商行人力资源管理机制研究论文

一、我国商业银行人力资源管理的建议：建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制

（一）EVA与人力资本

1．商业银行的EVA创造。商业银行所创造的经济增加值(EVA)是当期实现的净利润与经济资本成本之间的差额，它真实地反映了商业银行在某一时期阶段创造的价值，不仅考虑了商业银行经营所需承担的资本成本，而且在商业银行的EVA中，还考虑了风险因素，EVA是一个最佳的商业银行绩效评价及管理指标，根据罗辉(2005)的看法：有“三大要素”决定着EVA，即：

企业价值=特质资本+人力资本

公式中的“+”并非数学上的“+”，而是企业的制度安排和管理方式，表明一个企业要创造价值，产生正的EVA，必须拥有物质资本和人力资本，同时单纯有物质资本和人力资本还不够，还需两类资本有机结合充分合作。人力资本的所有者，其创造的使用价值和价值的“活动”，才是企业价值，才是EVA的源泉。

以EVA和经济资本为核心的商业银行价值管理已成为现代商业银行的核心管理，但是商业银行EVA是人力资本经营经济资本的结果，创造商业银行价值的劳动主要是拥有较多的异质型人力资本的创造性劳动，在商业银行价值管理的实施中，不论是战略规划、资本配置、编制预算、业绩考评、薪酬管理还是内外部沟通协调都须主要依靠以经营者为代表的人力资本的团队来实施，而非由物质资本来营运。根据产权经济学的观点，只有当一种资源的产权被明确界定时，它才会有效率。因此，人力资本作为一种人力资源，它是天然的私有产权，它享有企业控制权和EVA的剩余索取权。

2．人力资本的不确定性。主要有三点，一是人力资本价格的不确定性，物质资本因为同质可以以货币资本的价格——利息来衡量，而人力资本的异质性只能事后通过企业价值的增值来事后度量。二是人力资本投入的不确定性，由于人力资本以脑力劳动为主，无法像物质资本一样通过定额或计件来衡量，如商业银行的产品开发人员，当开发一项适合客户的新产品时，我们无法度量出这段时间人力资本投入了多少。三是人力资本的产出不确定性。由于这些特殊性导致企业契约的不完备性，并受到了学者的关注，奈特根据不确定性和企业家精神，提出了企业的企业家理论，伯米和米恩斯又进一步提出了企业的企业管理者理论，这两种理论都是对原先企业契约理论“只见物不见人”的挑战，我国学者张维迎认为，没有企业家，企业就不可能存在，将企业看作是人格化装置。之所以需要企业家，根本原因就是未来是不确定的(knight，k．1921)，对于更能抓住未来机会，也更愿冒险的投资者，能力强的人制定决策，成为经营人员，经营能力弱的人执行决策，成为企业的生产人员(张维迎2005)，经营管理人才和技术创新型人力资本资源更比物质资本资源紧缺，因而物质资本所有者必须让人力资本所有者分享企业剩余，并通过制度安排，激励人力资本所有者为企业的物质资本的保值增值主动工作。屏弃传统的物质资本至上的“一元化”产权观，确定物质和人力“两类资本并举”的“二元化”产权观。因此，人力资本是以智能为主要特征的“活劳动”，它是通过一定的费用投资转化形成的资本，它也是能够对人力投资者带来未来收益的资本，它还是现代经济增长的主要动力和决定性因素。

（二）EVA显现了商业银行人力资本价值

1．EVA与人力资本价值。EVA作为商业银行绩效评价的一种优秀工具，它可以评价各类商业银行的人力资本对商业银行价值增值的贡献。以EVA、经济资本反映的商业银行经济资本回报率，即是物质资本对人力资本的要求，也是人力资本价值的真正体现。人力资本分享商业银行的剩余索取权和控制权，应该是去除经济资本成本后的“剩余”，即EVA。人力资本是主动性资产，是企业EVA创造的主体。EVA彰显人力资本价值的这种导向作用，在现代商业银行里，以经营者为代表的拥有较多人力资本的关键人，如各级高级管理层、高级产品研发人员和高级客户经理以及柜面员工中的能手型等异质型人力资本，都渴望成功，都想最大限度地实现自身价值，如果从有限理性的经济人去研究：人们只会去做有回报的事情，而不是做你希望他做的事。如果回报与EVA挂钩，商业银行就会得到更多的EVA，就会有更高的股价和更多的股东价值。

