出口企业员工招聘系统分析

一、出口企业员工招聘系统分析

我国现阶段出口企业一般分为贸易型和生产制造型，员工招聘主要来自销售和生产岗位，主要招聘贸易型人员和生产制造型人员，招聘过程都要经过规划、岗位分析、需求预测然后进入招聘环节，通过制定计划、选择渠道、确定方法、信息、招聘人员及最后的面试录用完成招聘活动，招聘结束后需要对结果从成本和质量两个方面进行评估，为随后的考核模块例如绩效、薪酬等方面奠定基础。规范科学的招聘系统能够为出口企业提供合适的人才储备，提升企业业绩，贯彻企业发展战略。不同性质的企业在招聘体系的设置和侧重上也有所不同。例如国有外贸企业在招聘体系中更关注的是招聘需求和目标，也就是人力资源规划领域;外资企业更注重人员的质量和甄选，民营出口企业则对招聘的结果以及招聘成本的控制更为关心。对出口企业而言，整个招聘体系可以分为规划、执行和输出三个阶段。

1.规划阶段

贸易型企业往往根据各出口部门的人员需求状况制定完整的规划，并根据外部环境的变化对任职标准和要求做出微调。制造型企业则需要以固定时间段，一般是半年或全年的订单量安排生产计划，根据生产计划制定人力需求方案，在目前“用工荒”现象突出的前提下，对众多出口制造企业来说面临严峻的考验，招聘规划一般难以落实。

2.执行阶段

出口企业应当根据员工招聘系统的流程从计划到录用高效地完成具体目标。贸易型企业招聘对象主要集中在外贸业务员、储运结算、跟单及质量监控方面，大多采用校园宣讲及人才招聘会的形式，部分采用B2C平台，例如“前程无忧”、“智联”等。制造型企业多采用劳动力市场、广告、员工推荐等渠道，在人员录用和甄选过程中也较之贸易型企业更为快捷。当前大量的一线劳动力因为生活成本等原因从传统的珠三角、长三角等地区向内地回流，直接导致沿海地区的出口制造型企业难以满足用工需求，甚至相当多企业对员工招聘环节的要求放宽到身体状况达标即可，性别、经验、年龄、学历等基本招聘系统中的核心要素一概从宽或者不做要求。

3.输出阶段

招聘完成后，出口企业需要对招聘活动进行评估，主要是从成本和质量两方面进行考核，招聘到企业所需的员工并安排到合适的岗位发挥其作用是重要的考核指标。招聘结果同出口企业在员工招聘中的投入和招聘专员的素质有直接关系。

二、招聘收益金字塔的比例设置

招聘收益金字塔是通过计算招聘投入即全部的应聘者的数量与产出即招聘结束后的最终雇佣人数的比例，来估算招聘投入—产出率的一个塔型工具。招聘收益金字塔可以帮助出口企业的人力资源部门对招聘的宣传计划和实施过程有一个准确的估计与设计，一般情况下外贸领域内“收益金字塔”分为4个阶段:求职申请、甄选面试、试用考察、正式录用;各阶段的比例则是变动的，下面根据企业类型进行具体分析:

1.贸易型出口企业

贸易型出口企业面临的主要问题不是人才短缺而是人才过剩，这种现象和当前普遍的“用工荒”呈现出鲜明对比。虽然对贸易岗位的人员素质要求较高，但随着每年大量大学毕业生进入就业市场，人才供过于求，对贸易型出口企业来说重点在准确地选人和用人上。各层次人才之间的比例会大幅度扩大。例如招聘1名出口外销员岗位的业务员，假设计划收取简历20份(这在毕业生供应量中很容易达到);4个层面中申请—甄选—试用—录取的比例设置为1:5;3:1;4:3;各层次晋级的人数为1—5—15—20;即20人递交简历，15人进入甄选，5人进入实习或试用，最终录取1人。总比例1:20。贸易型企业随着所在地区、经济水平以及企业性质的不同，招聘收益金字塔的比例幅度也会有明显不同。以江苏某国有大型出口股份公司为例，每年的进口与出口岗位人员需求不超过20人。而仅南京地区每年国际贸易专业的本科毕业生数量就达到数千人，因而在招聘过程中，进行学历、专业、经验、素质、外语、能力等众多要素的甄选，最终收益比会远大于1:20，因此形成大学毕业生的求职难。

2.制造型出口企业

当前的“用工荒”集中在服务领域和制造领域，在外贸行业中，“就业难”与“招工难”同时存在。以广东地区为例，很多制造企业极度缺人，从人力资源管理角度看，普工的收益金字塔比例大多小于1，技术工收益金字塔比例等于或略大于1，即大多数1个劳动力可以面临1—2个以上的岗位选择。短时间内我国出口制造型企业面临的人才短缺现象难以彻底解决，国际金融危机爆发后，我国出口制造型企业在员工招聘方面做了一系列改进。就招聘系统而言，制造型出口企业的重点不在于如何优化招聘流程以提高效率和节省成本，由于人才不足，重点应完全放在规划和渠道上。不过目前的人才供给不足并不是真正的劳动力绝对数量的短缺以及中国“世界工厂”地位的改变，而是随着经济发展变化产生的劳动力回流与传统外贸集中地转移之间的协调问题。

三、招聘方法和渠道的优化

首先，提高人力资源管理人员的综合素质。人力资源管理人员必须提高自身素质，具有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力、健全的心理素质与一定的人事工作经验等，才能为企业选好人、用好人。其次，采取灵活多样的招聘方法。企业可能由于组织发展面临的不同环境不同阶段导致招聘过程出现变化。生产制造型出口企业招聘主要集中在一线的制造岗位上，适用于“招—甄—录—聘”的中级方式或者“招—录”的初级方式。贸易型出口企业因为人力资源供给量大，员工面向国外目标客户，对综合能力要求较高，所以适用于“招—甄—选—录—聘”五段式的高级方式。第三，拓展招聘渠道。以往无论贸易型还是制造型企业都是以现场招聘为主，而如今则应有效结合线上和线下两个领域，辅助于推荐、猎头等不同的高低端模式。制造型出口企业除了每年的固定招工外，还应积极开展校企合作的新途径。以广东省为例，某机械出口企业从开始的招聘—缺工—再招聘—停滞的模式中另辟蹊径，和本省对口的中等专业学校以及高等职业技术学院签约，采用订单培养模式，签署校企协议，出资培养并建立人才的梯形结构配置，学生毕业后直接整批量就业。这种模式一定程度上解决了“就业难”，另一方面又缓解了“用工荒”，值得其他制造型出口企业借鉴。出口企业在人力资本的培养上加大投入才能保障人力资源管理后续模块如培训、薪酬、绩效考核和职业发展规划的实施。

作者:李然 桂钰 范雅惠 蔡雨露 单位:南京航空航天大学金城学院