银行成本管理策略

摘要：成本管理体现了银行的业务经营能力和管理能力，对银行盈利至关重要。银行成本狭义来说仅指运营成本，即费用成本，从广义来说，可涵盖资金成本、风险成本和运营成本。目前银行成本管理中存在着理念误区、预算控制不严、管理机制不健全等问题，业务布局也对成本管理产生一定影响。本文针对银行成本管理中的问题，对成本管控工作提出强化价值理念、服从战略布局、健全管理机制等建议。

关键词：成本管理;银行;运营成本;资金成本;风险成本

随着社会经济形势的变化，银行利润空间不断收窄，对成本管理的要求不断提高。一是经济增速放缓，使银行风险成本有增加趋势；二是利率市场化的深化，造成银行资金成本进一步提高；三是互联网的发展，使银行运营成本处于相对较高水平。这些形势的变化给银行加强全面成本管理带来挑战，对银行进一步提升成本管理效率提出了新的课题。

1银行成本分类及内涵

银行的成本从狭义来说仅指运营成本，即银行从事经营活动中所耗费的人力、网点、设备支出和日常办公运营费用。从广义来说，银行成本除了运营成本，还包括资金成本、风险成本。其中，资金成本是指银行吸收存款的利息支出；风险成本是指银行从事信贷等经营管理活动的预期和非预期风险损失。

2银行成本管理现状和存在的问题

2.1成本管理的理念存在误区。一方面，将成本视为支出，而不是资源。在成本性质上，仅将成本作为“支出”，而不是可以产生价值的“投入”。成本的理念往往决定了成本管理的思路，虽是一词之差，却造成在实践中将成本管理重心放在“压降”上，单纯追求成本的绝对压降。另一方面，将成本管理作为单独链条，而不是系统工程。成本管理仅局限于单一部门、单一产品、单一维度，而未作为系统工程进行管理。一是直接成本和间接成本未能在各部门、各产品、各渠道间进行成本的分摊和转移；二是成本管理仅限于财务控制，而未涉及制度流程设计、资源配置机制、评价激励机制；三是不同业务板块和前中后台间不协调，成本战略目标和具体管理操作环节的不统一，成本管控目标难以全面达成。2.2形势变化倒逼银行通过调整业务布局压降成本。2.2.1资金成本：流动性偏紧的资金形势要求优化存款结构。随着利率市场化和“去杠杆”的监管要求，资金流动性持续偏紧，银行存款竞争日益激烈，银行规模增长的内在需求促使存款成本不断上升。无论是理财产品规模的不断扩大，还是结构性存款等产品的层出不穷，其本质都是资金成本的竞争。而银行资金成本如何定价，主要是取决于活期等低成本资金的占比，银行需要顺应形势进行存款结构调整。2.2.2风险成本：经济增速放缓要求优化贷款客户结构。近年来，经济运行步入新常态，结构调整进入深水区，部分领域和行业风险增大，企业违约风险上升，银行资产质量呈下迁趋势，风险成本不断增加。由于银行对风险偏好和信贷客户选择的不同，会形成不同的预期和非预期损失，从而影响风险成本。当前外部环境变化，要求银行改变经济上行期时的风险偏好，及时调整贷款客户结构，降低高风险、高杠杆率、低抵质押率客户的占比，从根源上减少风险成本。2.2.3运营成本：互联网金融的发展要求优化渠道结构。随着科技发展和银行客户的代际变迁，互联网金融不断侵蚀银行业务，物理网点获客能力和盈利能力大幅下降。表现在，银行现金业务逐年减少，根据广东地区某银行统计数据，近三年现金业务降幅每年超过20%，客户到店率大幅下降。中大型银行的电子分流率达到90%，网点效率闲置率不断上升。同时，银行网点渠道的成本劣势越发明显：一是人力成本高昂，薪酬及五险一金等人事费用的支出很大，超过支出总额的50%以上；二是物理网点的租赁及装修费用较高，位于繁华商业区、办公中心区或居民聚集点的银行网点租金不斐、涨幅不低，往往超过费用总额的25%；三是日常运营成本高，物业水电、装修折旧、安保支出、运钞等日常运营投入呈现常态化增长。2.3管理机制存在漏洞。2.3.1成本责任不清。成本支出往往涉及到多个管理层级或单元，银行有时未能按层级、单元、产品清晰界定成本管理职责，从而造成责权利不对等，出现重规模轻效益造成资金成本上升、重投放轻风控造成风险成本上升、重扩张轻管理造成运营成本上升等问题。2.3.2预算管理不严。一是目标成本管理缺位，未能围绕银行经营目标确定合理的成本目标；二是成本预算缺少科学的衡量标准，对历史数据的收集和分析不够，未设立成本定额目标或预算控制标准不合理；三是对创新项目缺少成本核定模型，重投入轻产出，造成预测偏乐观，成本失控。2.3.3过程管理不细。一是缺少必要的精细化核算手段，未能将成本分析扩展到责任中心、流程、客户、产品等维度，造成成本管理缺少基础数据支撑；二是制度流程不细，未能根据成本管理关键环节，查找不合理支出的原因，成本管理重点不突出；三是过程性管理不到位，监督频次不足，数据管理偏弱，缺少与同业、同期、同类业务的对标。2.3.4结果运用不力。一方面，后评估机制不健全。比如银企合作需要有一定培育期，但银行在新项目初期投入了大量营销资源或系统研发资源后，没有对银企合作进行持续跟踪和挖潜，造成资源浪费，主要原因就是没有进行持续后评估，责任单位缺少硬约束；另一方面，成本管控结果未能与责任中心的资源配置、绩效评价挂钩，奖惩机制力度不足，造成成本管理的主动性不足，出现年底突击花钱、过度发行高成本理财产品、不良资产重核销轻清收等问题。

