企业文化建设误区思考

今年三月，我们**电力公司制定并下发了“**年企业文化建设工作计划”，这是响应国家电网公司号召、顺应时代要求的明智举措，它标志着我们企业文化建设工作的全面展开。然而，这又是一项复杂的系统工程，没有固定的模式可以照搬，很容易陷入误区。对企业文化创建过程中的误区进行剖析，有利于提前规避，是成功创建企业文化的基础。

误区一：片面缩小或夸大企业文化的作用

一是片面缩小企业文化的作用，认为企业文化是“务虚”，与企业管理所要求的“务实”相冲突。很多职工和不少单位领导认为企业文化是“虚”的，看不见、摸不着，很难把握，远不如规章制度、生产管理、安全管理、成本利润这些东西来的实际。在这种思想指导下，一些单位并没有真正从战略的高度来重视企业文化的建设，存在着企业文化与企业管理“两张皮”现象，只是在应付上级，作表面文章。这种思想错误的根源在于没有认识到“企业”从根本上说是由人组成的组织，企业的所有生产、经营活动归根到底要靠人来完成，“人”始终是企业最宝贵的距略资源，也是企业管理的重心之所在。企业文化建设就是在充分尊重员工个性以及在组织内部平等沟通的基础之上构筑起强大的企业文化平台，使企业的宗旨、价值观、经营理念、服务理念成为员工的共识，进而内化为员工习惯性的思维方式和自觉的行为规范。先进的企业文化能使员工产生发自内心的自我激励和自觉约束意识，从而大大增强企业的向心力、凝聚力和战斗力。可见，企业文化建设是整合企业资源，使企业获得持久竞争力的有效途径，表面上是“务虚”，本质上则是在“务实”，是一种先进的管理方法。

二是片面夸大企业文化的作用，把“企业文化”的外延扩大到企业的所有方面，认为企业文化是可以“包打天下的”。如果认为企业的一切活动都是企业文化，就会形成“企业文化是个筐，什么都往里面装”的局面，反而会由于概念的空泛，导致企业文化失去了应有的地位，甚至仅仅剩一些空洞的口号和宣传标语。

实际上，企业文化的作用集中体现为企业文化是企业竞争力的重要来源，它只是企业运转的一个方面，既不是虚的，也不能包罗万象，因而，企业文化的作用，既不能片面缩小，也不能无限夸大。正确认识企业文化的作用，应把握几个方面：第一，企业文化是企业一种必不可少的竞争力，但这是一种软竞争力，它必须与企业的其他竞争力配合起来，才能产生最大的效益；第二，将企业文化作用人为拔高或降代，都会引发企业内部的利益冲突，而这种冲突对企业的破坏作用是十分巨大的；第三，企业文化往往和企业其他活动是紧密联系、相互渗透、你中有我、我中有你的，彼此之间是难以绝对分开的，而且也没有分开的必要；第四，企业文化是一个系统，它包括了精神文化层、行为文化层、物质文化层等三个方面，应该说是“虚”、“实”结合的。

误区二：片面缩小或夸大传统文化在企业文化建设中的作用

一种观点是片面缩小传统文化的作用，认为企业文化是一种来自西方的管理理念，必须彻底摒弃传统管理方法而全盘西化。企业文化作为一种有意识的企业实践起始于二战后的日本，作为一种管理体系则创建于20世纪80年代的美国，但是各国的企业所处的社会环境、自然环境不同，所面临的问题不同，员工的道德观念、价值观念、行为习惯必然受传统与历史影响，研究、创建我国的企业文化必须尊重中国企业文化的历史和现状，应该具有中国特色，全盘西化是行不通的。

另一种观点是片面夸大传统文化的作用，认为企业文化就是用传统文化来管理企业。有些企业家和学者就主张用儒学说或老子学说来管理企业，认为企业文化“根在中国”。然而，中国传统化中有许多不利于企业创新和企业发展的因素，如知足长乐、枪打出头鸟、明哲保身等思想，讲究中庸之道，是抑制企业介新的隐形杀手。

