我与企业共成长9

到来，当前社会已发展为一个全新的信息社会，信息产业在经济发展中占据了越来越重要的地位，甚至通信手段的普及程度已经成为衡量一个国家生活水平的重要标志。在这种大环境下，电信企业被推上经济发展的浪尖，面临着难得的发展机遇。但同时，WTO的临近和国内众多竞争对手的迅速成长，也给我们带来了更多的压力和风险。处于这种形势下，如何完善我们的企业机制，充分发挥我们的资源优势，在竞争中发展壮大自己，是摆在我们面前的一个迫切需要解决的问题。

1、关于企业的发展方向

作为传统语音通信手段的提供商，电信企业有着过去的辉煌。而现在，我们赖以生存的传统业务已相对饱和，企业也同样面临着往何处去的选择。在今天，以计算机技术为代表的IT高科技领域已成为企业发展的热点，很多传统企业为寻求新的利润增长点，纷纷涉足这一领域。"ComputerIsNetwork"，计算机就是网络，而计算机网络与通信网络之间已经没有明确的划分界限，因此对于电信企业来说，IT高科技领域可以很自然地看作是我们传统业务的拓展。在做好包括各种宽带接入手段的通信网络建设和维护工作的同时，往IT等领域的发展是必然的结果，这也正是当前我们企业的发展方向。

为达到这样的发展目标，平稳的实现企业定位的过渡，首先就要具备完善的企业发展长远战略，同时注意我们企业的创新，以及企业理念的连贯性。通过制定实际、细致的管理规章，利用各种新的计算机管理系统，完善我们的现代化管理。以市场为导向必然会成为企业发展的实施基础。目前整个经济的发展是以市场为导向的，整个电信市场已经由卖方市场过渡到买方市场，在这种情况下，企业效益的增长点肯定是跟着市场需求而走的。但是，如何培育新的增长点和使现有增长点产生规模效益，应是我们重点研究的问题。另一个很重要的问题是如何最大限度的发挥我们自身的资源优势。我一直认为，国有电信企业虽然存在着种种弊端，但同时各方面的资源优势也是相当明显的。不管是目前国内众多的竞争对手，还是入关之后的外资公司，绝不是随随便便就能把我们打垮的，真正可以打垮我们的只有我们自己。

我们资源最主要的优势应该在于无形资产方面和资金方面。首先是无形资产方面的优势，这是我们最大的财富。虽然目前社会上对电信企业的负面报道很多，在INTERNET网上的很多论坛，只要是针对电信的话题，几乎都是批评的观点。即便这样，也只能说明有关电信的问题是当前舆论的焦点之一，而并不是我们的无形资产已过多的贬值。实际上，提到电信，公众心理上仍会很自然地认为这是在通信领域的最大的、最正规和具备权威性的企业。而我们的任务就是要把现有无形资产的覆盖面从通信领域扩展为整个IT领域，同时把这种看不见摸不着的无形资产优势转化为实实在在的企业经济效益。当然，首先要理顺我们内部各部门间的关系，应该是一致对外，而决不能形成企业内部各部门间的恶性竞争。

在资金资源我们也有一定的优势。怎样使我们的现有资金真正投有所值，从而产生更高的资金回报率，特别是在市场运作的一些方面，是我们需重点研究和解决的课题。

发挥我们的资源优势应结合企业发展战略和企业的价值链来进行。我们的企业的价值链是怎样的，长远和目前的效益产生点是怎样的，如果发生变化，价值链的其他环节是否能够顶上来，都是应该有所准备和计划的。

我们今后的发展，肯定不会局限在传统语音业务方面，因而会面临着发展重点和投资方向的选择。在这些方面，是否能够更多地向朝阳产业有所倾斜，特别是对具备高技术含量的一些新兴领域给与更多的关注和投入。举例来说，目前INTERNET网络领域的发展处于低谷，不管是ISP、ICP和IAP，还是一些从事B2B或B2C电子商务的网络公司，他们的发展不是处于低潮，就是面临投资亟待兑现的困境。但以长远的眼光来看，发展前景还是很光明的，尤其是这些领域的发展将对我们主营业务收益的增长和对形成我们通信发展新的热点是大有裨益的。因此对这些领域的投入，将对我们企业的发展产生非常良好的影响。在另外一些诸如工业产品设计等目前处于市场空白或市场弱势的朝阳性、高技术投资领域，即便是与主营业务的直接联系相对较少，也应给与更多的关注。

在发展速度方面，作为相对成熟的大型企业，追求的应该是高质量的匀速直线运动，而不是惊心动魄的短期高速。创业者热衷数量，管理者的追求是关注质量。我们现阶段，更应作为管理者关注质量、关注效益回报，而不仅仅热衷数量。我们现在已经在市场营销方面投入了相当的力量。我们的市场营销应该既是一门艺术，更是一门建立在精确数据和分析上的科学。在持久统一地保持公共形象的大前提下，必须根据市场变化而适时地加以新包装。

