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学校内部行政关系论文

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一、教师“罢考”风波,凸显整体观念的重要性

(一)案例呈现:××初中的教师“罢考”风波

××初中,有学生1500余人,大部分学生在校吃午餐,当时拟在2009年秋将食堂承包给他人经营。暑假期间,校长A、后勤副校长B和总务主任D,多次到周边学校考察,并拟出承包方案。开学前的行政会议上,就食堂承包方案中内容“为鼓励校内正式工人承包,国拨工资照常发给,校内其他福利不再享受,承包金定为每年2万元。”教学副校长C提出异议,认为:合同方案应先下发所有行政人员审阅,再讨论公示通过;承包金应采取竞标方式确定。B听罢,撂了一句话“谁说不行,谁拿方案,谁去操作。我就这个意见,你们讨论吧。”起身要离开会场。校长A见陷入僵局,就说:“这件事时间紧,就按方案先运行,以后有问题再讨论修改。”其他人也不再说什么,作了决议。经总务处落实,2009年9月中旬正式承包运营。2009年底,中小学实行教师绩效工资制度,按合同,食堂承包人和校内其他人员一样都享受了。对此,大部分教师愤愤不平,三五成群到校长办公室要解释,并要求学校兑现上半年的“中考奖”(当年9月由于通知实行绩效工资,校内停发一切人员经费,原来规定的当年中考奖一直没兑现)。此时,正值学校期末考试,大部分老师因此拒绝参加监考阅卷,校长要求行政人员做教师工作,但后勤管理人员认为事不关己,这是教学方面的事;而教学管理人员认为这是后勤财务上的原因。双方都不愿意去。校长面对争执不下的双方,看无法解决,只好上报县教育局。经县教育局协调,才勉强完成考试任务。第二年春,A校长以年龄偏大为由坚决辞职,在一起工作已十几年的两名副校长B和C,因工作中总是磕磕碰碰,分别被调往其他学校。

(二)问题症结:过分强调组织分工,导致整体观念和整合能力缺乏

本次教师“罢考”风波,表面看来是由绩效工资不平衡、中考奖未兑现等引起,实质上是由学校内部不正常的行政关系造成,根本原因是存在过分强调“行政分工”的错误认识和做法,导致成员缺乏整体观念、组织缺乏整合能力。具体分析如下:

1.缺乏系统思考,整体观念不强

主要表现:工作视野狭窄,只关注自己分管或主办的事情,缺乏整体观念,过分强调本部门工作的重要性,只顾自己部门权力和利益,不能把自己的工作放到学校整体工作中来考虑。如案例中的食堂承包工作,方案拟订时没有考虑教学管理因素,绩效工资兑现时没有考虑到职工之间的利益平衡。

2.缺乏沟通协调,力量难以整合

案例中,食堂承包的设想、考察、方案制订和实施等环节,没有充分征求其他部门和人员意见,只是后勤部门的单打独斗;教师“罢考”需要做工作时,教学与后勤管理部门不能互相配合、协同解决问题。学校行政组织已处于涣散、分裂状态,部门力量无法得到有效整合,正常工作已无法开展。

3.缺乏感情交流,人际关系不融洽

行政人员长期相处,缺乏交流沟通,因矛盾的积累,极容易导致感情破裂,出现上上下下不顺眼、时时处处唱反调的现象。本案例中,两位副校长B和C,情趣不合,意见相左,在一起别扭地相处十几年,已成为学校工作的障碍。

(三)策略思路:以整体观念整合多方力量

1.加强责任和纪律教育,形成整体观念和全局意识

首先校长和教育主管部门要对学校行政人员加强教育,使班子成员认识到,学校是一个整体,各部门工作是联系的,使班子成员养成系统思考的习惯,重视沟通和协调,确保学校工作目标的实现。其次要通过成员的自我教育,明确责任,加强自律,遵守规范,重视自我纠正和调适,确保个人工作目标与学校整体目标的一致。

2.坚持两个原则,协调两个关系

整合多方力量,形成组织合力首先,在协调机制上坚持整体性和规范性原则。形成合力的前提是协调,协调的基础是学校工作的整体性,协调的依据是工作规范。学校要制定整体工作方案,将各部门工作统一到整体工作中来;要建立部门之间工作联系的制度,规范工作运行机制,并力求按规范行事,避免组织内的矛盾产生。其次,在工作视野中正确把握全面关注与局部深入的关系。要有全面关注的工作视野,又能做到局部深入,将自己的工作做实做细做好,达到局部与整体的有机结合。再次,在具体事务上正确处理分工与协作、独立思考与听取意见的关系。学校具体事务主要是通过分工来落实的,但“分工不分家”,在工作中要做到:准备时相互通气、过程中协同配合、有成果共同分享。

