DRGs对医院精细化管理的应用

摘要：随着医院体制改革的全面推进，医院的经营发展模式也迎来了巨大的转变。在这一背景下，医院同时面临机遇与挑战，这对于医院内部管理水平也提出了更严格的要求。医院管理关乎医院自身的信誉、发展能力、公共服务水平等，精细化管理是目前医院管理探索的主要路径，而DRGs的应用成为精细化管理的有效推手，不管是医疗质量评价还是医疗服务创新都发挥了显著优势。鉴于此，本文围绕医院精细化管理展开论述，分析DRGs的实用性和医疗改革，以及有关的应用策略。

关键词：DRGs；医院管理；精细化管理

在社会经济稳定发展的背景下，我国医疗管理体系也越来越成熟，社会对于医院管理也提出了新的要求。为积极迎合时代和社会发展需求，提高医院的公共服务质量，医院管理的重心需要向精细化管理的方向转移。医院精细化管理的重点是提高医疗服务质量，这也是医院管理的核心内容。现代医院的管理模式不断从“事后检查”向着“事前预防”和“事中质量管理”的模式转变。DRGs是一种医疗服务质量全方位评价的管理手段，DRGs的有效应用不仅让医院精细化管理方法进一步丰富，而且与信息技术的有效结合实现了医疗服务质量的持续提高，也为医院管理的改革和创新提供了动力。

一、DRGs概述

DRGs译为“疾病诊断相关组”，最基本的特征便是将患者的病例信息和治疗过程作为主要依据，之后针对不同的病例个体实施全方位考量，将临床治疗过程中的相似病例纳入一个组。从概念上来看，DRGs具有一定的综合性特征，是一个综合性的管理体系，这和传统的医院管理方法及思路具有明显不同。DRGs体系更加侧重于疾病严重性的分析与研究，结合临床治疗的实际情况，将有关的同一组中的医疗需求、医疗资源使用等作为研究重点。在实际管理中应用DRGs理论可以有效提高医院服务绩效评价和医疗费用管理水平。从医院精细化管理的方向来看，医院管理中应用DRGs可以起到有效的导向性和规范性效果，不仅能从多个角度提升医疗服务质量，而且医院的医疗支付模式也能实现规范化，如对医疗经费的增长速度进行控制，从侧面优化医疗资源的配置等。DRGs分组模式下，医院管理人员可以结合病患的疾病类型和严重性等开展有关的服务与管理工作，这使得医院管理、医院资源有了更加明确的着力方向，提高了医院医疗服务的针对性和时效性，也让患者对于医院的医疗服务更加满意。DRGs分组还可以围绕相同或类似的病例展开评估和绩效考核，评估信息更加精确可靠。对于现代医院管理来说，为进一步强化管理的精细化水平，应用DRGs至关重要，可以在提升医疗服务质量的同时实现医疗资源的配置优化，并且在管理实践中，DRGs不仅能全方位考虑患者的疾病种类，而且还能够帮助医院对疾病种类、疾病特性等进行综合分析，对于医院资源管理、医疗质量管理、经费管理、支付管理等都起到了显著作用。

二、DRGs的实用性与医疗改革

（一）更加关注于医疗服务质量

医疗服务质量指的是在为患者提供医疗服务时，医疗服务所表现出的安全性、及时性、有效性等。医疗服务质量的内涵表现在临床诊断报告的及时性与准确性、诊断与治疗时间在标准中是否存在争议、最终的医疗效果和效率等。新的医疗质量概念不单单关注于诊断诊疗的质量，还将患者对于医疗服务的满意度、医疗服务效率评价、医疗服务过程的连续性与系统性考虑在内，可以说医疗改革背景下针对医疗服务质量的定义有了改变，在原本的基础上更体现出了以患者为本的医疗服务理念，而在这一理念下，医院管理也要进行思路上的调整。

（二）研究看病贵、看病难的解决方案

以往，医疗费用居高不下，使得很多民众无可奈何。近些年，我国重点关注和帮扶基层卫生服务，大力解决老百姓看病难和看病贵的社会问题，最大限度上为人们提供更便利、更满意的医疗服务。卫生资源配置不合理是以往很多医院中存在的问题，大医院拥有大量的优质医疗资源，包括医疗设备和高职称、高素质的人才资源，而基层医疗机构则出现了医疗资源匮乏、人才资源短缺等问题，这本身就是造成老百姓看病贵、看病难的问题之一。

（三）研究医疗资源应用不合理问题

相同级别的三级医院可能出现费用不同的情况，如急性胆囊炎在很多医院治疗费用为3000元左右，而有些医院则需要5000元甚至更高。导致这一现象的原因有以下几点：其一，优质医疗资源大多集中在大型医院；其二，中小型医院争夺患者，甚至存在恶性竞争和过度医疗等问题；其三，根据患者要求制定医疗规划所需。DRGs支付模式的改革，有效促进分级诊疗，使有限的医疗资源可以更合理化分配。

