业财一体化预算管理的探索与实践

摘要：本文研究对象北京卫星制造厂有限公司作为宇航制造企业，近年来在业财一体化全面预算管理方面进行了探索与实践，营造了互信、互通、互促的预算文化，整合了业务预算与财务预算的管理目标，构建了“组织统一、数据统一、信息统一”的预算体系，最终通过预算与业务计划、成本管控、管理提升、绩效考核等方面的管理融合，有效助力公司经营活动的调整与改善，推动了战略目标的实现，可供借鉴。

关键词：宇航制造企业;业财一体化;全面预算管理

北京卫星制造厂有限公司（以下简称“公司”）隶属于中国航天科技集团公司第五研究院，是集星船结构、单机产品、部装、总装、总测、发射场服务于一体的国家高新技术企业，是我国空间飞行器任务研制的重要单位。近年来，公司收入质量不断优化，经济效益稳步提升，但在经济规模增长、资金运营统筹、资产质量提升等方面仍面临着较大压力，经营管控水平与当前形势任务要求存在一定差距，精细化管理能力仍需加强，尚无法有力支撑未来世界一流宇航制造公司战略目标的实现。全面预算管理作为管理会计的工具之一，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、实现有效管控与考核等方面发挥着重要作用。作为中国制造的重要力量，为实现高质量、高效率、高效益的发展，公司通过促进文化营造、目标整合、体系构建与管理融合，推动业财一体化预算管理体系不断完善，有效促进公司经营管理能力提升与战略落地。

一、文化营造

“凡事预则立，不预则废”，而开展行之有效的全面预算管理，真正实现“预则立”绝非易事。大部分企业的预算管理仍停留在用财务语言讲财务故事的“自说自话”阶段，未实现与业务的有效联通，也就无法指导经营活动的调整与改善，推动企业实现战略目标更无从谈起。公司开展预算管理工作以来，逐年积累经验，完善体系及方法，更新思维理念。管理层深刻认识到企业应以战略目标为导向，通过目标分解与统筹，将战略目标转化为具体化、可量化的业务计划，最终实现战略目标的落地。而实现这一管理目标，首先要营造互信、互通、互促的预算文化，即财务相信业务具备专业技能做好业务规划，创造价值；业务信任财务可以为业务工作提供有指导、支撑价值的有用信息。业务财务基于高度规范、统一、透明的经济业务数据，开展独立自主又相互交融的工作，最终形成“你中有我、我中有你”“和而不同”“螺旋并进”的有机统一。

二、目标整合

传统的预算管理中，业务预算聚焦于获取更多的企业资源方面，存在有意低估收入、高估成本、留存盈余的现象，而财务预算则聚焦在识别业务的真实性与可靠性，调剂业务预算以达成财务指标等方面。而在信任文化与沟通文化的氛围中，业财一体化的全面预算管理将业务预算与财务预算的管理目标进行了整合，两者不再是“猫与老鼠”的对立关系，而是共同推动企业实现价值创造的合作伙伴。融合的目标具体体现在预算管理程序中，即是预算编制不再是单纯地填列报表数据，而是业务计划的整合与反映；预算执行不再是一成不变的刚性要求，而是系统自适应能力的灵敏传动；预算考核也并非实施奖惩的手段，而是自我诊断，实现健康发展的系统提升。有了统一的预算管理目标，公司业财一体化的全面预算管理一改预算管理以往的“战略与规划相脱离”“规划与执行两条线”“执行与考核不紧密”的分隔状态，立足价值创造，紧密联系企业发展的内外部环境，以实际业务为依托，前置财务管理职能，实现战略目标、经营规划和财金管控的整合。