进行企业文化建设，要正确发挥传统文化的作用，以“洋为中用，古为今用”为原则，处理好企业文化建设中传统文化与西方文化的关系，既不能忽略西方先进的管理理念，也要尊重中国传统文化的作用，一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和外国先进文化的精髓。一方面，我们要注重吸取传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化，另一方面，又要以开放和兼容的学习精神，主动吸纳外国优秀文化之精华。中国传统文化中强调对家庭的归属，重感情、好面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想应用于企业管理，有利于营造出一个充满情感、和谐共存的文化氛围，再借鉴西方现代企业管理制度和方法，讲究效率、注重考核，这就会成为中国特色的企业文化。

误区三：片面缩小或夸大单位领导者在企业文化建设中的作用

一个企业的文化很大程度上是企业家对企业的理解，反映企业家的理念和意志，从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。企业家是培育独特的积极向上的企业精神的关键所在。企业家精神是一个企业精神的核心，是影响企业经济增长最重要的非经济因素，但企业家精神不能涵盖企业文化的全部。卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。作为企业文化的第一设计者，企业家的素质、决策力将越来越重要。企业家要凸显和张扬个性，进行科学的企业形象的设计、塑造和传播，要善于捕捉发展机遇，准确进行决策，为企业争取赢得竞争的机会。

实践证明，对于我们各个基层单位而言，企业主要领导的“人格”在企业文化中占有重要的地位，现阶段单位领导者人格魅力的作用有的是任何规章制度替代不了的。我们电力公司的“**年企业文化建设工作计划”明确要求各基层单位要从“头”做起，并指出“这一点是个业文化建设的关键。企业文化从一定意义上说是“企业家的文化”。领导者的意志，首先要在领导圈内实施；各级领导的态度与行为，决定着企业文化建设的发展状况。领导干部要以自己的模范行动，对下属起到示范的作用。”对领导者的作用作了充分的肯定。

企业中的领导者对企业文化的建设起推动、引导、塑造等作用，甚至在某些时候还可以起著核心和关键的作用，这是正常的，但是不能将企业文化完全按领导的个人意志来建设，要防止陷入“个人崇拜”的误区。将企业文化寄托在某个人是非常危险的，一是这样的企业文化不稳定，二是“精神领袖”式的企业文化并不是企业的文化，反映的是个人意志，个人意志将凌驾于企业整体价值取向，企业就会偏离其正常发展轨道，这将给企业带来巨在的灾难。

误区四：企业文化建设忽略“以人为本”

在一些单位的企业文化建设中，采取的行动是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，企业文化建设中员工只是被动的接受者，最后肯定达不到预想的效果。每一个员工都应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动的参与，积极鼓励员工参与反馈情况。

还有一些单位注重严格治理，忽视以为本。加强制度管理、加强法制和以人本、法重开发人的潜能是企业文化建设的两个重要方面，二者的有机融合完整地体现企业文化建设的基本要求。如果只偏重制度管理，忽视以人为本，使员工在适应这种文化的过程中变得循规蹈矩，时时处处小心谨慎，就会感到压抑。因此，必须牢固地树立人是第一位的观念，通过创造共同的文化氛围，培养共同的价值观念，树立共同的是非标准，在企业内部形成独特的“道德约束”，最大限度完善员工的操行意识，才能完成企业文化建设的基本任务。

今天的企业应该把人视为“组织”人，把整个企业视为人的协作团体。强调要从企业组织这个整体出发，形成一种环境，造成一种文化，使企业上下之闻、员工之间互相信任、互相协作、真诚相待，从而使企业全体员工产生一种责任感和献身精神。我们通讯分公司在创建学习型组织活动中，注重了以人为本，为激发职工的学习热情在广泛听取职工的意见后，提出了“公司是课堂，人人是老师”，收到了良好的效果，不但职工队伍素质不断提高，还树立了正气，关心个人价值实现和公司发展的意识得到加强，间接地促进了民主建设，增强了凝聚力和向心力。

误区五：企业文化建设等同于思想政治工作

很多单位把企业文化建设简单地等同于思想政治工作，认为企业文化建设就是书记和政工人员的事，经理们最多就是帮帮传达文件、出钱搞点儿活动。如果不走出这种认识上的误区，本单位的企业文化建设只会停留在文件上、口头上、文化活动上。

当前形势下，人们的思想观念，价值取向，生活方式日益多元化，特别是一些落后文化正在侵蚀人们的思想，有的严重抵消了思想政治工作的作用，企业思想政治工作面临的挑战很多，“两张皮”现象大量存在。因此，把企业思想政治工作纳入企业文化建设体系中来，有利于思想政治工作全方位进入企业经济工作，提高思想政治工作的效能。反之，在企业文化建设过程中自觉地借鉴思想政治工作的方法、形式，也会显著提高其实效性。

