院的重大营运资本策略、医院内部控制设计、与业务相关方建立长期商业信用关系等战略性筹划等。高效管理的营运资金是医院发展的经济命脉,它的重要性不言而喻,而这也是医院提升财务管理效力必须关注的内容。过高的营运资金会使医院的资产利用率降低,而过低的营运资金则表示医院可能正在面临财政危机和经营问题。在这样的情况下,完善内部控制非常重要,这其中包括各项资金的监管一定要责任制到个人,问责制是让医院正常运行必要的方式,同时应该加大人员的培训力度,确保每个上岗的人员素质过硬、能力过硬,这样才能满足医院的需求,专业的财务人员团队是整个医院营运战略的重要保证。

三、医院财务管理方面的执行方式

(一)强化成本意识,完善成本管理

制度医院上下都要强化成本意识,不要仅限于财务部门和财务人员,其他相关部门和人员同样要予以重视。要通过院领导层和财务人员,做到成本观念、投入产出观念以及效益观念的更新,从而带动医院上下进一步发扬创新精神,共促医院事业发展。医院要建立成本费用控制中心,在制定成本控制标准的同时,要明确医院各部门各相关人员的责任与成本目标,建立起成本分析信息反馈系统,以实现医院全员全过程的成本控制。

(二)加强预算管理

在信息化时代,预算管理在财务管理工作中的重要性不可言喻。医院制定预算,要充分结合市场信息及本单位的特点,并充分利用如现金流量表和资产负债表等财务的相关工具,有计划有步骤地实施,充分发挥预算的功能,从而促进财务管理工作的科学化和规范化。一般情况下,预算的实际执行结果与预算或多或少会存在一些差异,因此,医院有必要建立完善的日常工作记录和信息执行系统,只要将两者进行对比,就可以获悉各部门的工作情况,从而有利于提高下一次预算管理工作的水准。

(三)医院要更新财务管理理念,提高市场意识

在综合治理的情况下,医院财务管理人员除了要更新财务管理理念,进一步树立起市场意识之外,还要注重经济效益的提高,因此,医院要从管理型向经营型转轨,加强经济核算和效益的分析。

(四)强化制度管理与资金管理

制度的完善和强化有利于财务管理人员的工作做全做细,并且也有助于约束、规范医院员工的各种经济行为。因此制度要落实好,才能达到预期的目标,并且还可以防范影响医院经济的运行;医院业务活动能持以营运的基本保证是资金,同时资金也是医院的血脉;要建立起资金管理的责任制度,首先要做好内部财务的制度完善,合理调整资金,确保资金用到需要处,让资金的使用效益得到一定的提升。医院的正常运行应该是在医院的财务管理正常的保证下,这就需要做到以下几点:建立完善的固定资产管理制度;强化门诊及住院等收费管理;推行药品代销的制度,以能减少资金的浪费;对医护人员、临床及科研等方面投入资金,可提高医务人员的技术及素质;对资金使用的效果进行分析,而且在结算资金上应建立严格报销及岗位责任度的相关规定。

(五)进一步提高医院财务管理信息化水平

实施医院财务战略迫在眉睫,不仅仅是为了提升医院财务管理水平,同时通过财务战略的实施,可以提高医院在医疗卫生行业的竞争力。以医院战略作为依托,资金是之间的纽带,通过资金的各项收拢把控或是宽松制约将医院引导至合理的配置与制度,在此基础上,医院应当积极运用财务战略思维,来创造并保持医院的财务竞争优势。第一,领导重视,统筹规划,加大对财务管理信息化的投入。医院要想在激烈的竞争中优秀发展,科学的财务战略、预算和决策非常重要,财务管理信息化便是为这几项工作打开便利之门,它是信息交流、循环、影响决策的重要部分,在领导的重视之下,统筹规划出适用于本医院的一套完善的信息化管理,并加强这方面的投入,能使工作有条不紊的进行,还能简化工作流程来提升工作效率。第二,管理方式与制度的制定。现在我国各行各业都在就网络时代这个大环境进行自我水平的提升渠道,网络建设已经成为日常工作中必不可少的一部分,医院也不例外。购置最先进的网络操作系统和设备,能在一定程度上节省人员和资金的负担,并能够高效、便捷的完成工作,将所有工作细化到人,再将规章制度落实好、决定好,这样一来,科学化与规范化相结合能实现信息的互动和共享,还在一定程度上解决了内部管理问题,让整个医院的工作井井有条,规范完善,避免了一系列重复,杂乱的规章制度管理不善问题。第三,分配明确。不同的岗位分配任务一定要不同,具体细化到各部门,更加有利于标准化财务管理的信息化,也更加整合了一个整体的凝聚力。

财务战略论文范文篇2

(一)产品生命周期理论

1966年,美国哈佛大学教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技术差距”理论,在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出产品生命周期理论[1]。产品生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。这些阶段的划分,以产品销售额增长曲线的拐点为标志。在引入阶段,新产品被投放到市场中,此时市场上的产品差异小,消费者对产品缺乏了解,除了少数追求新奇的顾客外,几乎无人购买该产品。因为买家的迟疑,其销售额增长缓慢。当产品逐渐被消费者与市场接受,在市场上站住脚并且占有一定市场份额时,消费者将大量涌入该产品市场,产品开始进入成长阶段,这一阶段的销售额增长迅速。当市场有效需求和供应基本平衡,销售额的增长会放缓,产品进入成熟阶段。此时,产品生产规模扩大,变为大批量生产,市场销售量趋于稳定。当消费者的消费习惯发生改变或是随着科学技术的发展市场上出现新的替代品时,产品进入了衰退阶段。市场上已经老化了的产品因为不能适应市场需求,而被市场上其他具有更好性能以及更低价格的新产品替代。进入衰退阶段的产品销售量逐步减少,销售额会持续下降,直到该产品完全撤出市场。

(二)财务风险与经营风险反向搭配原理

财务风险与经营风险反向搭配原理,是指企业应根据产品或企业的不同发展阶段所面对的不同经营风险,制定出具有与经营风险大小相反的财务风险战略。企业或产品特定发展阶段制定的经营战略决定了经营风险的大小,而企业的资本结构则决定了财务风险的大小,企业的总风险由财务风险与经营风险共同决定。从逻辑上看,财务风险与经营风险的搭配方式可分为四种类型:高财务风险与高经营风险搭配,低财务风险与低经营风险搭配,高财务风险与低经营风险搭配,低财务风险与高经营风险搭配。但在现实情况中,有两种是无法实现的,即高财务风险与高经营风险的搭配,以及低财务风险与低经营风险的搭配。分析财务风险与经营风险搭配方式的合理性以及可行性之前,需要注意的是:同一种筹资方式,对投资人与企业而言,它所带来的财务风险是不同的。就企业筹集权益资金而言,由于法律上企业没有必须偿还权益投资的义务,并且在股利分配上可以根据企业经营状况以及现金流量制定股利分配政策,给股东的分红可以酌情考虑有无以及多寡,权益筹资方式具有很大的弹性,因此,对企业来说风险小,而对投资人来说风险大。企业在筹集债务资金后,经营状况无论好坏以及现金流量多少,都必须按合同约定偿还债务本金,并且按期以固定的票面利率支付固定的利息,缺乏弹性,因此,债务筹资方式对于企业来说风险大,而对于债权人来说风险小。1.无法实现的风险搭配方式。一是高财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很高。对于风险投资者来说,在这种搭配方式的基础上,他们需要投入的权益资本很小,若是成功则投资回报率会非常高;如果投资失败,他们损失的也只是投入的很小的权益资本。同时,在计算过投资项目失败的概率后,风险投资者会通过一系列的风险投资组合来分散自己的风险,因此个别投资项目失败的后果仍然是在他们可以承受的范围内。但这种风险搭配方式吸引风险投资者的前提是企业能够找到债权人获取债务资金。而这种搭配并不符合债权人的要求。因为对于债权人而言,投入大部分资金到具有高经营风险的企业,投资成功也只是得到以固定利息为基础的有限回报,而权益投资人则获得剩余大部分的收益;如果失败,他们将无法收回本金。也就是说,债权人以很少的回报承担了很大的风险。因此,这种搭配在现实状况中会因找不到债权人而无法实现。二是低财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很低。采用这种搭配的企业会拥有稳定的现金流,并且债务不多,因此在偿还债务方面有着较好的保障,是符合债权人要求的,但是并不符合权益投资人的期望。对于权益投资人来说,低经营风险意味着较低的投资资本报酬率,低财务风险则反映了企业的财务杠杆也较低,自然权益投资人所能得到的权益报酬率也不会高。更关键的问题在于,只要改变企业的财务战略,而不需要投入大量成本并承担较大的风险来改变其经营战略,就可以增加企业的价值。绝大部分成功的收购都以这种企业为对象,因此,这种资本结构的企业会吸引许多的收购者。为了避免被收购的下场,明智的管理者是不采用这种风险搭配的。因此,低财务风险与低经营风险搭配,实际上是无法实现的。2.可行的风险搭配方式。一是高财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于权益投资人而言,较高的经营风险,也意味着较高的预期报酬,因此这种搭配方式符合他们的要求。权益资本通常来源于专业的投资机构,他们专门从事高风险投资,通过一系列的投资组合分散风险,从而在总体上获得很高的回报,因此他们并不介意个别项目的失败。对于债权人来说,这种资本结构是可以接受的,债务在不超过清算资产价值的范围内,债权人会适当地投入资金。因此,高财务风险与低经营风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。从企业角度而言,经营风险高的企业现金流量不稳定,鉴于权益筹资具有偿还弹性,因而企业相较债务资本来说更愿意使用权益资本。这种搭配方式是同时符合股东与债权人期望的现实搭配。二是低财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于债权人而言,经营风险低的企业,经营现金流入稳定,企业无法偿还债务的风险较小,债权人愿意为其提供较多的贷款。对于权益投资人来说企业的经营风险低,如果不利用财务杠杆来提高企业的财务风险,总体的回报率会很低。但提高财务风险可以提高财务权益报酬率,因此权益投资人愿意投入资金来提高企业的负债权益比例,因此这种风险搭配是既符合债权人要求也符合股东期望的现实搭配。综上所述,在制定资本结构时,财务风险与经营风险反向搭配是必须遵守的一项战略性原则。这两种风险只有反向搭配才是合理的,可以实现的。