（四）研究合理的医疗支付模式

医疗服务的支付方式可能会对医院的医疗行为产生直接影响，而且也在间接层面决定了医疗资源配置和医疗质量。其一，根据服务项目支付。按项目收费是普遍沿用的支付方式，大多为后付制度，实报实销。其二，根据平均费用标准付费。部分地区按照上一年度的平均费用进行支付。其三，按人头支付。面向特殊人群时，根据既定的比例预先支付。其四，其他支付体系，大多针对从业医生，按照某些规则，从业医生或医疗机构的费用实施限定性包干支付制。其五，按病种支付。这是医疗保险机构常用的支付方法，也叫作预付制，是按照不同疾病或疾病诊疗所需费用而预先确定费用额的一种方法。[1]

三、DRGs在医院精细化管理中的应用

（一）完善DRGs组织

为进一步提高DRGs在医院精细化管理中的应用效果，需要深入解读DRGs应用理论，将DRGs和医院的经营及管理现状有机结合。医院可以组织建立专业的DRGs分析小组，若医院本身条件允许也可以选择外聘专家的方式建立更具专业性的专家小组，以DRGs相关分组原则为中心，利用医院的现有资源和发展特色，针对一些常见疾病展开分析研究，参照地方整体医疗服务绩效评价结果，采用雷达图的方法更直观地分析地方医疗费用。此后，医院所成立的DRGs小组或专家小组就可以利用“德尔菲法”来研究地方医疗费用的分析结果，得出相似疾病诊疗费用的平均值，尽量找到造成该类病症医疗费用偏高的不合理因素，经过多方讨论后得出有效的解决方案，从而提高医疗服务水平，减少患者就医所需的费用，在提高医疗服务质量的同时让患者就医成本进一步降低，患者的就医满意度也会由此提高。只有为患者提供更优质、更便利的医疗服务，为医保付费制度改革打好基础，才能提高医院精细化管理效能，成为让人民满意的医院。
（二）DRGs和临床路径的协同发展

医院精细化管理应用DRGs时，应当将临床路径和DRGs有效结合，借助这一方法让临床路径能够得到更多、更可靠的信息支持，让临床路径的作用与价值充分体现出来。还可以借助现代化的技术手段，如研究开发智能化、数字化的临床路径，并且在跳转和合并等过程中体现出医院的特色。如将临床路径与DRGs结合，同时利用循证医学理论，根据临床路径对医疗过程和行为进行规范，在诊疗过程中进一步提高管理水平和管理效率。此外，还可以运用DRGs工具来提高医院对于医疗成本费用的控制效果，提升医疗资源利用率。DRGs的有效应用不但提高了医院的医疗服务质量，同时也加强了成本控制水平，让DRGs与临床路径能够实现协同发展。

（三）建立完善的病历档案

为全面强化医院管理水平，医院应当灵活应用现代化的信息技术，建立医疗服务相关的绩效平台，结合医院经营与发展实际设立病历档案，并梳理好病历档案中应当重点明确的各项内容。如北京市某医院在建设医疗服务绩效平台时结合医院的经营特色，病历档案的首页和书写都设定了特殊的流程和规范，在规定中明确应当将出院患者的病例方案当作信息源头，患者的信息和病例应当在首页中准确记录。这对医务人员的病历档案书写提出了特殊的要求，在病历记录中避免漏项、缺项、错项等问题。为有效提升DRGs数据的可靠性，医院还需要做好编码员的专业水平培训工作，让编码员能够准确了解和翻译手术操作码和诊断编码等信息。[2]

（四）多部门协同，强化不合理费用监督

在实施精细化管理过程中，医院需要建立相关的责任领导小组。DRGs通常与医院管理的多个部门密切相关，需要在落实过程中由主管领导人员牵头，建立医院DRGs管理领导小组，构建医保办、医务科、质控科、病案室等多个科室密切联动的机制，督促临床科室规避不合理或不必要的医疗费用支出。例如：信息科可以开发一种分科停药提示软件；药学部编制医院辅助用药名单等，针对超出标准的科室有权利禁止其应用辅助药物；医保办需要做好高费用病历的检查及单病种付费工作；病案室做好病案首页的检查工作等；物价组应当时刻关注不合理收费或重复收费等现象，做好这些不良现象的检查和监督工作；医务科控制好患者的住院时间；等等。医院内部多个部门合作协同的管理机制不仅能让精细化管理得到更有效的落实，而且还扫除了管理上的盲点，实现管理质量的持续提升，进一步控制医疗费用不合理的现象。[3]

