高职薪酬满意度问题探究论文

【论文关键词】高职院校人力资源管理薪酬管理薪酬满意度

【论文摘要】薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一，而员工的薪酬满意度是薪酬设计需要考虑的一个重要内容，也是影响组织整体效率与效益的关键因素之一。高等院校教职员工的薪酬管理具有其自身的特点。在对职业院校薪酬管理的现状深入思考的基础上，提出了提高教职员工薪酬满意度的有关对策，并对其他相关的薪酬管理问题进行了探讨。

1.引言

员工薪酬满意度的高低是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理实效性的重要因素。因此，深人研究员工薪酬满意度成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。如何以薪酬来激励已有的人力资本，吸引潜在的人力资本，值得高校管理者认真思考。作为高等教育的一种新类型，高职院校同样是典型的知识型组织，教师不仅是培养高层次人才的灵魂工程师，又是科技创新的核心力量，所以，推进高职院校教师薪酬激励机制的改革，提高教职员工对薪酬的满意度，可以提高办学效益和管理水平，进而推动国民经济建设和科技创新的步伐，具有非常重要的战略意义。

2.薪酬满意度的重要性及其主要决定因素

从绩效理论看来，员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷人了负向循环，常此以往，会造成员工的流失员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。就公平度问题而言，管理者在制定薪酬政策时，必须考虑处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。

外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临着人才流失的风险。

内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平;员工在关心自己收人的同时，也在和周围的同事进行着比较。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。

个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。

3.高职院校教职员工薪酬现状及其满意度影响因素

3.1现状

1)高职院校教师薪酬满意度总体水平不高

据有关机构调查调查要求教师对自己目前的薪酬水平做出评价，35.5%的高校教师选择了“一般";40.2%的教师的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24.3%的教师表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。

2)高职院校教师薪酬制度模式单一，存在着“平均主义”

目前我国高职院校教师薪酬制度主要存在两种模式，即资历工资制度和职务工资制度。这两种模式既没有突出岗位的要求也没有考虑个人的绩效。

3)缺乏长期的薪酬激励机制，短期行为严重

当前，国内高职院校通常实行“课时结构工资制”和“岗位工资制”。这些都属于当期分配，长期激励明显不足。“课时结构工资制”就是除了国家(学校)规定的基本工资外，增加课时津贴，工资率=n元/课时。“岗位工资制”规定各岗位教工必须每年完成一定量科研成果或发表一定数量的文章。由于教师的精力是有限的，为了完成学校的任务，为了符合晋升的条件，从而出现了“天下文章一大抄”的学术腐败局面。

3.2.影响因素

1)薪酬内部不具评价客观性

根据亚当斯的公平理论，教职员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，教职员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投人和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当教职员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是教职员工的实际所得，而是对公平的感觉。教职员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响教职员工做出理性的判断。因此，是否公平是教职员工的一种主观感受。

2)薪酬外部不具有竞争力

教职员工在高职院校内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，教职员工的不满情绪就会油然而生。

3)个人公平性体现得不够

即使是相同岗位的教职员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当教职员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。

当然，引起教职员工对薪酬不满还有其他的原因，例如教职员工认为工资应该与高职院校的效益同步上涨，当高职院校业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起教职员工的普遍不满;还有薪酬的分配程序、方式，都会降低教职员工的薪酬满意度。

4.提高薪酬满意度的主要对策

薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对教职员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动教职员工的工作意愿，使教职员工的努力方向符合高职院校的发展方向，实现教职员工与高职院校的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高教职员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要高职院校其他制度的配合。

4.1通过薪酬满意度调查，了解教职员工对薪酬的期望

高职院校可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解教职教职员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解教职员工对高职院校薪酬管理的评价以及期望，了解教职员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

4.2通过薪酬市场调查，确定高职院校的薪酬水平

薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他高职院校的薪酬水平，从而检查分析本高职院校各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，高职院校薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竟争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住高职院校所需要的优秀人才

当然，在确定高职院校的薪酬水平时，还要综合考虑教育的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的教职员工;另外，确定高职院校的薪酬水平时，还需要对高职院校的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的高职院校效益的增加是否大于成本支出，寻找高职院校利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是高职院校必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使教职员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

4.3通过岗位测评，评估岗位相对价值

岗位评价是利用科学的方法对高职院校所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对高职院校的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，高职院校就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决教职员工的内部公平问题。

4.4合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平

高职院校中的各类教职员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的教职员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制;管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度—依据教职员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级;工作人员可以采用业绩提成制度。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止教职员工育目地横向比较，又让教职员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，卜下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

4.5.建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平

岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人;而绩效考核针对的是教职员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对教职员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收人挂钩，使绩效高的教职员工收人增加，得到肯定和激励;绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高教职员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。

绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低教职员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

4.6.通过意外性收人，提升薪酬满意度

规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让教职员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让教职员工惊喜不已。

5.相关的其他薪酬管理问题

5.1高校文化与薪酬

任何制度设计都离不开高职院校的文化导向，高职院校关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现，薪酬制度也不例外。如果高职院校文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大;如果高职院校文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。

同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种高职院校文化和理念的支撑。高职院校必须通过宣传诚信公平的高职院校文化，明确高职院校的公平标准，告诉教职员工什么是高职院校倡导和鼓励的，什么是高职院校不允许的，告诉教职员工高职院校薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给教职员工:薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为高职院校创造价值的多少.从而减弱教职员工主观上不公平的感觉。

另外，开放的高职院校文化有助于管理者和教职员工建立通畅的沟通渠道，让教职员工参与高职院校建设和管理，促进他们之间的相互信任。沟通、参与、信任会显著影响教职员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

5.2薪酬满意度的相对性

作为教职员工，总希望工资多多益善，但高职院校是以育人为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就不可能降下来，作为领导层，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。因此，确定一个让全体教职员工和领导层都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让教职员工绝对满意，而只能降低教职员工的相对不满意。所以在确定高职院校的薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是教职员工获得较高的薪资水平，高职院校获得更高的收益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。

从某种意义上来说，高职院校永远解决不了教职员工的绝对满意，那么首先要保证那些对高职院校贡献高的教职员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激励那些高职院校非常需要的优秀人才。

5.3薪酬的公开与保密

薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，表明了高职院校公平的意愿以及对教职员工的信任，并且可以通过教职员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是教职员工往往会在相互比较中感受不公平;薪酬保密可以有效阻止教职员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除教职员工相互猜疑，也不能让教职员工感到公平和满意。

不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。薪酬公平可以分为结果公平(即收人数量的公平)和过程公平(即确定每位教职员工收人数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等)。公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，教职员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对高职院校来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免教职员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向教职员工表明薪酬政策和体系的充分公平性，这种做法能提高教职员工对薪酬公平的认同感，只有教职员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。

6.结论

薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励教职员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对高职院校非常重要。高职院校只有关注教职员工的需求和期望，不断优化调整高职院校薪酬策略，并通过高职院校其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住高职院校所需的人才，使高职院校在激烈的市场竞争中立于不败之地。