二产品生命周期各阶段的具体战略

(一)引入阶段的经营风险与财务战略

1.经营风险。尽管引入阶段的产品设计新颖,但是质量需要提高,特别是可靠性。市场上刚出现的新产品,前景通常具有很大的不确定性,但同时也具有竞争对手很少的优势。生产者为了促进消费者购买,扩大销路,不得不投入大量的促销费用,对产品进行宣传和推广[2]。由此导致这一阶段产品营销成本高,广告费用大。另外,由于生产技术方面的限制,该阶段产品生产批量小,产能过剩,生产成本高,产品销售价格偏高,导致用户很少,通常只有高收入用户会尝试新的产品。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。这一阶段企业应着力于扩大市场份额,争取在市场中站稳脚跟,企业应当采用将投资主要用于研究与开发和技术改进,从而提高产品质量。2.财务战略。产品能否成功开发出来,开发成功的产品是否能为消费所接受,为消费者所接受的产品又是否能够达到规模生产,能够进行大规模生产的产品是否可以获得相应的市场份额,等等。这一系列的不确定性都导致了引入阶段具有非常高的经营风险。通常,新产品市场命运只有两种结果:成功或失败。成功的新产品将进入成长阶段,而失败的新产品则无法收回前期研究开发、市场开发和设备投资成本。“该期间企业财务管理人员必须做好两种准备:一是产品可能失败即不被市场接受;二是产品成功后对设备、材料、人力等经济资源需求急增,导致对资金需求的巨大增长。”[3]鉴于引入阶段的高经营风险,按照经营风险和财务风险的反向搭配原理,此时应采用低财务风险的资本结构以及低财务风险的财务战略。产品生命周期的引入阶段是具有最高的经营风险的阶段。新产品是否有销路,是否被既定消费者所接受,如果受到发展和成本的制约,市场能否扩大到足够的规模,如果所有这些方面都没有问题,企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位,以上这些都是复杂的风险。经营风险高意味着这一时期所能容忍的财务风险比较低,因此在融资方面权益融资是最合适的。但是,即便是这种权益投资也不可能吸引到所有能够接受高风险的潜在投资者。这些风险投资者通常期望得到高回报,这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者[4]。因为在引入阶段,企业所具有的负的现金流量使得股利的支付成为不可能。资本利得的优势获得了这种追求高风险高回报的风险资本投资者的关注。在企业获得正的现金流并开始支付股利之前,支付股利会限制企业的发展以及风险投资者们取得的资本利得的大小,因此,无论是企业本身或是投资者都不希望受到支付股利的限制。要实现风险投资者所要求的资本利得,让企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有吸引力,就需要在这些权益的价值增加时寻找购买者。对风险投资者而言,最具有吸引力的途径是企业在股票交易所公开发行,企业可以在这一阶段公开发行股票而不分配股利。

(二)成长阶段的经营风险与财务战略

1.经营风险。成长阶段的标志是产品销量持续增加,产品的销费群体已经扩大。此时消费者会接受质量不同的产品,换言之这个阶段的消费者对产品的质量要求不高。生产产品的各个厂家之间在技术和性能方面具有较大的差异。企业为扩大市场占有率会增加产品的促销与宣传费用,因而广告费用较高,但分担在每单位销售收入上的广告费用在下降。此时的需求大于供给,生产能力不足,需要转向大批量生产,并建立批发分销渠道。由于市场扩大,涌入大量竞争者,企业之间的竞争变为人才与资源的争夺,同时会出现意外事件如兼并与并购等,引起市场动荡。由于需求大于供给,产品价格达到最高,单位产品净利润也最高。在这一阶段企业应着力于追求最大的市场份额,并维持到成熟阶段的到来。如果在成熟阶段到来时只获得了一个较小的市场份额,则投资于前期开拓市场方面的资金很难得到补偿。企业对处于成长阶段的产品应采取的主要战略是市场营销,对企业而言,这是改变质量形象和价格形象的好时机,企业应努力提高产品质量,增加产品特色,提高知名度,同时明确真正的目标市场,努力扩大市场占有率,挖掘潜在市场。这一阶段的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性相对引入阶段而言降低了。但是,由于市场竞争激烈程度的增加,以及市场的不确定性增加,经营风险依然维持在较高的水平。产品市场份额的多寡以及该份额能否保持到成熟阶段,决定了此时经营风险的大小。2.财务战略。鉴于成长阶段较高的经营风险,选择的财务战略理应具有较低风险。一旦新产品或服务成功地进入市场,销售数量就开始快速增长。这不仅代表产品整体业务风险降低,而且表明需要调整企业的战略。这一阶段的竞争策略应重点强调营销活动,以确保产品销售增长令人满意,并且能够增加企业市场份额和扩大销售量。这都表明,经营风险尽管比引入阶段降低了,但在销售额快速增长的阶段仍然很高。“在融资决策时,仍需考虑财务风险,采用合理的资本结构,避免盲目举债,过分投资,加剧经营风险和财务风险”。[5]因此要控制资金来源财务风险,需要继续使用权益融资。对于最初的风险投资者,通常希望进行投资组合获得比这一阶段更高的回报率,此时,他们的退出是符合各方利益的。由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了,新的资本回报也必然降低。相应地,原来的风险投资者们可能对未来的融资不感兴趣,因为他们必须支付越来越高的价格。风险投资者要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中。这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金。这一阶段,由于风险投资者的退出,需要寻找新的权益投资人。一种办法是通过私募解决,寻找新的投资主体,他们不仅准备收购股份,而且准备为高成长阶段提供充足的资金。另一种办法是公开募集权益资金,但这要受到诸多法律限制。更具吸引力的做法是让股票公开上市。由于企业在产品的成长阶段仍需要大量的资本投入,此时应采用低股利政策。对于企业而言,合适的融资方式依然是公开发行股票。而新的权益投资者主要是被企业未来的经济增长前景所吸引。在企业股票的高市盈率中,已经反映了这种增长前景。在计算当前股价时,用收益乘以现有的每股盈余。意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长,这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现。在成长阶段,企业需要采用大规模追加投资的财务战略。无论是为扩大市场份额而投资于市场营销活动还是为转向产品的大批量生产而投资于设备与技术,都需要企业追加投资,因而需要产品带来相对于引入阶段更多的现金流。大规模的追加投资限制了成长阶段股利的分配,但新的权益投资者不会在意这一阶段的低股利政策,因为他们所关注的是企业未来的经济增长前景。在产品生命周期的最初两个阶段中,企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势,并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中发挥这些优势。

(三)成熟阶段的经营风险与财务战略

1.经营风险。竞争者之间出现激烈的价格竞争,标志着成熟阶段的开始,尽管这一阶段的产品市场巨大,但市场已经基本饱和,产品已被大多数的消费者所接受,市场需求量渐趋饱和,新的消费者群体逐渐减少,主要依靠原有的消费者的重复购买支撑,销售量基本稳定。产品逐步标准化,差异变得不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。由于竞争激烈,产品价格开始下降,毛利率和净利润同时都下降。“此时,应进一步完善产品质量的控制制度,严格产品成本控制标准,保证产品在质量和成本上的竞争优势。”[6]企业在此期间应集中改善产品质量,利用规模效益降低产品成本,并根据市场需求设计和生产能够满足消费者需要的新产品,开创新市场,在价格方面应实行优惠,运用多种定价技巧,以保持原有市场和吸引新的细分市场。经营重点放在保护市场和开拓新市场上,“对于成熟市场来说,不是量的增加而是量的保持,维持客户关系远比宣传作用大”[7]。由于整个行业销售额达到整个产品生命周期中最大的规模,并且保持在一个较为稳定的水平,企业如果想要扩大市场份额,会遇到其他竞争企业的顽强抵抗,并引发价格竞争。此时扩大市场份额已经变得很困难,在这方面投入资金已经没有必要,“过分的宣传只会徒增成本、降低利润”[8],企业经营的着重点应在于保持市场份额的同时提高投资报酬率。企业的经营风险与产品处于成长阶段时相比,已进一步降低到中等水平。因为引入阶段和成长阶段的高风险因素已经消失,市场份额、销售额以及盈利能力都处于比较稳定的水平,现金流量额也相对容易预测。经营风险主要决定于稳定的销售额能够持续的时间的长短,以及总盈利水平的高低。2.财务战略。与低经营风险相适应,企业可以采用较高财务风险的财务战略,引入债务融资,此时的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中变得非常重要。其原因在于:引入债务融资会令财务风险增大,这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务。但对于债权人而言,低经营风险的企业具有稳定的经营现金流入,可以为偿债以及支付利息提供保障,因此,债权人愿意提供债权资金。同时,权益投资者要求企业支付更高的股利。提高股息率是必要的,因为此时的经济增长前景远不如生命周期的引入阶段。低增长前景主要体现在较低的市盈率上,从而股票价格降低。市盈率倍数的降低是由于每股收益保持在一个较高的水平并且有所增加。从而导致一个最终的结果,即更稳定的股票价格。此时与引入阶段通过以资本利得的形式回报给投资者不同,更多的投资回报来源于股利分配。因此,股利支付率和当前新的每股收益同比例增加,从而显著增加了股利支付[9]。

(四)衰退阶段的经营风险与财务战略

财务战略论文范文篇3

「关键词」企业战略联盟;财务监控;财务机制

战略联盟是指两个或两个以上的企业(或职能部门)为了特定的战略目的,通过一定的方式组成的松散型网络式的联合体[1].随着我国市场经济体系的日益完善,市场也由买方市场向卖方市场转变,其竞争程度也日趋激烈。为了在激烈的市场竞争中取得先机,以及克服市场不确定性的需要,增强企业自身的核心竞争力就显得尤为必要。但是,由于任何企业只能在价值链上的某些环节拥有优势,构建扩展到所有结盟企业之间的战略合作关系,能够极大的增强结盟企业的核心竞争力。战略联盟作为企业实现快速成长的三种战略之一,越来越多的企业趋向于采用战略联盟的营运机制。它可以使来自不同国家或地区的结盟企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场[2].相关文献对企业战略联盟组织与运作的研究涉及颇多,而对于企业战略联盟财务监控方面的文献极少。对企业战略联盟实施有效的财务监控,对于企业战略联盟良性协调的发展极其重要。

一、对企业战略联盟实施财务监控的必要性

为了准确限定我们的研究范围,我们将伴有资本流动的企业收购、兼并等形式不列入企业战略联盟研究的范围。而且把企业战略联盟分成两大类:即在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节任务的企业之间的垂直联盟,如产销战略联盟;在价值链中承担相同任务的企业之间的水平联盟,如研究开发联盟,市场拓展联盟[3].

