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全面预算管理在B银行的运用

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一、B银行概述

B银行1998年1月由六家城市信用社组建而成,2005年改革重组,成长为高成长性、极具活力的跨区域经营的城市商业银行,2010年推动全面转型,实现从“总-支”二级管理架构向“总-分-支”三级管理架构的转型和提升,经过近几年的持续改革创新,B银行已发展成为一家极具活力的区域性股份制商业银行。目前已开设广州、深圳、重庆等13家异地分行,发起行筹建了一家村镇银行,营业网点近百家,现资产超1500亿元,各项存款超1000亿元,贷款超700亿元,资本充足率达标,流动性充裕,各项监管指标良好,监管评级连续四年被评为城市商业银行系统中最高监管评级的“二类行”,成为中国城商行序列中公司治理最完善、监管评级最优、市场化程度最高的城市商业银行之一。

二、B银行预算管理体系现状及问题

结合B银行的发展沿革,2010年开始真正推行预算管理,自2013年起开始重视全面预算管理工具,现阶段预算管理的实施,其本质为一项综合性的管理活动,其根本目标为战略规划,以此为导向,由大部分人员参与,侧重的内容包括财务预算及全过程控制(包括事前、事中、事后三个阶段)。现预算管理体系包括经营指标预算、费用资源配置方案、综合考评办法三部分,三部分相辅相成,形成预算考核体系的整体。综合对比全面预算管理要求,其不足存在以下几个方面:

(一)参与不全面

B银行的计划财务部作为预算的牵头部门,负责汇总、协调与平衡各项预算,要求各业务条线部门积极参与到预算的编制过程,确保预算编制的科学性及可行性,而实际执行过程中,由于部门职责、级别对等和财务观念等问题,认为预算工作只是计财部的职责,其他部门(特别是业务部门)的参与基本方式只是被传达、讨价还价,而非业务部门对预算工作的参与程度就更低。

(二)综合性特征不足

全面预算管理要求对资本、业务、财务三方面进行全方位管理,而实际执行中,资本、财务及业务三方面关联性不强,预算管理指导经营活动多是业务预算,而业务预算是根据现有资产负债的存量以及预测的增量来确定;财务预算相较于业务预算来说,其是处于信息链后端的位置,就对经营方面来说,无法获得较高的参与度,且不具较强的控制力,因此无法有效的发挥出资源配置调控的作用,由于预算管理处于测算及“事后平衡”阶段,而对资本的预算,往往更多的认为是计财应该去统筹平衡事项。

(三)预算周期偏长

B银行预算采用“三下两上”的“W”型编制流程,对比国际银行“二下一上”的流程,多了总行对分支机构上报预算的审核,以及分支机构对总行审核结果的再次调整,这一内部博弈过程拉长了预算编制周期,一般预算工作自上年10-11月份启动,下达预算是每年的3月份左右,有1-2个月的预算真空期,在此期间,以上年预算为参考。

(四)精细程度不够

由于受到一些客观条件的制约,B行很难通过预算分解的途径构建全面的预算责任体系,当前的预算分解也只能是以机构维度作为基本依据,实现由总行分解到各经营单位,而不能具体落实到人、岗,预算分解还未能从客户、产品等维护得到有效开展,这也就导致预算管理还不能充分发挥出其对于经营决策的“指挥棒”效用,而为了进一步控制预算完成难度,尽量获得更广泛的费用资源,还导致会潜在预算松弛的问题,且一般业务计划以存量为基数,各经营机构为避免下一年预算压力过大,为保证长期获得超额资源,往往在是否超额完成当年预算目标的问题上持谨慎态度。内部预算信息传递的失真导致全行层面预算管理进入恶性循环,不利于银行快速发展。

(五)系统建设不足

B银行现所有预算管理工作都是手工完成,缺乏系统支持,且因历史数据源质量问题及会计计量复杂程度不断增加的,数据支持方面,预算口径的数据难以直接从核心系统取的,各外围系统的业务数据也难以全面支持预算管理工作,现有的管理会计系统未涵盖预算管理模块。

三、改进B行全面预算管理的建议

(一)构建标准高效预算管理体系

针对原来组织架构不健全、预算管理效率低下等问题,建议设置预算管理委员会,一方面有助于其权威性的提高,另一方面还有利于做出对预算管理工作的统一规划、决策以及实施,有助于对各方利益起到权衡的作用,控制甚至杜绝部门之间的不良博弈。有效做好预算管理与绩效评价及战略规划间的衔接工作,促进银行内部对预算管理关注度的提高。在依据“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”这种基本的预算编制方法同时,进一步实现信息传递的规范化及标准化,实现对预算编制流程的优化,尽量控制及减少反复次数、缩短预算周期。除上述几点,还应广泛借助于跨职能团队或者是试点业务条线支持等组织形式,打破部门间存在的组织屏障,实现各部门组织之间的有效沟通与协作,进一步提高预算组织的专业性、灵活性。

(二)预算指标体系的科学设置

预算体系要全面覆盖各项业务,以预算管理现状为基础,逐步扩大预算管理覆盖面,做到全范围预算。预算指标体系涵盖包括盈利指标、资本指标、结构指标、风险指标与发展指标等全方位指标。要以定量、货币化的形式将各项经营活动皆全面的反映出来,对资源分配、经营效益间的量化关系加以明确,继而保证预算的精细化管理。在资本约束的前提下,采用资本先导型预算管理,强化EVA(经济增加值)、RAROC(风险调整资本收益率)、CAR(资本充足率)等指标的运用,一切经营活动及战略目标围绕资本目标展开。

(三)重视执行差异分析及预算调整

再完善的预算在制定与执行的过程中,都可能无法做到十全十美,这也就需要借助于预算差异分析,对其中潜在的问题及其原因加以判断,将责任落实到个人身上,保证预算管理的科学与完善。需要及时开展预算监控,关注内外部经营环境变化对原预算基础的影响,进一步提高预算差异分析频率,重视预算差异分析结果。在预算调整方面,要建立严格、规范的预算调整审批程序和制度,明确预算调整的条件、预算调整的程序及预算调整的审批权限。

(四)搭建信息支持系统

于全面预算管理工作中,将信息科技力量的作用全面发挥出来,以此为根本,构建或进一步优化现有系统,实现数据的简洁提取、加工、分析等功能,尽量解放人工计算,并进一步提高数据的准确性。以现有的管理会计系统为平台,完善预算执行数据处理的自动化及实时多维度数据抓取,实现预算事前、事中控制,降低预算部门信息沟通成本,创造活跃的报告环境。

作者:王伟 单位:广东南粤银行股份有限公司

参考文献:

[1]孙剑平,邓钦,张峥等.关于在银行内部实施全面预算管理的思考[J].经济研究参考,2012

[2]王建.包商银行全面预算管理方案设计研究[D].内蒙古大学,2012

[3]张需新.基于TOC的商业银行全面预算管理体系研究[D].哈尔滨工程大学,2012

[4]王迪.加强商业银行全面预算的思考[J].时代经贸,2011

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