3.增强感情交流,融洽人际关系

当学校目标实现时能共同庆祝,遇到挫折时能互相勉励;当某一成员成功时能表示祝贺,遇有挫折时能给以安慰和帮助,形成相互尊重、互相学习、彼此包容、合作共赢的积极人际关系。只有这样,才能消除内耗,增强团队的战斗力、向心力。

二、外出学习“叫停”,暴露科层管理缺陷

(一)案例呈现:班主任外出学习被叫停

中考前某周一上午,几位班主任在传达室看到了一份“中小学班主任工作和班级文化建设”的专家报告会邀请函:报告会后天在省城举行,报告人中有两位是著名教育专家。大家认为,这是一个很好的学习机会。于是,有班主任带着这份邀请函,找到学校教研室主任C,提出要学校组织班主任去参加。C的答复是,请示分管副校长B后再说。因时间紧急,C马上向B作了汇报。分管教研的副校长B,是本学年刚从外校提拔调任的,提倡教研兴校。B认为外出学习有利于扩大班主任的理论视野,是提高积极性和教研水平的好途径;平时也多次说要带老师到外面学习,这是好机会,机不可失。当即决定,由C马上联系举办单位,并通知所有班主任做好参会准备。C担心经费问题,B认为,几千元钱算不了什么,何况是用在教研上,回头再和校长说。C很快就联系好,并在学校公告栏内发布了班主任参加报告会的通知。各班主任都忙碌起来,调课、上课、安排其他教师代班。但是,当天下午,公告栏内通知不见了———B、C和各班主任接到校办通知:“本次活动取消,中考后有机会再作安排”。原来,在C发出通知后,校长A知道了此事,认为中考在即,不宜安排此种活动,外出人数太多,会导致教学管理混乱,便让办公室发出取消活动的通知。此次“事变”后,A感觉B做事武断,不请示就作决定并发通知,是一种无组织的行为;也是对自己的不敬,于是对B处处戒备。B也牢骚满腹,认为A对自己分管工作干预过多,感觉对自己不信任,工作没意思,再也没了劲头。从此,两人矛盾不断,学校教研工作常常无人过问,班子其他工作也受到影响。

(二)问题症结:科层管理运作不善,导致沟通、信任和合作缺失

我国中小学行政组织基本上是“科层化”的。分层管理尽管职责明确,但运作不善,也会使学校内部行政关系中出现问题。结合本案例分析,问题表现在两方面:一方面,是在层级设置和工作机制上存在问题。案例中的学校管理层级,分别为校长、副校长、中层干部、教职工四级。这种以人代岗的线状组织,存在着层级过多、容易造成人与人之间的直接冲突和副校长在工作中的“悬浮”现象等问题;工作中“单线联系”和“请示”,常常导致“问题提出、论证、决策、实施、反馈、监督”等基本工作环节的缺失,难以发挥集体智慧,缺乏有效的横向沟通。另一方面,各层级人员思想认识和工作方式存在问题。案例中的C主任,没有思考本次外出学习是否适宜,就匆匆向分管副校长汇报,引发了本可以避免的矛盾。这是科层管理下中层干部常常会形成的典型表现———“习惯性无助”、“无解释的责任推卸”,表明二级机构在职权弱化时容易产生自我保护性的消极行为。案例中的副校长B,未对本次外出活动全面论证,就作出了与学校整体工作相悖的决定,犯了工作规范上的错误;在遭到否决后,既不主动与校长沟通,又不自我调整心态,工作状态也由积极变成消极,给学校工作带来不利影响。案例中的校长A,否决副校长B的决定,虽然是基于学校整体工作的正确考虑,但在方法上过于简单粗暴,缺少利害分析和解释交流,这是“专权者”的典型行为———简单否决。以上三个层级问题的根本原因是,权责认识不清、沟通交流不畅,导致上下级的不信任、不合作。