从企业战略联盟实践发展的角度来看,企业战略联盟财务监控问题在实践中是客观存在的,但其理论落后于实践的发展。企业战略联盟作为各个结盟企业松散的联合体,如何对其实施财务监控,的确存在一定的难度。他们之间既不具备行政隶属关系,各自的利益目标也并不一致,不可能像单个企业的内部财务监控那样,监控的主客体明晰,目标明确,监控手段多样。各个结盟企业也是基于生存战略的考虑,为了在激烈的市场竞争中夺得先机,因而结成的企业战略联盟。无论是联盟内部经济利益的分配,还是企业战略联盟正常有效的运营,以至于最终战略目标的达成,都离不开有效的财务监控。在企业战略联盟的运营中,如果财务监控机制设计不当,极易导致结盟企业的个体利益偏离企业战略联盟整体利益的方向。因此,对企业战略联盟实施有效的财务监控就显得尤为必要。

二、企业战略联盟财务监控机制的构建

企业战略联盟作为一种松散的企业联合体,其组织结构的特点决定了其财务监控的机制也较一般的单个企业,存在很大的差异。企业战略联盟的财务监控建立在协商的机制之上,其管理的强制性不高,管理力度较弱。企业战略联盟财务监控机制包括原则、主体、客体、对象、目标、方式、内容等具体体内容:

1、构建企业战略联盟财务监控机制应遵循的原则。其主要原则是协调一致原则、实时性原则及前瞻性原则。企业战略联盟的财务监控与其说是一种监督活动,不如说是一种协调活动,结盟各方协调的行为有助于企业战略联盟的协同效应的产生。企业战略联盟的财务监控又是一种适时的财务监控[4],借助于高度发达的信息技术,实现了动态的财务监控。企业战略联盟的财务监控也是一种跨越单个企业主体的财务监控,客观上需要在战略层面上考虑问题,具备前瞻的眼光极其重要。

2、企业战略联盟财务监控的主体。由于在企业战略联盟当中,存在垂直战略联盟和水平战略联盟。这两种形式的战略联盟,财务监控的主体是有着差异的。就垂直战略联盟来说,各个结盟企业处在产品价值链的不同环节,一般存在某一核心企业,出面组建这一战略联盟。核心企业可以是生产企业,也可以是零售企业。由于核心企业在垂直战略联盟中处于物流、信息流、资金流的交汇中心,核心企业能够有效的协调各个加盟企业的财务行为,以达成企业战略联盟的财务目标。因此,核心企业作为垂直战略联盟财务监控的主体是合适的。就水平战略联盟来说,各个结盟企业都处于平等地位,只是就为增强结盟企业自身价值链的某一环节而组成联合体,这种建争———合作关系上的水平战略联盟,不是法律意义上独立的实体,水平战略联盟中的财务监控是一种结盟企业之间的财务协调,水平战略联盟财务监控的主体就是各个结盟企业。

3、企业战略联盟财务监控的客体。在垂直战略联盟和水平战略联盟中也存在少许差异。就垂直战略联盟来说,财务监控的客体是企业战略联盟中的其他加盟企业,相对于核心企业而言,处于实现战略联盟目标的从属地位,是被协调的对象。就水平战略联盟来说,财务监控的客体是其他结盟企业,作为平等的伙伴,他们之间存在着一个动态的博弈关系,互相的监督,有助于水平战略联盟维系良好的运转状态。

4、企业战略联盟财务监控的对象。企业战略联盟财务监控的对象与一般单个企业相似,是资金及其流转。但在垂直战略联盟和水平战略联盟中的具体表现有较大不同。就垂直战略联盟来说,资金流会伴随物流、信息流在整个结盟企业之间循环流动,有效的监督与协调各个结盟企业之间的资金流动,对于整个联盟的有效运作至关重要。就水平战略联盟来说,存在联合投资行为,资金流等财务资源从各个结盟企业流入联盟当中,并结合其他的相关资源,经过一定转化过程,会最终加强各个结盟企业的核心竞争力,同时也会以更大的现金回流为表现形式,呈现企业战略联盟到各个结盟企业两者之间的往复运动。

5、企业战略联盟财务监控的目标。企业战略联盟财务监控的目标是在实现共赢基础上顾及各个加盟企业利益的整个企业战略联盟价值最大化。单个结盟企业的价值最大化有赖于整个企业战略联盟价值的最大化。

6、企业战略联盟财务监控的方法。企业战略联盟财务监控的方式上,与一般的单个企业相比,企业战略联盟的财务监控缺乏权威性,不能简单的依靠行政命令或者凭借外来投资者的身份对结盟企业施加外部控制,企业战略联盟财务监控的方式是在联盟协议详细规定的基础上,主要采取协调的方式来进行。

7、财务监控的内容。(1)在选择联盟伙伴组建企业战略联盟时,要分析相关企业的核心竞争力和财务状况,评估价值链外在连接点,预测组建企业战略联盟后的财务指标,以决定是否加入或组建企业战略联盟。(2)企业战略联盟的谈判签约阶段,在联盟的协议中,需要包括财务监控方面的具体条款,同时,为了保证财务监控有效实施,还应在协议中明确规定财务信息流的传递方向。(3)在战略联盟运行期间,首先,应确保资金流、物流、信息流的畅通。信息流的畅通,可以确保各个财务监控主体做出有效的调控行为。资金流和物流的畅通,有助于战略联盟协调的运转。其次,还应注意监控资金流等财务资源的使用效果,同时也要对各个财务监控客体的投融资,利益分配的行为进行监控,以确保结盟企业的行为不违背企业战略联盟的整体目标。最后,结合企业战略联盟的运行状况,对各个结盟企业进行绩效评价,依照各个结盟企业所承担的风险和所付出的代价,协调利益的分配。

三、对企业战略联盟实施财务监控的配套措施

要对企业战略联盟实施有效的财务监控,良好的配套措施必不可少,以下从几个方面加以说明:

1、努力培育广泛的合作基础。企业战略联盟的财务监控机制要得以有效运行,需要结盟各方的积极配合,有许多协调工作要做。而协调工作的效果在很大程度上取决于结盟各方的友善和信任态度。没有信任,企业战略联盟的伙伴关系无从立足,有效的财务监控更无从谈起。

2、塑造共同的价值观[5].结盟企业只有在设定共同的价值观的前提下,才能顺利地推动合作进程。造成联盟财务行为产生分歧的重要原因常常是价值观的碰撞,导致结盟各方合作效率低下。结盟企业在合作过程中,应努力塑造共同的价值观和经营理念,并逐步统一双方不同的财务行为机制。

3、积极沟通,保持良好的战略协同关系。结盟企业之间必须通过积极有效的沟通,本着共赢的合作理念,确保协议中规定的财务监控有关条款得以落实,以此保持结盟企业的发展目标与企业战略联盟整体目标的高度一致,并最终提高企业战略联盟的绩效。

总之,企业战略联盟作为一种整合结盟企业核心竞争力的有效方式,要在激烈的市场竞争中占得先机,要使企业战略联盟有效运作,严格的财务监控必不可少,对企业战略联盟而言极其重要。随着全球经济一体化的步伐加快,我国企业将面临越来越多不可控的国际环境因素,企业战略联盟将成为我国企业规避市场风险的主要营运机制。企业战略联盟的财务监控必将成为战略联盟管理理论与方法体系建设的重要内容。

「参考文献」

[1]袁春生战略联盟的新动态与几个基本理论问题[J]集团经济研究,2006,(18):54-55

[2]杨强战略联盟———企业发展的新思路[J]管理现代化,2001,(1):18-20

[3]庞艳桃基于R&D的战略联盟发展高技术企业[J]武汉理工大学学报,2006,(6):96-98

财务战略论文范文篇4

企业财务战略实践对财务项目具有一定的管控力度,规划财务战略的实践特性,深入探析特性内涵,以此来保障战略实践分析准确。企业财务战略的实践特性大致分为四类,分析如下:1.动态性。企业运行中的内外财务,在适应企业发展的过程中,表现出动态特性,处于浮动状态,而导致其出现动态性的原因可能是企业发展,可能是市场竞争,企业自身主动调控财务战略,促使内外财务处于动态平衡的发展状态,企业需着重关注财务战略的动态特性,规避战略中的财务风险,确保财务战略符合企业的实际发展。2.全面性。战略实践应将目标放置在企业财务的全局位置,全面展开战略管理,确保企业各项财务的同步发展。财务属于企业的一项资本,结合财务战略目标,发挥战略实践的全面优势,企业需公平对待财务战略的内容,优质处理财务内的所有信息,既要关注形态资产,又要注重财务信息的变动,不能单纯将企业战略的实践固定到某一方面。3.持续性。企业财务战略的实践效益需体现持续发展的状态,虽然存在短期规划,但是战略实践的最终必须以持续性为根本。企业根据财务战略的状态,提出持续性的实践路径,提供财务预测服务。财务战略的持续实践,不仅强化企业的财务稳定,而且提高危机应对的能力。4.目标性。企业财务战略的实践目标较为明确,加强目标的管理强度,提高战略实践的灵活性。因为战略目标性明显,所以其在应对财务危机时,能够及时调控内外财务,科学避开财务危机的影响,提升财务战略的实践水平。