但是企业文化是一种经济文化，其目的是使企业形成并为全体职工所认同、遵循，带有企业个性特点的价值观念、企业精神、道德规范和行为准则，最终形成一种看不见的“文化力”来规范人、约束人。而思想政治工作根本任务是保证企业正确地贯彻党的路线、方针、政策，促进职工思想沉悟和自身水平的提高，保证生产任务的完成和经济任务的提高，重在引导人、激发人。企业文化包含了思想政治工作中的部分内容，它涉及企业管理的内容更多更广。

进行企业文化建设有助于企业思想政治工作的加强，但是企业文化建设和思想政治工作是不可替代的两个部分，思想政治工作是指导围绕国家方针政策进行的一种思想导向，而企业文化建设是立足于实现本企业目标进行的一种好的形式，它可以把思想政治工作和企业管理工作有机地结合起来，克服“一手软，一手硬”和思想政治工作与生产经营工作“两张皮”的不良倾向。

企业文化是企业发展战略的一个重要组成部分，必须建立一整套科学的领导体制和运作机制加以保证。目前，我们电力公司的企业文化建设如何协调、谁来牵头、由谁主管都已经明确，但大多数基层单位还是由书记和政工人员来操作，生产、经营、管理等部门普遍对企业文化重视不够、参与不够，久而久之，人们就习惯于把企业文化看成是政工部门的事。尽管政工部门抓企业文化有一定优势，但政工部门的综合协调和指挥能力是有限的，特别是在同企业的发展战略和经营管理念相结合等方面有一定难度。

误区六：企业文化建设缺乏个性化

优秀公司所推崇的核心价值观，确实有一些共同的因素，包括诚信、服务，尊重创造力，尊重个体，讲求团队合作等，很多人因此就得出企业文化大同小异的判断。这种观点如不纠正，企业文化就会千篇一律，缺乏个性，不会有强大的生命力，只会成为一种时尚和潮流，其最终结果是劳民伤财。陷入这种误区的表现有三。

一是文化模式的套用。目前我国具有代表性的企业文化模式主要有多种，如“CIS模式”和“三层次说”构件模式。这些模式都是企业根据自身特点在实践的基础上总结出来的，具有一定的示范和借鉴意义。但是各企业的发展战略、发展历程、行业地位、经济文化背景不同，企业文化的定位理应不同，不结合企业实际，完全套用这些模式，难免会削足适履。

企业文化是竞争文化也是个性文化。是企业在生产经营中所构建的独特的价值观念、思维方式和行为准则的有机融合。把别人的企业文化模式不加分析地用在自己身上，其结果自然是与企业实际相脱节，也不会对企业发展起到积极的促进作用。因此，建设自己的个业文化必须自己的企业实际出发，有意识地对企业自身历史文化进行全面的整合和提升，把符合企业文化发展规律的带有时代特征的，体现先进生产力发展需求的东西，融合到自己企业的文化实践中，从而使企业文化建立在个性的基础上，产生更强的生命力。

二是核心理念的雷同。往往每个公司最为人称道的价值观是具有独特的个性，如IBM的“顾客服务”和迪斯尼的“把欢乐带给大家”等等，而现在国内企业文化建设最大的问题就是个性不突出。放眼望去，那些耳熟能详的“团结、奋斗、拼搏、高效、求实、创新、进取”等用语到处都是，淹没了企业的个性和特色。好多家企业的企业精神，很难让人记住，更不用说成为人体员工共同的价值观了。所以领导者应重视审视自己的企业文化，发掘独特的个性，从而在生产经营活动中来张扬这种个性。比如“点亮我自己，照亮**”作为路灯处的核心理念真是恰如其分，但如果用在安装公司就显得缺乏个性。

三是形象设计形式化。企业形象是企业文化的外在表现，在企业文化建设中具有重要地位。现在不少企业重视并形成了企业形象设计理论，即CIS理论。按照这个理论，企业形胆可按理念识别(MIS)，视觉识别(VIS)，行为识别(BIS)这三大设计。