2、关于企业的分配机制

为保障我们企业发展战略的实现，必须对我们的现有机制进行改革。毋庸讳言，我们目前的企业体制存在着种种弊端，这也正是我们目前所进行的企业改革的原因所在，它们能否顺利解决直接影响着我们企业的进一步发展。

首先是分配机制的问题。我们当前和今后的竞争对手来自方方面面，包括外资、合资、民营等多种所有制企业，我们和这些对手在市场竞争面前将会是完全平等的，用户不会因为我们是国有大型企业而特别加以青睐，因此对企业职工来说，产生单位效益所付出的工作量与其他所有制企业是相同的，是完全市场化的。因此在分配机制上也应该做到市场化，而不是单单竞争的市场化。否则，很有可能会产生其他一些诸如"灰色收入"等不良现象，真正受损害的将是企业的利益。我们真正关心的应该是企业部门或职工为企业创造了多少效益，而不是他们获得了多少收益。应该创造一种氛围，使大家争相为企业多创造效益，"多劳多得"真正成为一种时尚和制度，而不仅限于理论。当然，在目前阶段，企业的相当一部分效益还得益于我们垄断优势。对这种情形，可以充分考虑到企业的特殊性，达到利益机制的均衡。

在分配手段上，可以借鉴、考虑民营公司的股份制、期权和分红等一些灵活的手段，真正做到以他人之长，补己之短。事实上，目前已经有不少国有企事业单位为留住人才,在改革传统分配制度的基础上,以岗定薪,工资开放,实行工资谈判或协议工资制等与市场接轨的分配手段。这些都大大激发了企业的活力，增强了竞争力。

3、关于用人和留人

保障企业高速发展的另一重要方面在于我们的用人观念和留人机制。市场竞争归根到底是人才的竞争。人才越多，企业素质就越高，竞争力就越强。承认"智力资源"在企业发展中的巨大作用，是一大进步。但是单是网罗人才，而不善于进行优化配置，形不成人才的"聚合效应"，将会造成人才浪费、流失、内讧、堕落等，对企业来说徒有爱才之名，而无用才之实。因此首先要有长远的人才战略和明确的用人观念。我们所追求的应该是一种实战型人才体系，在这种体系下，熟和生、专才和通才、执行型和才俊型等各类人才都应该有自己的发展空间。其次是要建立起相应的人才机制和人才储备机制，并努力使之市场化，避免单一的人才结构，避免人才选拔不畅现象的出现。

4、关于企业文化及群体意识

当前企业的各项工作基本上都是一种群体行为，少数拔尖人才可能会促进和带动它的开展，但并不是单靠少数人才就能做好的。对企业来说，更多的是要稳定全体员工，依靠和充分发挥他们的集体力量。企业文化正是要解决这方面的问题。青年人都是有所追求的，他们最关心的是这样几个方面：一是能否真正能成就一番事业；二是对自身而言是否有足够的发展空间；三是是否有良好的经济效益。三方面中，良好的经济效益是必不可少的，但相对而言处于较次要的地位，很多优秀的人才离开企业并不是为了金钱的因素。企业文化的责任就是要在这些方面影响自己的员工，真正把大家凝聚起来，把大家的兴趣和志向与企业的需求结合起来，把个人成长与企业长远发展吻合起来。这样不管是在困境还是逆境中，都能具备强大的战斗力，我们的员工处于这样一个团结的集体中，也会因此而感到自豪和骄傲。

5、关于企业的危机意识和服务保障体系

在市场经济的条件下，特别是对于我们这种规模经营的大企业来说，在很多方面都存在着的风险，例如规模风险、投资风险、管理风险、品牌风险和接班风险等。因此我们应该时刻有着一种危机意识。这样可以使企业最大限度的避免危机，同时也可在危机产生之后，将其对企业的损害降到最低。

以我的切身体会而言，在目前市政设施电力、水、煤气、有线电视和电信几大公司中，电信的服务应该是名列前茅的。我曾经有着电话报修半小时维修人员上门，而有线电视报修三周未能够得到彻底解决的经历。但是，社会上仍然是关于电信方面的负面报道最多，在这种情形下，我们更要有着充分的危机意识。

危机发生之后，我们应该本着诚恳虚心的态度真正解决问题，将负面影响化为最小。但更重要的是，要避免危机的发生。

IT领域，惠普公司的品牌形象是非常良好的，这与他们完善的服务保障体系是分不开的，特别是这两点对我们应有借鉴意义：一是建立确实能够解决问题的投诉热线；二是对每一项报修，事后都由专人负责询问客户反馈意见。我们已经有了"首问负责制"，如果再能辅以"事后询问制"可能会有着更好的公众效应，更能提升我们企业的品牌形象，从而减少危机的发生。

企业的发展与我们每个员工都息息相关。回顾以往，我始终坚信我们的企业将会有更大的发展。无论是现在还是将来，为企业的发展尽自己微薄的力量，与企业共同成长会一直是我的心愿。