二、企业财务战略实践的模式

根据企业财务战略的实践方式,结合战略实践中的财务因素,分析战略实践的模式,如下:1.风险模式。风险模式具有不确定的特点,其对企业财务的竞争力影响比较大,企业选择风险模式的目的偏重于控制风险,了解企业财务中的风险来源,财务真实、有效的管控措施。企业财务风险模式,需分析财务战略实践的项目风险,包括:现金风险、理财风险等,比对各个项目的风险大小,权衡风险模式的实际利益。企业财务战略实践的风险模式,有利于提高企业财务分配的能力。在风险模式中,企业的财务资金始终保持稀缺状态,干扰企业的财务分配。目前,风险模式在社会竞争的状态下,将知识能力作为评价风险的一项内容,所以风险模式在顺应知识发展的同时,加强资本与知识共同筹备的力度。2.融资模式。融资模式能够提升企业财务战略实践的灵活性,根据企业在不同发展阶段的表现,提出融资方式,保障企业的安全发展。例如:企业在初期运营阶段,财务战略的牵动性较强,此时期企业的财务风险值最高,企业需慎重选择融资方式,避免过度追求财务利润,忽视财务的基础建设,大多数企业在初期选择筹资战略,尽量满足企业运营的成本需求,解决负债的波动影响,筹资模式可在最短的实践内改善企业初期运营的状态,虽然利润不高,但是为企业提供稳定、安全的融资模式,同时也正是由于企业初期的低利润影响,促使企业需要大量的资金支持。3.利润模式。利润模式注重财务战略的分配实践,充分利用人力资本,配合企业的财务政策,防止战略实践过程中,企业财务状态出现明显的起落变化。利润是内部财务的实质来源,强化财务实力,增强企业内部的财务实力。利润分配有效扩展企业的财务实力,明确分析财务占据的实践状态。4.并购模式。并购模式在企业财务战略实践中获取效益的速度非常快,以企业的财务实力为根本,实行兼并、收购。并购模式下的企业,财务战略实践的能力较强,基本不会出现明显的战略缺陷,由此大幅度增加企业财务的实践能力,发展稳定竞争的优势。并购模式可以促使企业之间保持长期的战略关系,主流引导企业财务的战略实践,构建核心财务战略,推进实践发展。

三、企业财务战略实践的程序

财务战略实践平衡企业的财务状态,发挥企业的竞争优势,集中处理流动资金,总体部署财务战略,针对企业财务战略,提出实践程序,如下:1.构建理论框架。理论框架是财务战略实践的基本支持,正确指导战略实践的方向,同时提供预测性的实践行为。企业规划财务战略时,需遵循理论框架的组织要求,既可以规划企业现有财务,又可预测不同层次的财务状态,通过框架指导战略实践。企业以财务战略的范围、制度等为框架内容,达成理论共识,构建坚实的理论基础。2.树立实践意识。基于理论框架的作用下,企业主动树立实践意识,利用意识约束战略实践的行为。战略实践为财务发展提供合适的方式,进而构成战略实践的核心,企业正确意识到财务之间的关系,掌握财务与战略之间的实践方式,优化财务战略。企业在实践意识的引导下,积极分析财务战略,研究可行的战略实践,通过实证挖掘战略实践的优势。企业在意识状态下,总结战略实践的思想,准确分析并研究企业财务的战略实践。3.选择并实践财务战略。企业财务战略实践的最终程序为选择、实践,成为实践分析与研究的重点。企业可行选择战略并实践,必须遵循战略实践的特性,降低财务运行的风险。企业充分利用理论框架与意识约束,以免选择不当引发财务风险,战略实践的过程中还需权衡多项财务因素,确保产权、集权的稳定性,企业财务标准的管理措施,管控战略实践,引入信息技术,集中汇总、监督、分配企业财务的战略实践。近几年,我国中小型企业在战略实践方面,创建数据平台,紧密连接中小型企业,推进信息交互,完善财务战略实践的分析与研究。

四、探究企业财务实践的战略

企业探究财务实践的战略,目的是提高自身财务运转的能力,便于获取更大的经济效益,稳定立足社会。企业研究战略实践的过程中,为财务管理提出“持续进步”的发展理念,因此,以某中型企业为例,针对该企业的战略体系、实施战略以及战略完善三方面进行研究,如下:1.构建战略体系。该企业在收益、风险的干预下,构建战略体系,综合评价现行的财务战略,并行为可持续体系。该企业坚持构建持续进步的战略体系,最大化发挥战略体系的优势,统筹财务战略的实践状态,该企业结合目标与实践,协调财务内的利益关系。例如:受金融危机的影响,大部分企业财务面临严重危机,该企业构建战略体系时维护财务安全,其在应对金融危机中,仍旧具备较高的偿债水平。目前,该企业系统分析资本结构,财务融资性的战略体系,以高效益、低债务的优势推进战略体系的发展。2.实施实践战略。该企业所处的财务市场多样化明显,引发激烈的市场竞争,财务战略是提高竞争力的一项重要手段,该企业结合市场环境,以竞争市场为战略背景,实行市场化战略。该企业主动匹配实践战略,顺应市场发展,迅速占领特定市场,创造持续的财务来源。该企业将实践战略作为财务配置的依据,其在战略实践方面,选择融资与筹资的结合,由此维护企业的市场财务,确保运营安全。该企业通过融资途径,科学安排财务战略在竞争市场中的实践方式,利用筹资途径,弥补实践不足,用于稳定财务重心,实现稳定的战略实践。该企业实施实践战略时,非常关注债务资本,根据企业战略的实际,债务资本需控制在50%以内,才可保障该企业的盈利能力。3.完善战略实践。该企业财务实践的战略性较强,实践效益逐步提升,由此该企业得到充足的效益保障。为保障企业财务战略实践的安全价值,该企业主动完善战略实践,深层次改善战略实践的方式,拓宽财务实践的途径。该企业将财务战略实践的目标放置在现金管理上,启动多项融资渠道,如:债券、银行等,顺应现代市场的变动,不仅要置身财务市场,更要参与市场。该企业在完善战略实践方面,提出两种实践途径,第一种是风险预警,积极分析战略实践中的财务风险,提出管控方式,宏观掌握市场变化,规避市场对企业造成的风险冲击,企业通过风险预警约束战略实践的所有内容,缓解财务决策的压力,进而为财务决策、战略实践提供预警性计划方案。第二种是投资战略,投资有利于企业的自我积累,其在战略实践中具备高利润、高风险的特点,所以企业在投资战略中应注意风险分担,由此稳定企业的财务结构。

五、结语

财务战略论文范文篇5

酒店集团财务战略,是酒店集团在一定时期内,根据宏观经济的发展状况和企业的发展战略,从总体对财务的发展目标、方向和道路做出客观的描述。确保酒店资金均衡而有效的流动,最终实现酒店的总体战略,是酒店的财务战略目标。系统性、从属性、复杂性和指导性是酒店财务战略的基本特征。酒店集团是现代酒店的高级组织形式,是以至少一个具有强大实力、拥有投资功能的大型酒店为核心,以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的酒店、单位为层,通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

1.1财务战略的内涵

财务战略,是指在分析酒店内部因素和外部因素对资金流动的影响后,对酒店的资金流动进行全局的、长期的谋划,并确保其能顺利执行的过程。这是为了使酒店资金,实现酒店的整体财务战略和提升酒店竞争优势的平衡和有效流动。财务战略一定要定位准确、充分运用,这是酒店整体有序配置资源、对酒店集团经营的基础效率和成本效益的运作,以及酒店集团的发展产生至关重要的影响。选择什么样的财务战略,决定酒店集团的人、财、物的资源分配模式和趋势,同时也影响酒店财务活动的行为和酒店的工作效率。

1.2财务战略的特征

财务战略具有支持性、互逆性、动态性和全局性的特征。支持性,是指财务策略的支撑职能,为酒店集团的总体战略起着支撑作用。互逆性,指的是酒店经营风险与财务风险的互动和平衡原理。动态性,是指酒店内外部环境的变化必然导致酒店财务战略的改变。全局性,指的是在建立在互动和平衡的原则基础之上的财务战略体系。总体来说,是酒店集团的战略基础,应该合理地组合整个酒店集团的融资,投资和分配行为,是考虑酒店集团的长远发展需要而制定的。

1.3财务战略的分类

财务战略可以按照职能性和综合性进行分类。按职能性可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略;按综合性可分为收缩型财务战略、防御型财务战略、稳增型财务战略和扩张型财务战略。

2酒店集团制定财务战略的必要性分析

酒店财务战略的主要任务是确定酒店的资金需求量,这就需要通过有效的投资和相关资产管理工具分析,需要对酒店的整体战略,竞争战略和其他策略进行科学分析。以提高酒店业务活动的工作效率,以确定资金需求,融资渠道和方式、酒店内部资本结构,这是保证酒店战略目标顺利实现的方法。任何战略都需要财务的支持。而对于我们的酒店,实行战略管理,其中最重要的是包括财务战略管理,具备更深远的意义。其必要性主要体现在以下几个方面:

2.1酒店内外部环境的要求

全球经济一体化趋势明显,酒店受外部环境的影响,不确定的因素进一步增加。因此,应该清醒地认识到全球经济复苏的复杂性和艰巨性,做好随时应变外部格局变化的策略。而国内旅游市场由于竞争加剧,同时也受到国家政治宏观调控政策的影响,资本市场需要谋求跨越式发展,对正在发展中的星级酒店集团提出了全方位新的挑战。因此,为了实现酒店集团的战略目标,在酒店内部,我们必须建立一个全方位的财务管理和控制体系,加强财务管理和控制能力。在复杂的环境中。充分利用运用财务战略,以确保酒店的平稳健康发展。

2.2酒店发展战略的支撑要求

酒店财务战略管理要以反映酒店的战略管理为原则,从酒店战略的角度规划金融行为,酒店要让其与整体战略相一致,以确保实现酒店的经营目标,但也遵循了酒店的基本规律的金融活动。酒店集团的战略目标的制定,需要研究的财务战略的支撑,只有可靠的资金保障的发展,才能进一步优化酒店金融资源合理配置了。也就是说,要从财务战略的角度,提高资金的利用率,进一步加强资金的整体管理和控制,使金融资源的发展战略得以实施。同时,财务战略管理有助于使酒店更加注重资源的合理优化配置,降低成本,改变理财“闭门造车”式的传统方式,使酒店抢占战略主动权,学会应对不断变化的商业环境中各种复杂的信息,并使其转化为知识,为酒店的健康,可持续发展奠定了良好的基础。