2．EVA在二类资本中的分配。人力资本是最具有创造价值的经营管理和技术劳动，它创造了EVA。知识经济不断发展的实践进一步证明，体现为脑力劳动、复杂劳动和创造性劳动的人力资本，决定着社会生产力的进步。在价值形成和社会财富创造中的重要性呈不断上升趋势，相对于物质资本，人力资本更重要，有些企业家“白手起家”或者“借钱起家”就是人力资本起了决定性作用。

人力资本应分享EVA，人力资本作为以脑力劳动为主的“活劳动”，当物质资本所有者，先肯冒险进行投资，与人力资本合作，建立物质和人力两类资本的特别契约。物质资本分享EVA是其风险报酬的必然要求，而人力资本应当拥有对其创造的EVA的分享权。人力资本从不享有到共享EVA是产权理论对一元化产权的突破，但是人力资本如何分享EVA，则在于物质和人力资本的稀缺程度，也是物质资本和人力资本在市场博弈的结果。

（三）EVA下的商业银行人力资源管理

1．首先按照异质型人力资本和同质型人力资本对商业银行的员工分成两大类，为不同的激励方式作准备。

2．矩阵式组织架构最适宜EVA绩效评估。我国商业银行的组织结构一般按行政地域设置，尤其是国有商业银行，前面也分析过，这种组织架构，层级过多，管理半径过长，信息传导长，效率低下，我国一些经股份制改造并上市的国有商业银行正在探索新的组织形式，选择事业部制为多，但是北美国家大多采用矩阵式的组织结构，因为他们认为单纯事业部制在施行中有以下不足：一是分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，因为在每一个事业部要设立一些职能相似的部门。如一个银行有20名风险管理人员，现该银行分为5个事业部，每个事业部只能有4名风险管理人员。二是跨部门之间的协调存在一定的难度，而且银行业务中公司客户和个人客户是密切相关的，当各事业部共同面对一个客户时，为争取这一个客户会展开竞争而交流沟通会减少。

而矩阵制兼顾了职能部制和事业部制的优点，矩阵型结构是指按照组织结构固有的一些特性，将一个企业分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组别，这些组别又分别属于不同的职能部门领导。如一家商业银行经营十大类金融产品，其服务对象分别是公司客户，机构客户和个人客户，十大类金融产品中既包括银行传统业务，也包括基金部、统托部、审计部等。这样可以将此商业银行的部门分为两大类：一类是业务部门，按十大产品来分；另一类是职能部门，含财务部、风险管理部、产品研发部、审计部、市场营销部等。在每一个业务部门，再设置一些职能类似的部门，如财务部，风险管理部等，并将这些职能部门统一归属全行的财务部、风险管理部。如图1-1。

二、我国商业银行人力资源管理存在的问题

（一）人才任用方面的问题

目前，商业银行虽然已经初步建立了员工内部等级体系，规范了岗位职务序列和职务称谓，设定了岗位职务序列与职等工资级别的对应关系，淡化了行政级别。比如，XX上市国有商业银行将员工分12个职等，从总行行长的1职等到一般员工的12职等，不同的职等对应不同的薪点工资级别。同时，完善了领导聘任制，建立科学合理的选拔任用机制。但仍存在以下问题：

1．以职等取代行政级别，没有产生实质性的变化，国有商业银行在比较强的行政监管下，大多数高级别管理者的任免、升降主要体现的还是国家这个大股东带有浓厚行政色彩的意志。直至今天，四大银行的最高管理层仍然带着行政级别，这意味着他们是国家公务员而非企业管理者。在这个过程中，企业所有者人格主体缺位的问题并没有得到切实的解决，高管和国资委公务人员的任期制仍然可能导致一些短期行为。没有长远规划的激励，高管薪酬也将面临扭曲的价格。很多商业银行高管的工薪确定最终变成各种标准的妥协。这也让银行业绩和银行高管的奖励之间的联系变弱。

2．同工不同酬。与客户每天面对面接触的柜面员工，尤其是东部地区，大部分是由聘用员工担任的，有的行规定，柜面员工工作八年如果转不了管理岗位就要下岗，这种对工作预期的不稳定性及同一个网点存在不同的用工制度，同工不同酬，不仅导致管理的难度增加，而且员工的工作积极性受挫，使银行的服务很难从实处提高，柜面员工无归属感，将会引发操作风险，我国商业银行案件发生中，绝大部分都是操作风险引起的。

3．经股份制改造后的国有商业银行虽然也实行了国际上通行的经理制，但是依然是行政管理通道为核心，专业技术人员只是辅助，专业技术人员的级别也是与行政职务对应起来，而且专业技术职务许多是由行政职务横向转移到专业技术阶梯。引入双阶梯激励机制，也不可能使技术人员和管理人员获得绝对平等的激励，况且技术阶梯等级与管理阶梯等级也不是绝对的对应，这很难使技术人员对银行有真正的忠诚度。