3加强银行成本管控的措施和建议

3.1理念：强化成本的价值管理理念和全员协同意识。3.1.1从价值管理的角度，理解成本管理。要转变成本观念，将银行成本视为一种资源和投入，作为价值创造和资产增值的来源。成本管理不是孤立的压降，而应是一定成本下高质量的产出，成本管控重心也要转移，要从“降本”变为“增效”。通过转变管理理念，发挥成本对效益的促进作用，不断提高银行竞争优势。3.1.2加强协同成本管理涉及各级机构、渠道、产品等各环节，要牢固树立全员参与的协同意识，才能保障全流程管理体制的顺利运行。银行前中后台部门既要有各司其责的责任意识，又要有密切合作的协同意识。前台营销部门围绕产品、客户提高产出，后台关注运营和服务支撑，努力压降成本；中台是综合管理部门，应着力于结构优化、布局调整，在全成本管控方面进行规划、推动和跟踪。各业务单元和管理层级在承担各自的成本管控责任基础上，建立沟通协调、快速反馈的机制，降本增效，实现银行价值最大化。3.2规划：成本管理要服从银行战略布局。成本管理要顺应形势变化，围绕战略进行布局。通过优化成本结构和业务结构，将有限资源投入到产出较高的业务单元、渠道、项目、客户上，提高资源使用资源。3.2.1资金成本：增加交易型资金、优化负债结构。当前流动性偏紧、负债成本高企形势下，重点是做大低成本负债。要提供专业化和综合化的金融服务，结合资产业务拓展工资、定投、外汇买卖等客户，制定资产、结算、理财等一揽子优惠方案，通过差异化服务提高活期存款留存度。构建交易银行体系，针对供应链、POS商户、批发客户设计产品以增加结算性存款沉淀，优化存款结构，降低资金成本。3.2.2风险成本：调整风险偏好、优化客户选择。当前去杠杆、经济增速放缓形势下，银行降低风险成本的重点是回归本源，做好客户选择。选择与国家重大战略、重点工程相关的，或是经营稳健、成长性好的中小企业，服务实体经济客户；关注风控重点，在企业状况、担保能力、期限和品种等方面下功夫，提升抵质押率和资产覆盖率，降低预期损失和财务损失，通过优选客户减少资本消耗。同时，要做好资产结构的配置，对信用和抵质押贷款、个人和对公贷款、长短期贷款的结构占比进行规划，使有限的资本发挥最大的效用。3.2.3运营成本：布局线上线下，优化渠道和产品建设。当前互联网金融快速发展形势下，银行降低运营成本的重点是优化渠道，加快智能化转型。一是合理布局线上线下渠道和产品。在充分评估基础上缩减物理网点，优化网点布局，减少租赁支出。同时，加大线上渠道和产品的研发投入，推进手机银行、网上银行、微信银行业务，强化线上布局；二是加快智能化、轻型化网点转型。充分运用智能机具、识别系统、移动终端及自助设备，将成本较高的人力支出替代为成本较低的设备支出。