2.3协调财务战略与其他职能战略之间的有效保证

财务战略是酒店提高抗风险能力的职能之一,也是酒店的主要战略。它以追求酒店的长期盈利能力为目标,以财务战略管理作为最重要的财政责任,通过与其他部门的有效协调,顺利而有效地执行、实现酒店的策略。在酒店的目标战略下,主动使各职能部门的成员的创造性得到充分的调动,公司层战略的实施也要得到有力支持和改进,酒店战略目标的实现要有保证。通过不同的生产部门,研发部门和销售部门之间的战略活动,发挥各职能部门的独特优势,以提高酒店各组织之间资源的有效利用率,最大限度地提高了酒店的战略协调性,从而使酒店各个战略目标得到支持,这就是实施有效职能层战略的最终目的。

3提升我国酒店集团财务战略运行的措施

3.1合理运用酒店预算控制方法

酒店几乎所有的活动,都可以利用预算控制。预算在未来期间预计酒店经营收入或现金流量,以及各部门或标准规定的资金,劳动力,原材料,能源等各领域的支出,对酒店各部门的生产经营活动进行检查和监督,以确保各部门在各种场合,达到在实现管理资源充分利用的目标,因而要有严格有效的支出约束。预算是酒店一个高层次的战略目标,不能简单化、形式化。为了使酒店业务得到整体的控制,不仅各部门的发展需要预算,同时也为酒店的整体预算全面开展进行有效地预期收入和支出的工作。酒店的预算工作是按照部门和项目编制的,其中详细说明了各自的目标收入或支出水平,提供融资,并在其销售活动,生产活动,采购活动,研究和开发活动或金融活动中使用劳动力,资本和生产标准等因素全面预算编制预算的综合平衡各部门或项目的基础上制成,其中概述了今后一个时期的酒店的各种相互关联财务方面的总体目标。整体预算进一步明确各部门组织的目标,约束了各部门的活动,以便提供对各部门的工作的客观依据。事实上,预算不仅是财务战略实施的基础,更是在财务控制中实现目标管理的有效手段。财务管理、战略管理、薪酬管理、绩效管理等等管理方式,构建了酒店集团共同的经济贡献值,提升了酒店集团的战略控制力、财务安全保障能力和整体竞争力。可以说,合理科学的预算是提升酒店核心竞争力、推进酒店战略实现的重要手段。预算不仅能够提高酒店的经营业绩,而且还能使酒店集团在不同时期,不同部门的管理人员了解酒店集团的经营状况和部门优势,能预先发觉存在的问题,从而调整酒店集团的战略方向,向有利的方面转变。当然,由不同的部门根据一定的职能活动编制的预算,还提供了酒店各部门之间协调活动的途径。更重要的是,预算的编制和执行是联系在一起的,财务预算是建立在各种职能活动的酒店标准基础之上的,重视和控制流程是用在酒店集团预算标准的主要形式,主要用来控制执行效果的质量,大大方便了控制过程绩效测量的工作,为测量酒店集团财务偏差和及时纠正偏差奠定了良好的基础。

3.2加强财务管理部门自身能力建设,提高财务团队素质

财务战略论文范文篇6

平衡计分卡体系是当今世界最成熟的战略管理工具,是对传统的单一财务指标衡量的完善补充,也是强化医院整体战略执行力的有效管理工具。在应用平衡计分卡实施医院财务战略的过程中,需要在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面组织相关目标,衡量财务战略的实施及执行能否有效改善医院的经营成果。医院平衡计分卡在财务层面的业绩指标能够反映医院的财务战略和实施是否可以有效改善医院的盈利状况,医院财务目标的设置通常跟其盈利能力有关系,一般来讲相应的衡量指标有营业收入、经济增加值以及资本报酬率等,或者是营业额的提高以及现金流量的提升等。

二、非营利医院财务战略目标及规划分析

非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况,将战略从两个层面进行合理规划,即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是独立的,两者在诸多方面都存在着关联,相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障,另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此,在非营利医院的实际管理过程中,需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合,财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段,明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素,做到战略规划的切实有效,保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。

三、非营利医院实施财务战略实施要点

(一)医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理体制

科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求,同时也是财务战略决策者的要求。基于此,医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求,实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院体制相协调,围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划,避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。

(二)医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求

对医院来讲,财务管理战略是医院日常管理和运营的指南及行动纲领,管理层在实施财务管理战略时应当积极运用理性思维科学规划及设计医院未来的财务发展方向、发展目标、发展途径及发展策略等。当前情况下,大多数医院的财务管理工作及职能仍然在日常的会计核算及理财等方面停留,因此医院财务所提供的信息在科学性、全面性及有效性等多个方面都存在着很大的局限性及不足。因此有必要解决财务信息在需求以及供给方面的不对称,避免财务管理职能过多关注日常会计核算的现象,实现财务管理职能与财务管理战略要求的统一,将财务管理职能逐步向战略管理方向迈进和发展。

(三)医院财务战略应当积极适应信息化管理要求,提升管理效率和效益

当前,网络信息技术快速发展,信息系统在越来越多的医院管理中普及,医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法,对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息,实现信息数据的有效整合,并提升医院资金流、物流的周转速度,提升管理效率。通过信息化建设,可以有效转换日常生产经营环境,正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。

(四)医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益

业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分,提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分,现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中,需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计,这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中,主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。

财务战略论文范文篇7

(一)产业集群含义

产业集群是指在某个特定的领域内,大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚,并形成强劲、持续竞争优势的现象(Porter,1998)。培育产业集群是区域经济发展战略的重要组成部分,也是现阶段区域竞争力的重要来源和集中体现。实践证明,无论是意大利中部和东北部的艾米得亚———罗马格纳、美国的加利福尼亚硅谷,还是我国北京的中关村、烟台的汽车基地、成都的高新区,产业集群都表现出巨大的经济活力和强大的竞争优势。

(二)产业集群的相关理论研究

1.产业集群形成理论

这段时期的代表主要是古典区位理论,该理论关注了微观企业决策的成本最小化问题,认为“成本节约”是产业集群形成的主要原因。早在19世纪,Marshall(1890)从外部经济与规模经济的角度来解释产业集群现象。A.Webe(r1909)探索了技术设备、劳动力组织、经常性开支成本、市场化因素等对产业集群的影响。

2.产业集群的竞争优势理论

Losch(1954)从需求角度研究集群形成的新思路和新方法,在成本给定的条件下企业如何在与对手竞争过程中实现收益和利润的最大化。Porter(1998)正式提出企业集群概念,把其纳入竞争优势理论的分析框架,从企业竞争力角度来说明企业集聚现象。Beal和Gimeno(2001)通过实证研究发现,集聚产生的知识外溢只能短期受益于企业,最终不能成为集聚企业可持续竞争优势的源泉。HubertSchmitz(1995)将集群竞争优势理论向前推进了一步,提出集群效率论,但是未能深入分析集群企业应该如何开展集体行动。国内学者研究了集群的融资优势,魏守华、刘光海和邵东涛(2002)认为集群内中小企业的地理接近性和产业专业化的特性有利于企业间接融资。庄永强、王元月和葛燕燕(2004)认为集群内的信任机制增强了信贷信心,使企业的信贷更容易获得。刘轶和张飞(2009)认为集群内的社会资本具有“软担保”功能,有利于解决中小企业融资难。

3.产业集群的风险理论

Fritz等(1998)认为产业集群的风险主要是结构性风险和周期性风险。结构性风险长期存在集群中,是由于原有产业的永久性衰退导致整个区域集群的没落。周期性风险则与中短期区域经济增长波动相联系。Abrahamson和Fombmn(1994)分析社会和文化是促进产业集群开始发展的力量源泉,但在集群成熟期时也会成为僵化、失去弹性的源泉。蔡宁等(2003)研究了产业集群内企业之间的相互依赖性会使其与集群外的竞争对手相比,对外界的反应能力变慢,最终使集群无法适应外部环境的变化,导致集群面临衰退风险。上述研究基本上都是从宏观层面探讨集群理论,完全将集群作为一个整体进行剖析,缺乏集群内微观层面企业之间相互关联与相互作用的研究。实际上作为集群内的主体企业尤其是一些处于初创期和发展期的小企业是集群发展的核心,从某种程度上研究集群整体运作机制的微观基础对小企业实践更具有指导意义。

二、集群视角下小企业财务战略影响因素分析

小企业财务战略的制定和实施离不开企业所面临的内外部环境,环境发生变化,财务战略也会随之调整。因此,集群环境分析是制定、实施财务战略的基础和前提。与一般小企业相比,集群内小企业增加了一个集群(中观)环境,在这一动态变化的集群网络中,小企业的财务战略也随之发生变化。

(一)外部集群环境分析

外部环境对于小企业财务战略的影响是直接的,环境变化更容易给其生产经营活动带来威胁,甚至造成小企业的破产。小企业由于处于初创期或成长期,经营风险很大,尤其是宏观政策变化极大地影响投资和需求,一旦经济危机来临,产能过剩,需求减少,部分小企业往往难以维持生产,陷入财务困境中。同时,小企业破产率较高,财务信誉不稳定,难以从金融机构获得贷款,迫使小企业从别处获得资金的成本较高。相对大企业而言,小企业因积累资金少,受产业结构调整的冲击较大。如果处于集群环境中,小企业的生存相对要容易些。小企业可以从集群环境中获取特有的共性资源,建立集群外小企业所没有的竞争优势,在扩张型投资过程中实现规模经济优势。