三、体系构建

为保证业财一体化全面预算管理体系的落地，公司构建了“组织统一、数据统一、信息统一”的预算体系。（一）组织统一公司原全面预算管理由计划部门与财务部门组成的预算管理办公室负责，其中计划部门负责业务预算，财务部门负责财务预算。在全面预算实际管理工作中，主要由计划部门基于现金流角度统筹调配业务预算，财务部门的参与度与话语权相对较弱，财务核算、决算与预算的关联度不高，公司全面预算体系未能实现对公司整体经济运行状况的有效管控。业财一体化的预算体系在组织机构及管理制度等方面进行了改进，进一步明确了预算职责分工，形成了定位清晰、衔接紧密、有机结合的组织架构。改进后，财务部门牵头公司全面预算管理工作，负责组织全面预算方案的编制、执行、分析、报告等。计划部门则作为业务预算的归口管理部门，负责组织、指导业务预算的编制，形成业务预算方案提交财务部门，作为全面预算方案的支撑材料。组织的统一为预算、核算与决算的连贯性提供了先决条件，有助于财务部门在深入业务实质的基础上以全盘视角进行预算管理，既说得清每个数据背后的“来龙”，也说得清其“去脉”；既可深入到业务末端，也可预测出经营走向，从而及时指导、调整经营活动，有效支撑公司战略目标的实现。（二）数据统一公司在承担宇航型号任务的同时，还承担着自主拓展武器及航天技术应用产业的发展任务，任务错综繁杂，节点重叠紧张。在这样的业务背景下，预算体系涉及的预算项目繁多，每个型号任务的研制生产阶段、涉及的业务部门、收支科目等，都会形成一条基础数据，而公司的全面预算方案则应由千万条基础业务数据汇集形成。随着公司业务的不断扩展及预算管理要求的提升，原预算体系的弊端逐渐显现。原体系以业务预算为主体，业务预算的申报、统计及下发均根据部门纬度进行，预算脉络为部门维度——业务种类——项目明细，与财务预算关联度较小。业务预算基于具体运营事项收支情况，而财务预算基于报表项目的平衡，造成全面预算陷入业务财务“两张皮”的局面，无法从财经角度反映公司整体经济运行情况。如何将业务预算与财务预算立足于同一基点，实现二者的协调统一，是一个亟待解决的问题。业财一体化的预算体系以会计科目为基准，以财务核算为依托，从业务视角出发，统一业务预算与财务预算的科目分类，设置了纵向型号、横向市场、航天技术应用、航天服务业及其他五类收入预算，外协费用、物资采购、固定资产及软件、薪酬福利、行政后勤、安全保密、综合管理、财务类支出及部门费用等九类支出预算。以一套基础数据为根据，进行业务预算及财务预算的编制，最终形成全面预算方案。通过规范、融通数据的采集、整理与传递，打破了项目界限、业务界限和部门界限。业财的统一从根本上明确了财务数据是业务结果的体现，公司绩效由实际生产经营活动决定。因此在预算编制的过程中，着重基础业务数据的测算，再通过统一的科目分类，实现管理数据口径的统一，打通业务数据与财务报表间的计算逻辑，有效提高了数据的准确性、有效性，为开展管控工作奠定基础。（三）信息统一原预算体系中，预算执行及管理部门仅可通过网上报销系统进行业务支出数据的查询，缺乏收入、成本等全口径、多维度的信息反馈，无法实现实时根据预算执行情况实施动态绩效分析与业务调整。改进后的预算管理积极开发、利用信息化手段，实现数据流、信息流、资金流与业务流的“四流合一”。预算体系以网上报销系统为基础平台，预算配置及调整信息化、便捷化、可视化，实现了预算系统配置与会计科目相匹配，预算执行情况可动态查询，预算调整留有过程记录，预算管理数据实时提取等功能。管理部门可通过信息系统监控预算执行及调整情况，透过数据紧跟运营态势，及时调整计划安排，预判公司经济运行走向从而引导战略目标的完成。启用合同模块与横向经费管理系统，进一步促进业务信息与财务信息的融通，实现合同管理、发票申请及到款查询与确认等功能为一体，满足业务对收入信息及时掌握，业务支出与合同执行匹配，应收应付往来款项清晰可追溯等管理需求，同时可满足项目全周期管控的信息需求，以实现预算过程控制。

