内资银行应对外资银行竞争策略分析

〔内容提要〕随着全球经济一体化发展，各国商业银行，尤其是发达国家商业银行，对外直接投资也趋于普遍，纷纷在海外设立分支机构，外资银行现已成为我国信贷市场上的一股重要力量。面对外资银行的激烈竞争，我国内资银行应从三个方面着重提高服务水平：一是发展中间业务，留住优质客户。二是增强服务意识，促进服务效率提升。三是吸引优秀人才，引入有效的激励约束机制。只有不断提高内资银行的服务水平，才能有效应对银行业的全球化竞争。

〔关键词〕内资银行;外资银行;竞争策略

20世纪80年代以来，在中东欧、拉美和亚洲掀起了金融改革和金融自由化的浪潮，许多发展中国家开始了金融深化进程，降低新金融机构进入壁垒，鼓励金融领域的竞争，改变国有商业银行的垄断局面。同时金融全球化的进程不断提速，处于金融自由化进程中的发展中国家逐步取消对外资银行进入的限制，大量跨国银行涌入新兴市场化国家，这些国家银行部门中外资银行资产总额的比例平均由18%上升到33%，在拉美和中东欧地区，这一数字甚至达到了50%。在我国，1980年日本输出入银行在北京设立代表处；1981年，南洋商业银行在深圳设立分行，成为改革开放以来外资银行在中国设立的第一家营业机构。2001年11月中国正式加入WTO，按照协定，我国履行承诺，向外资银行按照时间表逐步放松对客户、经营业务和经营地域的限制。截至2014年末，外资银行在我国27个省（直辖市、自治区）的69个城市设立了41家外资法人银行，97家外国银行分行，营业性机构总数达到1000家。此外，47个国家（地区）的158家银行还在华设立了182家代表处。从网点布局看，外资银行网点从沿海省份和大城市逐步扩展到东北和中西部地区的内陆省份和二三线城市。网点功能也更趋于多元化，更加注重贴近我国市场需求。根据最新修订的《外资银行管理条例》，自2015年1月1日起，取消外资法人银行境内分行营运资金的最低数量要求，取消设立外资银行营业性机构前必须先设立代表处的要求，将外资银行申请经营人民币业务的年限要求从三年降至一年，并相应取消连续两年盈利的要求。随着利率市场化的到来和金融管制的进一步放松，外资银行在我国市场上通过非传统信贷业务增加收入的可能性和可行性大大增加。外资银行本身具有雄厚的资金实力、强大的金融创新能力、先进的技术和管理经验以及高素质的专业人才队伍，这也是国内商业银行在与外资银行的竞争中体现出较大差距的主要原因，而要提高内资银行的竞争力，应从以下三个方面着手。

一、发展中间业务，留住优质客户

由于中间业务银行无须动用自身资产，只是以中间人的身份向客户提供金融服务并收取手续费，所以中间业务的成本较低，这已经成为商业银行之间高水平竞争的领域。而且通过中间业务可以发展优质客户，因此发展中间业务对于提高商业银行的核心竞争力具有重要的意义。国外银行中间业务的种类多达70多种，范围涉及理财、担保、融资、金融衍生工具交易等，尤其是一些高附加值类的中间业务，如担保承诺类、证券交易类、咨询服务类、衍生金融工具交易类和投行类所占比重较大。而且中间业务收入的比重占总收入的比重较大，一般占到总收入的40%-50%，甚至有些银行达到70%以上。反观内资银行，中间业务种类呈现单一化、同质化趋势，而且主要的业务品种为支付结算类、银行卡类和类等传统的、利润低的中间业务。根据上市银行披露的2014年年报数据显示，我国商业银行中间业务收入占比平均不足20%，与外资银行相差甚远。内资银行应加大金融网络、信息技术方面的投入，同时利用经营网点多、信誉良好，拥有本地客户的信息以及结算方面的优势，发展各项中间业务。例如：可以发展与国有企业改制上市、资产重组、企业并购相伴随的财务咨询顾问、企业管理咨询顾问等新兴而且高收益的中间业务产品；可发展满足国内企业拓展海外市场需求的有关信息咨询和市场调查的中间业务；清理债权、债务以及国际金融担保业务；针对个人客户的财力状况和理财需求，为个人客户量身定做的中间业务产品等。此外，在围绕客户进行中间业务产品创新的同时，区别不同业务的风险和复杂程度，制定不同的风险费率，合理定价，进行动态监管和适时调整风险费率，并建立风险预警制度，提高风险预测和防范的能力。