1.集群优势分析

按照产业集群竞争优势理论分析,集群的竞争优势主要表现在小企业成本和费用的节约、交易成本的减少以及企业核心竞争力的培养。这些集群优势可以帮助集群内的小企业资金流动趋于正常,有利于其制定长远的财务战略。(1)集群内小企业的战略联盟导致成本的节约处于产业集群中的小企业由于地域上的集中而导致社会分工深化,企业之间的合作意愿加强,战略联盟的形成可以使每个企业发挥自身的技术优势,提高资源利用率和生产效率。同时,合作联盟的建立能够使集群内部小企业批量采购、批量销售,降低企业的材料成本、运输和库存费用。由于群内小企业生产的相似性,大量劳动力在企业之间的自由流动,可以减少小企业的人工培训成本和工人劳动保障费用。(2)集群内的信任机制带来交易成本的减少集群内小企业由于相互合作、相互交流,形成一种地域性网络组织。随着交流的加深、合作的频繁使群内企业之间更容易相互信任,交易过程中的调查成本和摩擦成本随之减少,这对群内的企业和群外的供应商、客户、资金供应方来说,都可以降低交易过程中的交易成本。(3)集群核心竞争优势的培养集群内小企业在享受与群内网络企业分工协作的基础上,获得群内建立的尝试机会,降低了创新成本和风险。集群内小企业还能够共享大型的生产、检测设备,通过集体学习机制的共享,增强了小企业创新活力,有利于小企业培养核心竞争优势。

2.集群风险分析

集群最大的风险在于作为一个企业整体,它也经历着初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个发展过程,尤其是在成熟期,集群面临很大的结构调整风险。由于集群内小企业资源高度集中于某一个产业,因此,当集群从成熟走向衰退时,对过分依赖的区域经济会带来很大的负面影响,一旦结构调整不成功,集群内小企业就会一蹶不振。因此,小企业的财务战略定位应服务于产业集群的升级,随着产业集群的结构调整而变化。集群内的信任机制虽然可以减少小企业的交易成本,但在集群规模扩大后,小企业之间的合作关系变得不稳定,增加了集群的违信风险。另外,群内部分小企业不愿投资进行自主创新,而是一味地模仿群内其他小企业推出的新产品,造成了集群内企业之间的重复竞争。甚至有些小企业生产出劣质产品,利用集群的整体声誉和品牌来获取暴利,当市场上充斥着劣质品时,集群就会最终走向衰亡。因此,处于集群内的小企业应该根据这些变化的环境将财务与战略进行融合,调整财务战略管理的实施对策。

(二)企业内部环境对小企业财务战略的影响

企业的内部环境主要包括企业的资源和能力。处于初创期的小企业进行各种生产经营活动的资源,如厂房、机器设备资源较少,投资规模有限;而处于成长期的小企业对资源的需求较旺盛;这些小企业依靠产业集群,实现投资战略联盟,可以达到资源共享的目的,比如集群内小企业共同购买一套昂贵的检测设备,每个企业都可以使用。不过,集群内的共享性资源也是小企业风险产生的根本原因,小企业应将自身资源与共享性资源进行有效的整合,达到自身资源的最优配置,发挥竞争优势。小企业的能力主要体现在其管理水平上。管理水平的高低直接影响着小企业一些战略性资源的选择和使用效率。管理水平高的小企业在突发事件来临时,更能接受考验,渡过难关。产业集群下的小企业通过企业之间的合作和交流,共同探讨,可以提高自身管理水平。

三、集群视角下小企业财务战略定位研究

小企业财务战略的定位决定着其财务资源配置的取向和模式,影响着小企业财务管理活动的行为与效率。产业集群内的小企业作为一个整体,其财务战略定位影响着整个集群的发展。

(一)小企业在产业集群中的组织机制设计

产业集群为小企业发展提供了可能,同时也对小企业的财务战略和财务流程提出了更加严格的标准。只有符合集群要求的小企业才能纳入集群体系。集群的组织机制就成为小企业发展的一个促进因素。小企业必须从财务战略上进行主动调整,合理规划企业的投资、融资以及收益分配管理,同时通过改善公司治理结构以及完善内部控制,保证企业规范化运作,才能将公司风险合理控制,实施稳健成长型的财务战略。从某种程度上说,产业集群的发展促进了小企业组织机制的再造。

(二)集群视角下小企业的集群融资选择

我国的小企业普遍存在着融资难问题。小企业一方面缺少资产抵押品;另一方面,财务信息不全,经营状况难以衡量,资金供给方普遍认为投资风险大,其资金短缺问题一直存在。而集群内的小企业相对来说,可以实现融资优势。由于集群内存在良好的社会关系网络和信用关系,小企业取得外部融资相对容易,不仅可以获得商业银行的担保贷款,甚至还可以借助集群的力量实现集合上市和集合发债。有些小企业也可以借助地方政府对发展产业集群的支持,获取创业资金。同时,集群内小企业可以组成多种形式的组织机构:如特殊经济体、产权交易中心、行业商会等形式,这些中介机构代表集群内各个小企业与资金供给方进行资金对接,有效地解决了资金供给方的风险和成本,以及小企业融资问题,为金融服务实体提供了保证。

(三)集群视角下小企业投资方向的明确性

集群创造了一个更大的市场需求空间,这给群内小企业提供了许多投资机会,小企业可以充分利用这些机会,迅速扩大投资规模。小企业之间的专业化分工、信息资源共享、政府优惠的投资政策,有利于小企业捕捉更多的市场机会。同时,通过与群内企业的合作,把一些竞争力相对薄弱的环节转包出去,不仅可以有效控制过度投资风险,还可以培养核心竞争力,加快投资进程,明确投资方向,实现自身和集群的可持续发展。

四、基于产业集群的小企业财务战略分析

财务战略是企业战略的重要组成部分,两者密不可分,财务战略主要偏重于资金的筹措与使用,企业战略是关于企业全局的长期性和决定性的谋划。财务战略在企业战略的要求下制定,可以使资金的筹措和投资不偏离企业战略所规定的总方向,从而提高投资效果。我国很多小企业失败的根源就在于企业缺乏清晰的战略定位,财务战略方向不明,导致小企业发展缺乏长远性。

(一)投资战略分析

投资战略是企业财务战略的核心内容,它把资金投放与企业整体战略结合起来,通过合理配置和有效利用资源,控制投资风险,实现资产的长远盈利目标。集群内小企业可以在分析集群优势的基础上,明确投资战略目标。对于小企业来说,投资战略目标关键定位在:降低投资风险,获取投资收益,扩大规模,加快企业的成长和发展。为了使投资战略明确化,小企业可以从以下几方面制定投资战略程序:一是关注投资环境,尤其是集群环境如何影响投资战略目标的实现;二是在集群内寻找各种可能的投资机会,根据企业战略要求,制定和明确投资战略;三是具体化投资战略,通过一定的理论和方法选择最佳投资战略方案并予以实施。同时,为了确保投资战略目标的实现,还需要在企业投资过程中实行严格有效的控制。最后,在集群视角下,评价分析小企业投资战略决策,除了选用常规的SWOT分析法、净现值法、内含报酬率等决策分析方法外,小企业还要综合考虑集群内部的资源优势与风险,配合定性分析,通过对集群环境变化、产业竞争因素、企业经营能力、市场营销能力等因素综合考虑,评价企业投资战略的制定和实施效果。

(二)筹资战略分析

财务战略论文范文篇8

非盈利医院财务战略发展至今,将平衡计分卡体系纳入战略实施过程中,取得了较好的实践成果。平衡计分卡体系是一种战略管理工具,作为当今世界最为成熟的管理工具,其在传统单一财务指标的基础上做了补充完善,有效提升了战略执行力。因此,吸收了平衡计分卡体系的医院平衡计分卡,在财务层面通过营业收入、经济增加值、资本报酬率、营业额提高或现金流提升等指标,衡量非盈利医院财务战略的实施情况,及能否有效改善医院的经营成果。

二、非盈利医院财务战略目标及其规划

非盈利医院制定的财务战略是否可行,其实施能否支持医院的整体发展战略,首先取决于财务战略的战略目标与战略规划是否客观、实际、科学、合理。战略目标与战略规划是相互联系的两个层面,财务战略目标是制定实施财务战略的基本前提和重要保障,科学合理的财务战略规划是组织实现战略目标的重要保证。因此,财务战略目标与战略规划要相互配合,有效结合。制定客观、实际、科学、合理的财务战略目标和战略规划,需要结合医院所处的发展阶段和阶段发展需要,主要包括以下几个方面:一、市场风险。市场风险是普遍存在,不可避免的,这就决定了非盈利医院财务战略需要随着经营环境的变化而做出相应调整,以适应新的经营环境下资本筹集管理的需要;二、技术风险。技术风险带来医院经营环境的重大变化,财务战略要保持与经营战略的相互协调,根据经营风险的变化做出相应反馈;三市场需求。供求关系是市场竞争中一对重要的关系,需求对供给起到一定的引导作用,特别是在竞争相对充分的情况下。由于市场需求的变化,医院的经营战略也要做出相应调整,以适应市场需求。为了实现经营战略顺利转向,需要财务战略及时做出反馈,调整战略目标和战略规划。

三、非盈利医院财务战略实施要点

(一)财务战略思维与非盈利医院管理体制相适应

非盈利医院财务战略作为一种管理策略,不仅涉及到战略制定者、战略实施者,还涉及到战略决策者。非盈利医院财务战略的有效实施需要医院整体各部门各层次把财务战略作为医院管理职能的核心,围绕财务战略开展管理工作。所谓把财务战略作为管理核心,即财务战略思维要贯穿于整个非盈利医院管理体制,并与医院的发展目标、职能需要和整体战略目标向适应。只有这样,才能真正把财务战略内化为非盈利医院管理战略中一个组成部分,与其他管理战略相互结合,共同作用,提高医院的管理水平和整体效益,避免财务战略水土不服,不能满足医院的经营需要,反而加重医院的管理负担,增加管理成本,降低运营效率。

(二)非盈利医院财务管理职能与战略管理要求相适应

医院管理层实施财务管理战略,指导医院日常运营管理,并根据市场、需求、技术等外部环境的变化对财务战略做出调整,包括未来财务管理发展目标、发展方向和发展策略等等,以作为下一阶段医院管理和运营的行动指南。而这些管理工作都建立在反映医院日常运营状况的财务信息的基础上。当前,受到传统的财务工作理念的限制,大多数非盈利医院的财务管理工作的职能尚停留在日常会计核算和理财的层面上,过分关注日常会计核算,导致对财务信息本身价值的忽视。因此,非盈利医院在财务信息的需求以及供给方面存在严重的不对称,医院财务提供的信息在科学性、全面性、有效性等多方面存在极大的不足和空白。财务信息供给方面的存在的缺陷,极大限制了非盈利医院财务战略的合理制定和有效实施。因此,必须推动非盈利医院财务管理职能的改革,实现财务管理职能与财务战略管理要求的统一,以财务战略管理要求为导向,调整财务管理职能。