（五）与成本管理结合，构建效益分析模式

对于很多医院来说，根据收费口径进行统计时，部分病种和成本口径下所列的相同病种在所得权重上可能会出现一定差异，这一做法是为了提高公立医院的公益性，即医疗服务定价大多低于成本价。但公立医院的长远发展一方面需要政策的有效支持，另一方面也要控制好自身的各项指标。如某医院在乳房纤维囊性乳腺病—乳房病损微创旋手术（A）的收费和成本权重相较于同类手术“乳腺恶性肿瘤—乳房病损切除手术”（B）有所不同，如表1所示。从上述两个表中能够了解到，A在成本比重上相较于收费比重高出了4个百分点，这代表着该病症治疗需要消耗更多的医疗资源。从经济方向分析来计算医院的成本利润点，成本数据可以更客观地展示医院的资源消耗信息，DRGs的成本核算若只面向费用来计量收支结余并不够全面，如上述AB两种病种，以公立医院为例，出于公益性考量不可能放弃其中一个病种，这与公立医院的宗旨相悖。医院可以根据DRGs下的资源消耗信息如费用发生额、费用占比等和临床成本路径结合，利用DRGs成本分析中的各项成本环节消耗点分析成本消耗点的控制策略，从而得出病种成本效益最高的治疗方案。[4]

（六）做好临床科室评价工作

按照医院管理的基本特征，以DRGs理论为中心开展精细化管理时，应当从全局的角度出发并参考现有的理论和方法，建立符合医院真实现状的DRGs结构评价模式。依据临床科室的医疗服务绩效评价结果，分析各科室的工作特点、工作量、工作危险性、工作质量、成本控制情况等，针对原有的评价指标进行调整，按照统计学中的公式和方法为医院各科室管理提供对应的量化分值。通过分析提高临床科室评价工作的客观性与准确性，帮助医院更直观地了解不同科室的工作开展情况，以及工作开展的综合成绩等，更有助于医院内部科室间的比对，找到其中的差异点，从源头上规避不同科室间存在服务能力不同、医疗质量评价较差等问题。[5]

（七）做好绩效考核工作

其一，医院应当优化医疗资源的配置，进一步减少患者就医的经济负担。根据对部分医院的情况分析了解到，近年来医疗费用的增长十分迅速，很多居民的就医行为都受到了限制，而且很多病症在诊疗时所需的治疗成本较高，这给患者带来了巨大的经济压力，很多患者对于医疗服务的可及性都有所缺失。为有效控制医院的医疗成本支出，让民众们能够主动就医、降低患者的经济压力，很多医院都开始运用DRGs建设医疗绩效服务评价体系，根据患者的年龄、病种、症状、病理发展等情况，在医疗成本开支方面实施更精确的计算，以缓解患者的经济压力，并从侧面规避医疗资源浪费等问题。其二，利用DRGs医疗服务产出指标。对医院及科室两级人均权重进行计算，能够更有效地掌握医院的医疗服务水平和医疗服务效率。对医院医疗资源和人力资源等进行配置优化，在此基础上建立对应的绩效指标，在提升医院精细化管理水准的同时助推医院的长远发展。在DRGs下，绩效考核所依靠的信息需要是患者的真实信息，这些真实信息可以帮助医院更快速地了解患者情况，为患者提供针对性的指导，尽可能让患者花最少的钱获得最好的治疗效果。绩效考核数据的有效获取能够提高医院的精细化管理水准，也能成为推动医院长远可持续发展的重要力量。[6]在绩效考核指标的设定上，应当按照相同学科、相似病情、相近诊疗方式等方面展开评价考核。从医疗服务水平、医疗安全、医疗效率三个角度来判断医院的医疗服务绩效，分析医疗服务的产出、DRGs组数、病例组合指数、费用消耗指数等进行绩效考核与评价工作，了解科室整体的技术能力和管理能力，也借此了解医院医疗服务现存的一些问题，着手开展医院或部分科室医疗服务工作的优化改进工作，推进管理机制改进的同时让医院实现精细化管理的目标。

四、结束语

如今，在医疗行业改革的大背景下，医院应当充分了解新形势的特点和内涵，针对自身的管理能力、服务能力等不断探索创新，结合当下的经营情况选择科学的方法和理念提高自身的管理质量，实现精细化管理。可以将DRGs应用于精细化管理之中，在提高管理效率性的同时，还能对医疗服务的成本费用进行控制，优化医疗资源配置，让医疗资源利用率最大化，针对医疗经费的增长进行重点控制，提高医院的综合实力，这是实现医院可持续发展所需的重要条件。

参考文献：

[1]郭燕莹,朱光炜.DRGs付费模式下医院医保精细化管理实践[J].现代医院,2021,21(2):250-252,256.

[2]马鲁燕,宋米莎,王政评,等.基于医院DRGS管理的模式与研究[J].财经界,2020(33):253-254.

[3]蒋青平,薛淑红,张晓梅,等.DRGs在医院精细化管理中的应用分析[J].中国市场,2020(9):108,168.

[4]张煜琪,杨阳.DRGs在医院精细化管理中的应用分析[J].金融经济,2019(12):231-232.

[5]唐焱.DRGs在医院精细化管理中的应用研究[J].财会学习,2017(6):183,185.

[6]李婧,胡光宇.DRGs在医院精细化管理中的应用[J].中国管理信息化,2016,19(14):72-73.

作者：赵波 单位：常州市第一人民医院