四、管理融合

经过文化营造、目标整合、体系构建等重要基础环节后，公司将业财一体化的预算管理理念融入各管理环节中，发挥预算管理在公司规划、决策、控制和评价活动中的作用。（一）以部门二级核算为契机，实现预算与业务计划的融合实现全面预算的关键点在于财务预算对经营计划的指导过程，以及经营计划对财务预算的反馈过程，但同时也要避免出现业务预算与财务预算相脱节的问题，要将编制预算的责任落实到业务部门。因此需要将总预算细分至业务流程的价值链各节点，并在分解过程中充分考虑各节点间的互动关系。公司原预算体系主要采取自上而下的管理模式，根据考核指标分解任务，对内外部市场的预测不够科学严谨，难以实现纵向的目标一致性和横向的工作协调性，常常出现预算制定与实际执行脱节的情况，最终影响公司经济指标的完成。2019年，随着全成本二级核算机制和内部产品价格库逐步建立与完善，公司以绩效为导向，推进内部市场化，统一责、权、利，开展了部门二级核算管理工作。独立核算的事业部作为公司利润中心，需要对部门收入成本承担责任，指标完成情况将直接影响其绩效考核。因此，作为业务预算责任单位，各事业部对计划规划、预算编制、执行管控、分析考评等工作的关注度有了明显提升。业财一体化的预算管理以部门二级核算为契机，划小预算、核算单元，开展精益管理。更加强调自下而上的管理方式，将部门职责与预算权责有机结合，增强了业务部门的预算管理大局意识。在经营计划制定环节，各独立核算部门根据当年市场情况、型号任务、手持及新增订单情况，申报业务经营计划及项目收支计划，同时根据以收定支的原则，在项目收支计划中明确资金收支预算，再由计划部门结合公司年度经济指标目标值进行协调管理。（二）以成本管理为抓手，实现预算与成本管控的融合业财一体化的预算管理体系，紧抓公司经营成本管控痛点难点，通过聚焦战略、分解目标、把握进度等环节，结合成本管理工具，将预算目标的达成落实到价值链的各个环节。1．从项目全周期预算入手，做实“事前算赢”公司近年来承担的宇航型号及市场任务面临着难度高、节点紧、压力大的挑战，在此基础上还存在着产品设计状态不断改进更迭，初、正样产品并行研制的任务要求。在这样的生产研制状态下，项目成本呈现出波动性大、可控性弱的特点。为从根源上解决这一问题，公司尝试将预算管理的思路方法与项目管控相结合，探索试点项目全周期预算。即在项目研制生产过程中，计划部门同步安排项目全周期预算，财务部门协助业务部门做好项目及其不同节点所需经费来源、经费投入、成本预算、收入与收益确认等工作，不断提升预算管理在投资可行性分析等前期论证阶段、概算制定阶段、项目执行管控阶段、执行差异分析阶段及绩效评价阶段的效用。项目全周期预算在充分进行市场预测、研判的基础上，进行项目投资及收益成本分析决策，在“算赢”的基础上，结合公司实际情况对绩效目标进行横向、纵向双向分解。横向分解即将目标合理分配到各个部门，促使各部门成为责任主体，对执行情况进行控制并对执行结果负责；纵向分解即按作业程序分解目标，作为各生产研制期绩效的目标导向。2．以成本管理工具为助手，实现降本增效公司作为宇航制造企业，产品具有定制化程度高，重产品先进性和可靠性、轻经济性的客观实际与特点，客观上成本管控难度较大。为实现“三高”发展和“双一流”建设目标，公司通过源头控制、过程管控、协同推进等方式，将航天成本工程建设不断推向深入。立足公司实际状况，在生产成本预算制定环节，结合成本管理工具，以各作业中心为起点和核心，以成本动因数量及预算定额标准为根据进行预算编制。各作业中心的划分紧密结合工艺设计及生产流程，既是独立环节又是整体的有机构成。以公司支柱产品之一的电装业务为例，生产环节涉及生产准备，电连接器清洗、搪锡、清洗，端头处理，焊接/压接，灌封，检验等12道工序，是典型的多品种、单件小批量的作业方式，自动化程度不高，基本都由人工进行操作。在电装业务生产成本预算编制环节，直接成本如直接材料、配套件、辅助材料、直接人工等直接计入产品成本，间接费用的分配标准就取决于各项作业，如设备维修费、折旧费用、水电费等的成本动因是机器工时，检验、验收的成本动因是工时及检验次数等。根据成本动因将各项成本进行分配后，预算编制的准确性就取决于作业成本预算控制标准。业务部门根据每项作业所处业务流程中的序位和数据库中以往作业预算的标准来制定每项作业所需要的成本。公司通过整合预算管理与成本管理工具方法，强化了预算对生产经营的过程控制，从而提升运营效率和效益。（三）以刚柔结合为原则，实现预算与管理提升的融合原预算体系中，预算执行与期初预算方案不一致即需申请调整，预算调整频繁，审批流程复杂，影响了预算的执行效率及严肃性。业财一体化的预算管理更加强调权变性原则，即坚持预算管理刚性与柔性相结合，预算对经营管理有着刚性约束，但同时也可根据内外环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理。公司结合实际业务情况，划分预算调整事项及相应的调整流程，对预算内调剂、预算外调整、重大指标调整事项等不同级次的调整事项，分别设置调整流程及审批权限，降低管理成本，提升工作效率。此外，公司结合预算执行及调整情况，不断优化管理，如增加设置误餐费、加油费等预算科目，统筹安排月度资金计划，适时调整公司运营管理及目标期望等。推行差异化的管理模式，对于日常运营类支出项目如燃料动力支出类，参考财务核算历史数据及公司业务发展情况，采取定额标准管理模式；固定资产投资、维修等专项支出，采取绩效管理模式，业务部门与财务部门协同进行项目决策，充分进行技术经济论证，择优选择实施方案；针对突发事项建立应急机制，在年度预算编制时设置预备费用，改善预算执行过程中频繁调整、僵化执行的局面。（四）以存货考核为起点，实现预算与绩效考核的融合业财一体化的预算管理以业务为先导，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节，因而预算考核也不应是一味强调预算执行的准确度，而应强化行业对标与市场化理念，开展绩效管理，创立多维评价体系。以公司目前最为棘手的存货为例，由于宇航制造业原材料具有单价高、定制化程度高、性能要求高等方面的特点，公司每年材料成本占生产成本的三分之一左右。同时，受型号物资配套“提前抓”、设计更改较为频繁等因素影响，库存压力较大。针对公司面临的实际问题，在预算考核目标制定之初，即将存货指标列为重要考核项，根据不同的库存类别，以鼓励精简新增存货、压降历史库存为导向，对执行的过程与结果进行双关注。由物资管理部门每年年初根据公司经营指标情况、各业务部门库存实际情况和当年采购需求等情况，制定原材料指标分解建议，每月对各业务部门的原材料进行确认、统计，年末根据原材料年末余额、新增未出库材料和A库材料降幅等指标完成情况，根据考核办法进行考核。通过存货预算指标考核，公司将存货压控责任传递到业务前端，将提质增效的理念传递到业务前端，有力促进了资产质量及运营质量的提升。

作者:任顺 杨哲 张馨 单位:北京卫星制造厂有限公司