4．录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养。不论岗位种类一味追求高学历、多证书，甚至非“一本”、“二本”不招，在大城市的中心城市银行本科生、研究生从事本应由职业学院学生来担当的技能性一线柜面工作也不在少数。

（二）薪酬体系方面的问题

1．员工工资的构成为基本工资和绩效工资，但绩效工资的确定还没有找到一个科学、合理而又适合各层级员工的机制。绩效工资是以每个员工的绩效为基础，还是以一个经营单位的绩效为基础，仍是一个值得探讨的问题。

2．管理者考核激励不到位。国有银行的各级行领导的年薪分为基础年薪和浮动年薪两部分。浮动年薪根据各级行领导班子年度考核结果和行级领导个人年度考核结果确定。虽然对领导人起到了激励约束的作用，但是浮动工资不好确定，而且工资收入结构单一，只有工资性收入而没有其他诸如股权激励的收入。这样，不能充分发挥人力资源，同时，由于其薪酬与当期绩效呈弱相关，而内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等方面的相对滞后，“鞭打快牛”、“负向激励”的现象时有发生，使经营者目标与银行价值最大化目标不一致。因此，经营者既不会故意提高当前利润，更不会特意去长远考虑。即使是股份制商业银行内部也没有一个有效的业绩考评和评价机制，尤其是对高级管理者，缺乏书面的制度化的评价，对薪酬的确定也是以“完成任务情况”为主，而这个任务又是以一个数字化的钢性目标，如存款、利润等，且薪酬也偏低。李兴智、刘相远(2006)对浦发、深发、华厦、民生、招商、农业、六家股份制银行2004年薪酬调查显示，前三名高管年薪平均是84．06万元，仅招商超过100万元，与银行绩效的相关性不大。

（三）绩效考核方面的问题

各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效密切挂钩，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献有一定的挂钩。其中，员工工资构成：基本工资和绩效工资。基本工资依据本经营单位的可分配工资额度，按照员工工资级别对应的工资薪点进行分配。绩效工资与员工的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，岗位绩效以考核分数来制订。存在的主要问题是：

1．KPI考核分四大类，20多个子项目，指标太多。

2．缺乏统一的绩效评价基础。而对于大多数客户经理和员工的挂钩水平，由于缺乏外部劳动力行业市场薪酬水平，因此缺乏统一的绩效评价基础。

3．薪酬与绩效挂钩不清晰。国内一些银行虽然也引入了诸如：EVA等先进理念，如较早引入的XX上市国有银行在对分支机构进行考核时，将当年的EVA的48％乘以地区调节系数（如东部一个较为发达城市分行的系数为0．45）作为绩效工资配置给经营单位。但是对员工那怕是对高管考核时，也是与业绩挂钩很少，没有真正运用EVA的奖金激励机制，既没有与EVA或△EVA的薪酬或超额EVA按一定比例挂钩，也没有相应的股票、股权激励，作为一个经营单位的负责人很难知道自己一年的薪酬与绩效(EVA)有多少联系，这样经营者与其所在单位的经营目标会发生偏差。

（四）长期激励和约束机制不匹配

在长期的激励和约束方面，虽然上市银行也对一级分行行长及二级分支行长实行了年薪制，员工的工资构成也改为基本工资加绩效工资，但是存在的问题是：长期激励没有建立，还没有真正实行员工持股计划，反而建立了风险金制度，长期激励和约束机制不匹配。

（五）人力资本计量无标准不规范

人力资本计量按美国等发达国家经验来看分四个阶段，经理人以声誉、业绩给出的市场价格，再由薪酬委员会对经理人薪酬进行预先计量，然后拿经理人业绩的计量，再在资本市场上行权，即其股权激励过程是努力程度(计量)业绩(反应)股价(行权)收益。但我国商业银行高管层由于没有筛选机制，只有形式上的选举制事实上的任命制，因而没有形成银行职业经理人的市场价格，以及由于缺乏纠错机制，无法产生充分竞争的经理人市场；由于制约机制不健全，使得商业银行人力资本计量过程中的机会主义不可避免。而经理市场的不存在，使得经理人业绩和声誉的好坏缺乏正常的传播渠道，惩罚机制不存在，因而一个从国有银行跳槽到股份制银行的经理人，可以任意地在股份制银行中进行“选择”。

［12］杨瑞龙．论国有经济中的多级委托关系[J].管理世界，1997，1：106-115