(三)财务战略与医院信息化管理要求相适应

随着现代信息社会的发展,网络信息技术的应用越来越广泛,对于提高企业运营效率、管理效率发挥了极其重要的作用。非盈利医院在日常运营中,面临数量极为庞大的服务群体,由于医院的经营性质和提供的服务的特殊性,必须对每个个体的信息加以记录、保存和调用。因此,医院要处理的信息量极大,网络信息技术的引进和应用对医院运营管理的重要性不言而喻,信息系统在医院管理中的普及也是必然的结果和趋势。财务战略作为医院的一种管理策略,信息技术的发展和应用同样会对其产生重要影响。例如,医院通过建立管理信息系统,搭建数据平台,实现信息数据在平台上的高效整合,这些反映医院日常经营状况的生产经营信息在被有效整合的基础上,为理性决策提供了客观依据,对提升医院资金流、物流的周转率,提高医院管理效率发挥了重要作用。可见,信息化可以给医院提高财务战略实施效率带来更加高效的技术手段和方式,正是基于此,非盈利医院财务战略要积极寻求与医院信息化管理要求的协调统一,有机结合。

(四)制定有效的财务战略实施评价体系

为保障财务战略的效率和效益,建立科学合理的评级体系十分必要。只有确定相应的评价标准,才能衡量财务战略是否有效,并及时对无效的财务战略做进一步分析、调整,以制定出适应医院发展需要且可行的财务战略。非盈利医院财务战略的最终目标是要实现医院管理水平和效益的提高,因此,进行业绩评价是衡量财务战略的实施效果的一个可行途径。业绩评价的一个重要指标是现金流,无论在何种企业或经营组织,现金流都是决定其能否健康发展的重要因素。建立非盈利医院财务战略实施评价体系,主要从基于现金流的医院收益能力评价、基于现金流的医院偿债能力评级和基于现金流的医院发展能力评价三个方面,对财务战略实施效益进行综合分析评价。

四、总结

财务战略论文范文篇9

企业的战略管理的含义是企业为了达到资金的合理利用,从而实现公司的整体战略发展,提高企业的竞争能力,分析环境对企业的影响,制定大局、长期及综合型的战略,并根据战略开展工作。财务战略管理的的特点是通过战略思维及战略视角开展企业的财务工作,作为企业财务决策的领导者应根据设定的战略及目标,分析出企业发展中面临的各项因素对财务工作的影响,制定出适合企业财务工作的总体目标。财务战略管理工作需要分析内部环境和外部环境对企业实施目标的影响,有针对性的制定战略实施措施。根据财务管理实施的对象的不同,可以将财务战略管理划分为分配、投资、内部及筹集战略四种;根据企业运营周期划分,可以分为初始、发展、成熟及衰退四个阶段;根据财务战略管理实施的过程来看,可以将财务战略管理划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。

二、财务战略管理存在的问题

1.企业对财务战略管理的不重视

目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性,因此缺乏财务战略管理意识,企业自身的财务管理战略观念落后,意识淡薄,没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主,而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此,部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高,也会影响企业财务战略管理的开展。

2.企业的财务战略管理实施不到位

财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同,但同等重要,各个阶段的目标都要实施到位,并将这四个阶段有机的结合起来,协调好四个阶段的关系,促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中,虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性,投入了大量的人力和物力,但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象,使得财务战略管理各项工作无法有效的开展,导致财务战略管理无法发挥最大的功效。3.企业的内部控制制度不完善我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象,主要是由于前期发展速度过于迅猛,导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面,没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员,影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制,无法激励员工产生工作热情,积极努力工作,也在一定程度上影响了企业的发展。

三、提高企业财务战略管理水平的措施

1.提高企业财务战略管理意识

随着经济的快速发展,企业的发展意识也应跟上时代的步伐,认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义,提高企业的财务战略管理意识,打破过去传统观念的束缚,学习先进的财务战略管理知识,合理运用,提高企业的财务管理水平,促进企业发展。

2.提高财务战略管理人员的综合素质

财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体,发挥着重要的作用,而提高财务战略管理人员的综合素质,有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训,可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训,并定期考核,促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制,对于表现优异,高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励,激励工作人员提高工作热情,提升工作积极性,为企业发展贡献力量。

3.加强企业的成本管理

企业要在众多竞争对手中取得发展,必要依靠充足的经济实力作为后盾,因此需要加强企业的成本管理,提高企业的经济效益。因此,作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控,定期进行分析,控制成本,不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。

4.完善企业的财务预算管理

资金对于企业的发展十分关键,由于其的不确定性,就决定了完善企业的财务预算管理是必须的,通过预算管理能够保证资金的合理使用,提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析,得出专业的预算,保障企业资金的合理投入,充分发挥资金在企业的运营中的作用。

5.监督财务战略管理的实施

财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素,再完善的财务战略管理如果没有执行到位,也会阻碍企业的发展,失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的,通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展,达到预定目标。

四、结语

财务战略论文范文篇10

(一)传统财务管理理论的局限

20世纪90年代以前,理论界将企业战略管理和财务管理划为两个不同的领域,二者在研究假设、研究内容和方法上均存在较大差异,这便导致财务理论在企业追求资金长期有效配置与流转的财务战略实践中逐渐暴露出很多局限。

其一,研究方法的局限。

传统财务管理理论在过多依赖经济学方法的同时忽视了管理学的应用,这些理论多以微观经济学的风险收益、最优化理论为基础,或再依据一系列假设构建数学模型,为企业筹资、投资和分配等财务活动提供指导,但缺陷在于,这些数量化的理论过于关注模型及数字本身,却忽视了数字背后复杂的业务形成过程和一些难以量化或无须量化的因素,而这些因素往往对企业的长远发展起决定作用。由此,这种看似将复杂问题简单化处理的“科学”模型难以有效运用到财务实践中,曾繁荣认为:“利润最大化并不是战略思维下企业财务管理的目标,传统财务管理理论中的项目投资决策的净现值方法,其评价标准不同于企业战略规划的标准,净现值较低的项目可能由于符合企业的整体战略需要被采纳,而具有高净现值的单一项目则可能因为不符合企业核心竞争力的战略目标而被拒绝。”这也是净现值法在传统财务管理理论中颇受重视,而在战略投资评价中却很少采用净现值指标的原因。

其二,研究内容与范围的局限。

当研究者花费大量时间与精力试图模仿自然科学在数量上的精确性时,不应忘记人类处理的是复杂的社会科学,如果只考虑有限量化数据的影响,则必然遗漏至关重要的因素,如核心竞争力、知识、技术、信息等,均因货币计量假设所限未得到足够重视。传统财务管理理论更多的就单一财务活动,如筹资、投资或分配活动进行分析,偏重于数量和技术层面,却忽视了筹资、投资与分配活动的内在逻辑以及复杂多变的外部环境对其权变性的要求,如企业外部的法律、政治、经济、技术等环境因素,这些因素无疑是财务战略管理的重点。事实上,企业在不断变幻的经济环境中机会与威胁并存、优势和劣势同在,而财务战略着眼于企业长期发展的筹资、投资与分配的现金流的均衡有效配置,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业的未来,并以企业长期价值最大化目标作为战略的评价标准。

其三,研究假设的局限。

传统财务管理理论主要基于一些理想化假设,譬如完全竞争性的市场、交易成本为零、不存在信息不对称或税收差异等,这些假设与复杂的现实并不一致,导致财务理论难以有效指导企业的财务管理活动。如最优资本结构决策,实际隐含着一种假设,即认为外部资源无限,企业筹集资金的数量、资金来源渠道与方式不受外部约束。若按此,企业筹集资本只需关心哪种资金来源结构能使既定风险下的综合资本成本最低。但现实经济生活中,由于商业信用与银行借款等债务融资以及发行股票等权益融资均受到企业内外环境诸多因素的制约,企业在实践中很少能完全保持财务理论分析所支持的最优资本结构状态。基于苛刻的财务假设产生的“科学严谨”的财务理论与企业财务管理实践,与复杂多变环境下企业资金长期均衡有效流转的要求难以吻合。

(二)财务战略产生与快速发展的历史必然

尽管财务理论取得了很多进展,但对于战略规划影响甚微,如刘志远教授认为,传统财务管理理论无法适应环境变化对企业发展的客观需要,应从战略角度对企业的财务问题重新审视。如果不顺应时展的要求,对财务理论进行扩展变革,企业的财务决策或计划可能没有任何价值。许国艺认为,传统财务管理理论仅站在单个企业的立场来解决财务管理问题,偏重数量和技术层面的分析,而战略财务管理以企业价值管理为中心,着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。正是战略管理的研究者逐渐认识到财务在企业战略中的重要作用,并将财务战略与其他职能相互配合,共同构成企业总体战略,才使得曾经思想与活动都水火不容的企业战略与企业财务经过剧烈冲突后融为一体。因此,财务战略的产生是战略管理和财务管理矛盾下的产物和历史必然。财务战略是战略管理在财务领域的应用与扩展,以前瞻性和全局性的眼光对企业的投资、筹资和分配活动进行统筹规划,对企业内外环境综合因素的重视是财务战略有别于传统财务的一个重要标志。财务战略强调从全局、长远的角度谋划资本的筹集与运用,包括投资、资本筹集和分配战略三方面,这三者之间存在紧密的关系,在实践中相辅相成。企业在进行筹资战略决策时,往往要与投资战略相结合,使筹资战略与投资战略相匹配,收益分配战略的确定既要考虑投资战略回报的数量、时点和可能性,又要考虑筹资战略的资本需求。