二、增强服务意识，促进服务效率提升

相对于外资银行较强的服务意识、良好的客户服务理念，内资银行尚需进一步转变。改变计划经济条件下高高在上的官商作风，真正地从客户需求出发，针对客户特点设计金融服务产品，并通过服务流程的完善，提高服务的效率。要目光长远，不能只局限于服务项目、狭隘地计较个别项目的成本收费，要让客户真正感受到银行服务的便利和不可或缺，得到“消费者剩余”，这样才能形成忠诚客户，并稳定市场份额，在竞争中立于不败之地。首先，应进行市场细分，找到目标市场。任何一家银行都不能满足所有客户的需求，因此应根据客户的不同需求对客户进行分类，然后根据自己的业务优势，区分最有效的目标市场，针对特定客户的要求，提供差异化的服务。其次，建立客户信息系统，加强客户关系管理。加强与客户的交流，不断了解客户新的需求，并对服务及产品进行改进以满足客户的要求。外资银行有丰富的客户关系管理经验，这来源于外资银行对客户长期管理的重视，认为客户是银行最重要的资产并且是银行的信息支持系统，良好的客户关系管理可以提高客户的忠诚度和银行的利润率。在这一点上内资银行应将营销的重点从客户需求进一步转移到客户保持上，通过客户关系管理区分哪些是赢利客户，那些是非赢利客户，哪些是潜在的赢利客户，哪些是长期赢利客户。再次，要建立一支高素质的客户经理队伍，除了精通产品知识，还要洞悉客户的心理变化和文化背景，运用熟练的公关技巧、应变技巧和策划技巧满足客户需求的同时，引导客户接受新的产品和观念。最后，培养所有员工“客户是衣食父母”的观念，掌握热情、礼貌、负责和快捷的服务要素。将客户的满意作为服务的宗旨，加强各部门所有员工的协作，对客户有求必应，使“我代表银行”成为共识，并通过加强监管和服务投诉机制提高服务水准。

三、吸引优秀人才，引入有效的激励约束机制

外资银行进入东道国后，实行“人才本土化”战略，通过较高的薪酬、舒适的工作环境以及频繁的出国培训机会，从内资银行挖走众多的优秀人才。据估计在北京和上海的外资银行高级管理人员中，约有三分之一是原内资银行的业务骨干，三分之一来自海外留学归国人员，只有三分之一来自国外（包括母国）。此外，外资银行实行有效的激励约束机制，员工工资中固定工资只占有很小的比重，业绩工资占有较大份额，而且员工能上能下，能出能进。这与内资银行员工工资奖金固定，收入与个人能力和业绩无关，经营者能上不能下，员工能进不能出形成强烈反差。银行是知识密集型行业，银行之间的竞争，归根结底是人才的竞争，因此内资银行应从训、引、聘三方面入手：一是建立人才培训制度，加强在职员工基础业务培训和前瞻性业务培训。将一批掌握金融英语、国际贸易、外汇会计、计算机和法律等专门知识的人才充实到员工队伍中，提高现有业务的操作效率并为未来新业务的开展奠定人才基础。二是建立有效的绩效考核机制，将员工的收入与业绩和个人能力紧密挂钩，并将员工的个人职业生涯与银行的长远发展联系起来，留住优秀人才并吸引海外留学、国有企业中具备先进知识和杰出能力的人才加入。三是打破经营者能上不能下，员工能进不能出的“惯例”，以业绩为参照，作为员工聘用和选拔的标准。

作者:王儒杰 秦 捷 单位:辽宁石油化工大学经济管理学院