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内部营销理论在酒店管理中的运用

摘要:酒店业快速发展的过程中产生了用工成本增加、员工流失严重、服务质量波动、顾客满意度降低、酒店利益受损等问题。本文通过分析酒店内部营销的实施基础条件,构建酒店内部营销实施标准体系,试图探讨内部营销理论在酒店的实施途径。

关键词:内部营销;酒店;员工管理

目前,我国酒店业快速增长的同时也产生了用工成本增加、员工流失严重、服务质量波动、顾客满意降低、酒店利益受损等一系列问题。在酒店管理中运用“内部营销”理论,可缓解酒店业面临的困境:即在酒店这一大组织中,所有酒店成员(包括酒店员工和酒店各级领导)都将其管理和服务的同事当作“内部顾客”,通过创造满意、忠诚、优秀、高效的酒店员工,提高服务质量,提升顾客满意度,最终完成酒店的组织目标。

一、酒店内部营销的基础条件

(一)高层重视

酒店高层重视是酒店内部营销理论得以实施的先决条件。首先,只有酒店高层人员充分认识到内部营销理论在酒店管理中的必要性和重要性,才能够合理调配酒店资源,为内部营销在该酒店的实施提供必要的物质保障和精神保障。其次,酒店高层运用行政手段,制定相应规章制度,为内部营销理论在酒店的落实提供优渥的发展土壤。最后,酒店高层“内部营销”意识的树立对酒店员工起着表率作用,由“管理员工”转变为“服务员工”的行为态度会自觉层层带动副总、总监、部门经理、主管、领班的工作作风的转变,最终实现酒店全员内部营销。

(二)全员参与

酒店存在的营销关系,除了酒店一线员工为顾客提供的外部服务之外,还包括后台员工为前台员工、基层管理者为员工、中层管理者对基层管理者、高层管理者为中层管理者提供的内部营销服务。换言之,酒店所有员工(包括各级领导)都将其管理的下属和工作涉及的同时作为“内部顾客”来提供其所需要产品(如良好工作环境、畅通沟通渠道等),所以酒店员工本身不仅是内部营销的“施动者”,而且是内部营销的“受动者”。

(三)部门合作

酒店内部营销的最终目标是提高酒店的总体运转能力和服务水平,来完成酒店的既定目标。因而,酒店内部营销的实施,除了涉及员工间的通力合作,还包括酒店的餐饮部、管家部、前厅部、保安部、维修部、营销部、人事部等各个部门之间有效沟通、协同合作,减少掣肘和内耗,发挥酒店组织的协同效应和强大竞争力。

二、酒店内部营销的实施标准

笔者综合学者们的前期研究与理论推导,结合酒店业的实际状况,制定了酒店内部营销的实施标准体系(见表1)。

三、酒店内部营销的实施途径

(一)企业文化方面

酒店共同愿景是酒店的核心企业文化,具有导向、凝聚和辐射等功能。酒店规章制度则是企业文化在仪容仪表、服务态度、操作流程、日常考勤、用品管理、财务核算、考核方法等方面进行的一系列的细化规范,既是酒店员工的行为准则,又是酒店实现科学、规范、高效运营管理的必要保障。酒店员工工作环境包括硬件和软件两部分。其中,硬件环境可分为前台环境(即对客服务区域)和后台环境(即非对客服务区域);软件环境则更多指同事之间的合作程度、融洽状况。

(二)员工招聘方面

合理的员工岗位匹配是酒店运营管理的基础。通常酒店对员工的招聘主要从身高、相貌、文化程度等外在气质角度测评,而在实际的酒店工作中,服务态度、服务意识、服务技巧、知识水平、应变能力相较于前面的几种因素显得更为重要。因此,价值取向、性格测试更应当成为酒店员工招聘的考核重点。当然,酒店人事部在考量求职者时,也应尊重其知情权和个人意愿,让求职者在了解酒店的基础上表达求职需求,做好求职者与岗位间的“双向选择”,提高员工与岗位的“匹配度”。

(三)教育培训方面

教育培训在酒店内部营销中承担着使酒店员工准确定位、角色认知、岗位认同、技能提升、自我拓展的作用。其中,酒店入职培训中有关酒店规章制度、企业文化的内容一般由酒店人力资源部进行统一培训;具体的操作技能和流程则由各用工部门单独指导。除此之外,酒店应当定期通过理论讲授、案例分析、故事分享、知识竞赛、技能比拼等多样形式对员工进行职业道德、基础知识、操作技能的培训,帮助酒店员工更加准确地定位自我角色。对于较优秀的员工,还可适当地进行岗位交叉培训或酒店交叉培训,帮助其更全面更快速地成长。

(四)分层激励方面

酒店开展内部营销应采用“分层激励”。按照马斯洛的“基本需求层次理论”,人的需求由低到高可划分为:生理需求———安全需求———情感和归属的需求———尊重的需求———自我实现的需求。五种层次的需求逐层递进,但是,每一层级需求的产生顺序并非完全固定不变。在某一时间,对酒店的某一名员工而言,可能会同时产生多种不同层级需求。因此,酒店激励员工时应摆脱一成不变的激励模式,而是因人而异地分层激励,如:对基层员工可物质激励为主,而对中高层管理者可精神激励为主。

(五)内部沟通方面

酒店的内部沟通包括“下行沟通、平行沟通、上行沟通”的沟通途径。下行沟通是酒店最常用的一种沟通方式,通过指令、决议、通知、布告栏、员工手册、内部期刊、酒店网站等方式帮助酒店员工充分了解酒店的总体方针、运营目标、重大活动、员工晋升等情况。平行沟通则是部门间、员工间的正式或非正式横向沟通。上行沟通包括:书面报告、“总经理座谈会”等,往往成为酒店推陈出新的源泉。

(六)适当授权方面

适当授权一直被认为是领导与员工间建立信任的有效方法,但在目前各酒店在落实授权制度方面却较为薄弱。通常酒店员工较多地被赋予了工作任务和完成责任,却没有被赋予服务中遇到突发事件的应急处理权限。“权责利”非三位一体,影响了酒店员工工作士气。因此,酒店可在一定程度上赋予员工合理建议、参与管理、参与部门决策的机会,还可适当给予员工一定的业务权限和经济权限。

(七)满足期望方面

根据美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论,员工在工作中的激励力总是基于努力与绩效、绩效与奖赏、奖赏与个人目标的联系等一系列判断。酒店员工的激励力取决于员工本身的期望值和效价的共同作用。在酒店员工的发展和成长过程中,除了工资增长、合理休假之外,还会产生职务晋升、自我实现等期望,这就要求管理者参考格林豪斯(Greenhaus)的生涯规划模式,帮助员工实现职业生涯的规划。

(八)合理薪酬方面

对于酒店员工而言,薪酬是对其劳动能力和工作水平最为直接的物质肯定,包括基本工资、员工福利和各类奖金等。酒店针对不同部门的员工,可采用“差异化酒店薪酬体系”:如对餐饮等部门的员工实行多元化的岗位薪酬,由固定的岗位工资和不固定的业务考核提成、服务水平嘉奖等;对客房等部门的员工可实行岗位薪酬和计件薪酬并用的模式;对营销等部门的员工实行业绩工资制,甚至可以引入EVA薪酬制度计划;对酒店经营者实行目标经营年薪制度等。当然,各酒店情况不同,在制定和实施中应当结合酒店实际情况,借鉴运用评分表法、目标管理法、关键事件法、360°评价法等绩效评估的方法,制定出符合本酒店实际的薪酬考评系统。

作者:范晔 杨海红 单位:江苏工程职业技术学院

参考文献:

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