(三)策略思路:通过沟通增强信任,以合作实现共赢

以上问题,在我国当前教育管理体制下,解决的策略思路也有两个方面:一方面,科学设置层级,畅通沟通渠道,规范角色行为。首先,精减层次,改变以职位定层级的不合理现象,建立以机构定层级的模式。如以校长、副校长组成的校长室为第一层级,教务处、总务处等部门构成第二层级。这样,就形成简约的两个层级的学校管理结构(在规模较小学校,副校长还可兼任部门负责人,以接触具体事务,掌握基层信息),既能形成低重心扁平化的组织结构,也可避免副校长岗位“悬浮”现象。其次,建立校长办公例会、部门工作例会、行政例会等会议制度和文件管理制度,规范信息收集、处理、发布行为,确保沟通顺畅、处理科学合理,避免矛盾冲突。再次,每个成员要定位准确,规范扮演角色,提高对他人的角色认同,增加相互间的信任和默契。另一方面,以沟通增强信任,以合作实现共赢。班子成员要努力在整体目标统领下,独立自主地开展工作———不是单打独干,而是主动建议、争取支持、协调配合、组织实施,提升本部门工作质量。与此同时,遵守行政礼仪,不侵权越位,但又能善意提醒和及时补位,尊重信任其他行政岗位人员,共同做好工作。

三、群众留言,折射行政冗员通病

(一)案例呈现:网友留言与领导回复

2010年9月4日,某网站的“地方领导留言板”网友留言:“××初级中学的两个困局:一是教师严重不足。一千一百多人的学校,上级机关只给配备一百名教职员工。学校出现了课没有教师带的境况。二是领导严重不足。学校现有正副校长六名,正副教导主任七名,正副总务主任五名,专职党支部副书记一名。学校出现了有些事无领导过问的境况。”一个多月后的2010年10月19日,留言得到回复:“网友你好,经查,××县××初中现有学生1263人,教职工86人、特岗教师10人,教职工与学生比为1∶13.2,远远低于省定1∶18的标准,因此,不存在教师严重不足的问题。根据《××县中小学布局调整方案》,现在的××初中是2009年9月由原××初中和××初中合并而成。为保证学校合并工作的平稳进行,对两校合并后班子采取平稳过渡、逐步消化的办法。××县教育局将加大对学校班子成员的考核力度,增强班子成员的履职意识,坚决杜绝有事无领导过问的现象发生。”

(二)问题症结:行政冗员,导致组织效能低下

本案例中,网友“反话正说”的留言,回复中“避重就轻”的解答,都反映出该校教育行政人员过多、人浮于事的事实,教师和行政两个群体的积极性都会遭受打击。本则案例中的学校内部行政关系,存在着两方面的问题:一是主管部门对领导班子的不当管理问题。96名教职工的学校,竟有校级领导7人。如此情形,官方简单归因为学校布局调整遗留问题,是“避重就轻”的,根子在主管部门对学校领导班子人事管理不当问题,是当初的“乱作为”和后来的“不作为”。二是学校对中层干部的管理不当。根据管理权限,学校中层干部由学校按规范程序选用,报县局备案。按规定只有3—4名,实际却有10多名,超出3倍。在主管部门没有明确要求精减的情况下,学校领导势必对二级机构成员的精减“不愿为”或“不敢为”,这既是消极等待,也是自我保护。行政冗员会给管理带来很多问题。人员过多,必然分工过细,增加协调难度;过多“虚职”(如专职副书记和工会主席)的设置,也会给其他成员带来心理不平衡;还会为行政人员合理流动带来障碍(如能者得不到及时升迁)等。这些问题均会使关系越来越复杂,效率越来越低。

(三)策略思路:加强人员管理,以精干达高效

人员过多、缺乏效率是当前一些学校的通病,而不作为是最大的失职和腐败。兵不在多,而在乎精。精简人员是一场重要行政改革,其目标是做到职权相称,运转协调,灵活高效。本案例中,教育管理部门和学校领导应当顺势而为,积极回应社会反映的问题,利用布局调整和学校合并的有利时机,积极做好两项工作:一是制定学校行政班子配备方案,构建精干高效管理团队。主管部门可在学校合并之初,宣传两校领导班子任期已满,原有人员全部回归教师队伍。临时组建精干的“看守政府”,然后分阶段,选配校级领导和二级机构成员,制定优化方案并组织落实,真正做到因需设岗、据岗定责,因岗择人。二是做好行政管理人员思想教育和合理流动工作。通过思想教育,消除落选人员顾虑,消除隐患,通过合理流动,人尽其才。通过班子配备规范化运作和人员合理流动,调动各方面积极因素,建立精干高效班子,做好学校各项工作。学校内部行政关系的复杂性,给学校管理情境带来较大的不确定性,本文案例分析所展示的问题和提出的应对思路,只是管中窥豹,若要更深入、更全面地分析和解决学校内部行政关系中的问题,需要大家的共同关注和探讨。

作者:杨芳志 葛金国 单位:安徽省枞阳县项铺中学 安徽师范大学

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