但是，是否每个企业都应该从里到外进行彻底包装呢?显然不是。一些企业为了搞好经营，特地请来企划专家，设计了一整套“现代企业发展规划”，应该说这些企业的想法也许并不错，但彻底包装往往不能解决生产、经营问题，很难收到实效、得到员工的认同。这种想靠包装、炒作求发展而最终失败的例子不少，我们各个单位领导应该在电力公司领导下踏踏实实做事，不应该在企业形象设计上陷入形式化的误区，以免求虚名而受害。

误区七：企业文化建设静止化

企业文化要保持一定的稳定性，但这并不是说企业文化一旦建立起来就是永恒不变的。企业文化中具有战略性、前瞻性、纲领性的发展战略，可以作为企业文化中永恒的东西。但是企业文化一经建立就必定与企业各方面紧密联系、协调运作，就必然随着企业的发展而不断调整和发展，企业面临的环境是不断变化的，而企业必须适应这种变化才能得到生存和发展，变革才是企业文化建设永恒的主题，企业文化就面临一个如何随着环境的变化而不断更新，与时俱进的问题。

随着时代的发展，某些基于企业过去的实践经济所总结出来的“经营信条”和“成功之道”可能已经不适应于当前以及未来的竞争环境，不能及时对自身的企业文化加以“扬弃”的企业必将走向僵化乃至衰落，“福特”汽车帝国兴衰就是很好的例子。老福特采用大规模标准化生产方式极大地降低了汽车的生产成本和售价，福特汽车成为全美最畅销的汽车品牌。然而，当汽车消费由卖方市场转化为买方市场后，晚年的老福特不顾消费者需求的多元化趋势，仍然顽固坚持旧的经营理念，声称“我们的汽车永远只有一种颜色，那就是黑色!”结果导致福特公司亏损累累，被通用汽车等品牌迎头赶上，这种局面直到小福特上任，全面转变公司的经营理念后才得到改善。

又如我们电力公司在前几年电力相对过剩时重心是“开拓市场”，企业精神是“真诚服务到家”，现在电力紧缺了重心变成了“保证安全供电”，“点亮我自己，照亮**”作为服务理念就更加具有时代特征。再如我们福电集团在成立之初人心比较涣散，提出企业精神是“靠事业树正气，靠正气聚人心”，确实收到了良好的效果，现在福电形成了很好的合力，实力大大增强，主要矛盾变成了“安全”、“利润”，对企业精神进行发展是不是可行呢?

企业文化的艺术性就表现在如何找到稳定性与变化性的平衡点上，而这一点也是一个企业的企业文化生命力强弱的最重要的指标，我们应该用动态的思想指导企业文化的建设。

误区八：企业文化评估体系形式化

很多单位伴随企业文化建设出台了考核标准和评估体系，但很容易陷入形式化误区，缺乏科学有效的方法和手段，企业往往息觉或不自觉地沿用了传统的工作检查和考核办法，过多地注重形式。常常用开了多少次会议、下发了多少个文件、搞了多少次活动、制作了多少本台帐、提出了多少豪言壮语来衡量工作的成效。企业文化是一种管理模式，衡量其建设成果应当以企业的文化理念是否与时俱进、核心价值观是否确立、是否营造了个业与员工共同发展的人文环境、员工的文化素质和创造性是否提高为标准。哈佛商学院研究人员提出的“企业文化力量指数”对我们有一定的参考作用，内容主要有以下几点：

1公司的部门经理是否经常谈论自己公司的“模式”发展目标以及行为方式?

2公司是否将自己的价值理念通过准则、口号等形式公诸于众，并且大力动员和鼓励员工恪守遵循?

3公司是按照本身的长期经营策略的行为方式进行运作，还是根据现任总裁的经营策略和行为进行运作?

4公司的领导者是价值境界高远，还是把利润最大化作为惟一的追求?

5员工对公司的远景是否知悉，对公司的发展是否关心?是做一点算一点，还是事事从长远考虑?

6员工对待本职工作的之外的态度，是事不关已，高高挂起，还是主动协助，积极帮忙?

八大误区是企业文化建设与发展的主要障碍，企业管理者和员工应纠正企业文化建设中的种种偏差，避免步入各种现存的和潜在的误区，少走弯路。就我们来说，创建企业文化要立足于建设一流电力公司，努力寻求企业文化建设与安全生产、经营管理、思想工作的最佳结合点，不断融入先进的思想和先进文化成果，使公司文化建设具有鲜明的时代特征，使我们的企业在日益激烈的竞争中走向辉煌。