同时，通过科技手段重构业务流程，降低内控、清分、押运、安保、档案等保障性运营支出；三是加快人员转型。人力是昂贵的资源，应该用于业务的“刀刃”上，要推进网点柜员向客户经理进行职能转型，将与运营相关的固定成本，转变为与业务产出相关的变动成本，使有限的人力成本产生最大的效益。3.3健全管理机制,实现成本管理精细化。成本管理要区分成本动因进行源头性管控，分析过程管理中各环节的支出来源和差异，通过银行前中后台部门的协同配合，将成本管理融合于流程之中，提高资源的使用效率。3.3.1事前预算。一是落实成本责任。明确责任中心，通过对产品、客户、流程、渠道的成本计量和分摊，形成分区域、分条线、分层级的成本责任体系，同时根据可控责任明确责任单位；二是科学合理制定目标。对银行各类成本进行目标管理，根据目标利润、成本收入比要求和对标等情况，设立成本管理目标；三是明确预算编制流程，经过“二上二下”,先由下向上报送成本预算初步目标，经过上下沟通评估后，再由上向下制定成本预算目标。3.3.2事中管理。银行要推进集约化、精细化、内涵式的过程管理。一是建立管理会计系统，将成本通过归集、分摊和还原，从部门、板块、渠道、产品、客户等不同维度进行分解和核算，提供数据基础。同时，还要建立资金成本的内部资金转移机制，明确运营成本的作业成本分摊机制，建立风险成本的计量模型；二是定期将阶段性结果和控制目标进行对标监控。对大额事项进行专项分析、差异跟踪，同时按照成本类别采用不同指标进行评估，如对运营成本可采用成本收入比、对资金成本采用利率指标、对风险成本采取经济资本回报率指标等方式进行阶段性监测；三是完善流程和制度，将成本的管控要求落实到具体岗位和操作细则。通过手册、模型等工具，将费用控制、存款定价、资本占用等落实到各个关键环节。3.3.3事后评价。一方面，要健全评估、反馈、优化的良性循环机制。既要对当期成本管理执行情况及时通报，也要建立3～5年的项目中长期评价机制，对资源产出效果进行持续跟踪，定期将评估结果反馈给使用单位；另一方面，对成本管控结果要加强考核运用和奖惩力度，对项目投入产出不理想的单位，可以采用提高新项目审批门槛、增加补偿性业务计划等方式进行惩罚；对压降成本取得成效的单位可通过考核、工资奖励、资源配置、评先评奖等方式予以激励。通过评估和激励机制促进成本压控、提高综合效益。

参考文献

[1]李学民.提升商业银行运营成本管理效率的若干思考[J].中国城市金融,2016(9).

[2]解威.以精细化管理提升商业银行成本管理水平[J].财务会计,2017(4).

[3]厦门专员办课题组.我国商业银行全面成本管理问题研究[EB/OL].中华人民共和国财政部网站,2015-10-14.

作者:颜艳 单位:交通银行广东省分行