二、传统财务管理理论与企业技术创新战略之间缺乏必要的相关性和一致性

现有财务理论未能提供企业技术创新的最佳实践,现有文献观点对指导企业如何进行技术创新也模糊不清,传统的财务管理理论甚至限制了技术创新。

(一)传统筹资理论缺乏对技术创新资金需求的特征分析

传统筹资理论分析了企业不同资金来源渠道与方式的优劣,借助最优化理论,告诉我们如何寻求同等风险条件下综合资金成本最低的资金组合,但没有考虑企业资金来源渠道与方式应与相应的资金运用匹配。覃家琦发现:“至今财务学文献的探讨偏向于融资如何影响投资,而关于投资如何影响融资则甚少”。由于企业技术创新投资具有高风险特征,其资金来源受传统重视流动性与安全性的银行信贷渠道的制约,如银行在发放贷款时要求良好的历史经营业绩和市场前景并要求实物抵押等,这恰恰是技术创新型企业初期所匮乏的。而企业技术创新投资由于具有高收益特征对风险资本具有较大的吸引力。

(二)传统财务管理理论与方法忽视技术创新等无形资产的管理

传统财务理论关注财务货币资本结构、有形资产固-流结构、营运资本的管理等,但缺少对技术、信息和知识等无形资产的研究。在工业经济时代,企业的有形资产占主导地位,因此,财务管理的理论与方法侧重于有形资产研究。但在技术创新对企业可持续发展越来越重要的知识经济时代,无形资产价值创造能力有超过有形资产的趋势,企业的有形资产耗用资本的比重将越来越小,而技术、专利、专营权等无形资产的耗费所占的比重将越来越大,无形资产在企业发展中的重要性日益增加,因此,财务管理的重心也应顺应历史潮流,面对企业实际而发生转移,不能再忽视无形资产的投资与管理。

(三)传统收益分配理论缺少对技术创新的重视

在工业经济时代,企业拥有的有形物质资本是决定其生存与发展的关键生产要素,有形物质资本的所有者占据主导地位,掌握企业的剩余控制权,传统的收益分配理论源于这样的时代背景并沿用至今。但是,罗福凯教授认为,知识经济时代下,决定企业核心竞争力和长期盈利能力的生产要素已发生变化,技术、信息和知识等逐渐成为企业的核心生产要素,从而诞生了要素资本结构,在有形物质资本的地位不断下降的同时,技术、信息和知识等无形资产的地位逐步上升。高新技术日益成为重要且稀缺的资源要素,是提升企业核心竞争力、创造现实经济价值的重要资本,理应分享价值增值,按要素资本贡献进行收益分配是当前以及未来的选择。从收益分配的角度看,分配的标准将会发生变化,有杰出贡献的研发人员应按照约定获得企业的部分剩余索取权,这有助于鼓励科技人员积极参与技术创新并使科学技术及时转化为生产力,而现有财务理论中的收益分配基本是按资分配,抑制了技术创新的动力。

(四)现有财务分析的评价指标体系中缺乏技术创新能力的评价指标

目前的财务评价体系侧重于偿债、盈利、营运能力的评价,基本不涉及技术、信息和知识等影响企业持续竞争优势的关键内容,这从国内外财务分析的教材或著述以及财经资讯提供的企业财务分析指标体系中可见一斑。岳修峰认为,现代企业盈利模式较之传统发生了很大变化,概括性财务业绩的衡量方法妨碍了企业能力发挥,不能创造未来经济价值,企业的价值驱动因素也因此发生了巨大变化,企业无形资产对价值的影响表现日益突出[8](P98)。目前,虽有文献着眼于有利于企业技术创新与企业财务的协调,加入了一些新的非财务指标财务评价方法,如产品技术含量与质量、服务与市场占有率等已越来越受到重视,但传统的财务评价指标体系中尚缺乏系统的技术创新能力评价指标。

三、融入技术创新的企业财务战略分析

(一)基于技术创新的企业投资战略分析

企业技术创新战略投资应以提高企业核心竞争力为评价标准。企业技术创新投资的本质是构建和维持企业的核心竞争力,属于企业战略层次。因此,不能单纯采用传统财务理论中关于项目投资决策的一些筛选标准,如一些明显具有高净现值的项目若不能提升核心竞争力则应拒绝,而一些自身净现值较低的单一技术创新投资项目如果有助于核心竞争力的构建则应采纳。技术创新项目投资优劣的评价更多着眼于是否有助于增强核心竞争力,而不是资产收益率、每股收益等短期的盈利性指标。企业技术创新投资具有高风险性与投资的积累性。高风险性包括研发失败的研究阶段风险、后续生产风险和市场风险以及国内外环境因素、国家政策法规的变化等带来的若干风险。而企业技术创新投资具有积累性主要是因为企业技术创新尤其是重大项目的自主研发是一种长期性、持续性投资。由于只有在一个技术方向上长期、专注地持续投入,创新成果才可能真正获得商业价值。随着技术水平的不断升级换代,还必须持续跟踪新技术与产品的发展趋势,并对下一代技术进行预判、跟踪研发与论证,从而适应市场的不断变化。企业技术创新投资具有报酬递增规律。与实物资产的规模报酬递减规律相反,企业技术创新投资具有报酬递增的特点。Helpman(1997)发现美国企业R&D投资的平均收益率是资本货物投资收益率的两倍以上。根据技术创新投资的收益递增规律,企业增加研发投资、提高技术水平就能获得超额回报。由于自主研发过程中获取的技术、知识和经验可以累积,新增的投资就会有更高的边际贡献。类似于菜谱,如果一个菜谱只能看到前半部分,读者虽然可以获得一些技巧,具有一定边际效用,但是实质效果并不大,读者必须掌握整个菜谱,后半部分所带来的边际报酬才会大于前面。相对于技术进步日新月异的经济体,当前的技术创新投资就相当于上例中的前半个菜谱,但以后不断增加的研发投入将增加、拓展原有技术的完整性,使技术创新投资产生边际报酬递增的效应。

(二)基于技术创新的企业融资战略分析

企业资金来源与资金运用应相匹配与协调。技术创新投资具有高风险性、积累性和报酬递增等特征,必然影响企业资金的来源渠道与方式、融资规模与期限结构等。首先,技术创新投资的战略性和收益递增规律表明技术创新筹资规划的必要性。企业应从全局出发谋划符合技术创新投资特征的融资战略,拓宽融资渠道,创新融资工具,增强融资能力,避免融资约束,增加技术创新的投资强度。其次,技术创新的时效性、投资积累性特征反映在融资上表现为资金需求的持续性,即资金需求递增与资金供给递增的满足度。企业高新技术的获取途径不同,其资本需求的数量和期限也不同,如技术并购需要一次性较大规模的资金,而自主研发投入需要持续不断的资金流入,这便影响到企业的筹资规模和期限。第三,技术创新投资的高风险性在融资上表现为获取债权资金的困难性,企业的融资方式应以权益资本为主。企业技术创新要历经较长的试错过程,并且未来收益又具有较大不确定性,而目前我国商业银行的风险定价能力较弱、风险控制手段欠缺,信贷投放往往要求未来风险的可测可控以及未来现金流量的稳定,商业银行对风险较高的自主技术创新项目贷款的动力不强。第四,技术创新产品具有“半公共产品”的特征致使研发活动具有独立性、保密性。原创性研发在企业内部开展,其资金的来源应以股权资本和内源资本为主,技术研发人员入股企业应是一种筹资策略。

(三)基于技术创新的企业收益分配战略

企业收益分配由按资分配转为按要素资本的贡献大小进行分配符合时代特征且不可逆转,技术创新具有依附性、半公共产品及投资的高风险性等特征也对收益分配战略提出了要求。

首先,技术创新的依附性要求研发人员参与企业利润分配并享有剩余索取权。技术创新不具有实物形态,不能独立存在,必须依附于某种载体投入生产,载体一般是某种具体的物,如体现该技术的设备、装置等,或是具体掌握该技术的人。而且,高新技术的形成过程需要研发人员的大量努力,研发人员参与收益分配是企业技术创新产品依附性属性的客观要求。技术创新对企业价值增值的贡献过程是企业将外生或内生的技术创新成果转化为新工艺、新技术和新产品,提高产品质量,不断开发新产品并提供新的服务,以提高企业经济效益的一系列活动。由于技术创新成果一部分固化在机器设备、现代规章制度中,但更多内化在技术人员身上,因此,在企业创新实践中,拥有研发技术的人力资本比财务资本和物质资本更为重要。建立有利于科技人才进入企业的引进机制,充分发挥研发人员潜力的激励机制,是企业技术创新成功的重要保证。高层次的技术人才和技术工人同物质资本所有者一样,不仅要求对劳动过程中消耗的价值进行足额、充分补偿,也理应拥有剩余索取权,参与企业利润分配。

其次,技术创新的风险性要求多元化的收益分配方式。由于自主研发技术创新的付出与回报并不总是一一对应,尽管企业追求的是技术创新的结果,但对技术创新的激励如果只依据创新结果而忽视创新过程,则会打击技术创新的积极性;另一方面,技术创新的结果并不能完全掌控,如果因为技术创新无果而否定整个创新过程和所有部门的努力,只会打击部门和个人的创新积极性。因此,对技术创新人员的奖惩,既要依据结果又要依据过程。对此,企业可以综合考虑三个方面的因素进行收益分配:即基于研发人员已有业绩和成果的研发能力、技术创新人员在研发过程中所起的作用及其贡献以及技术创新人员研发结果,只有结合这三者纳入收益分配中才有利于技术创新能力的提高。

第三,技术创新的半公共产品特征要求保护研发人员的知识产权,并以其知识产权参与相应的收益分配。企业通过确定技术创新者与技术创新成果的所有权关系来推动技术创新活动,为技术创新创造制度激励。通过实施股份制度、产权多元化,分割给核心技术人员部分产权,将其自身利益与企业利益有机结合,目标趋同,才能充分调动技术研发人员的积极性,挖掘其研发潜能。第三,技术创新投资的高风险性在融资上表现为获取债权资本的困难性,企业技术创新项目获取银行贷款的难度较大,技术创新筹资的内源化必然影响企业的收益分配。同时,由于我国的风险投资起步较晚、发展不成熟,创业板市场不足以满足企业技术创新的融资需求,外源融资渠道对企业自主创新的资金支持有限,企业技术创新的资金更多依赖于内源融资,这就要求企业利用更多的留存收益用于技术创新。对此,企业的收益分配战略必须考虑企业筹资战略的资金需求特征。

四、结论