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浅议电网工程投资预算

摘要:国家电网公司创新提出电网基建工程投资预算管理,公司为贯彻国家电网公司统一部署,提升公司电网工程投资预算管控水平,通过梳理工程投资预算管控现状及实施必要性研究,明确“全面覆盖、找准方法、明确标准、系统保障”管控目标,提出“造氛围、立标准、强方法、能评价”工作思路,建立“加强领导、强化协同、实时监控、分析评价”工作机制;坚持“无预算不开支,有预算不超支”管控原则;创新“里程碑计划编制法”、“投资预算闭环管控”等管理措施。电网工程投资预算管理实现全天候和常态化,工程投资预算较工程概算及投资计划均降9%以上,工程成本进一步净化,工程投资管控成效显著,公司资源配置进一步优化。

关键词:预算;精益;管控

从公司预算管理实践来看,项目预算执行管控相关的制度、体系、流程、规范等已较为完善,项目预算执行管控已取得了很好的成效,但项目前端储备质量还有待提高,项目后端评价还有待寻求突破。针对项目预算管控“两头薄弱”的现象,为项目预算管理“配置”了项目储备管控和预算绩效评价“双引擎”,把项目预算管理推入了闭环管控的“精益管控”时代。公司以全口径项目储备管理系统为支撑不断提升储备项目质量,以电网分级分类资产组为主线创新开展预算绩效评价,形成了项目从生成、上报、审核、入库、下达、执行、评价再到项目立项的有机循环,建成了“高效、协同、闭环”的项目预算管控机制,项目预算闭环管理成效日益显现。公司在强化项目预算执行管控的基础上,持续深化以“全面闭环、协同融合”为特点的项目预算闭环管控机制。在项目储备阶段,重点构建项目储备管控机制,树立项目储备管理理念,理顺项目储备管控流程,明晰项目储备管理职责;着力强化项目储备财务审核,制订项目财务审核规则,增强项目财务审核力量,配置项目财务审核资源;加快打造项目储备支撑平台,固化项目闭环管控流程,打通项目储备信息壁垒。在项目执行阶段,深化应用项目全链条管控工具,实时掌控项目预算执行信息,动态开展项目预算执行分析,主动协调推进预算执行进度;创新设计项目预算考核指标,有效克服项目预算考核阻力,充分调动业务部门主观能动性。在项目后评价阶段,创新开展预算绩效评价,挖掘应用“大数据”资源,突破项目后评价传统束缚,跨越电网项目效益评价障碍,真正实现项目预算闭环管控。

一、端口前移,加强项目储备管理

为加强财务对项目储备的管控力度,项目储备流程设置了二个控制环节。一是市公司项目储备审核环节。市公司财务审核有很多有利条件,诸如易于掌握项目的真实信息,可以直接与项目需求人员沟通,项目数量不是太多等;三是在项目发布阶段的审核,可以确保预算方案的有效执行,防止未列入预算方案的项目进入发布流程。

二、精益管控,提高预算编制的准确性

公司工程投资大,项目数量多,投资预算编制时间紧、任务重。为开展好工程投资预算这项工作,公司专门成立了工程投资预算工作调研组,赴基层单位听取一线员工管理建议,为优化编制方法、制订管控措施、完善管控系统掌握了第一手真实资料,加强了业务与财务的沟通融合。为更好地使用系统管控功能,公司已先后举办三期由业务人员及财务人员参加的系统应用培训,通过典型实例讲解,及时发放操作手册,解决了业务人员编制工程投资预算的疑虑。电网工程投资预算需要把估算、概算及投资总预算、年度投资预算细化到单项工程的建筑费用、安装费用、设备购置费以及工程其他费用的明细层级,工程投资预算表的编制不仅需要业务部门的全力配合,而且需要得到财务管控、ERP项目组的全力支持。公司依据各部门在电网工程投资预算管理工作中承担的不同角色,对工程投资预算表的每一项编制内容进行了详细划分,明确了填报职责及流程。做到既职责明确,又通力协作,确保电网工程投资预算管理顺利运转。结合公司工程建设管理现状,工程投资预算编制工作组认真选取具有代表性的项目进行梳理,重点分析各电压等级电网项目中其他费用的支出是否合理真实,制定不同的管控策略,采取分类管理、分项控制。将工程其他费用分为取消、调整、保留三种模式进行管控,明确在工程成本中取消机构开办费、生产准备费中的管理车辆购置费等9类费用发生;调整项目后评价费、环境监测验收费等6类费用列支渠道;对其他予以保留的费用,按照工程标准成本,测定内控系数,确定内控目标。促进工程投资成本净化,工程投资管控更为有效。电网工程投资预算执行成效关键取决于能否找到科学准确的编制方法。基于电网工程投资一般要分几个年度建设的特点,电网工程投资预算一般也分为总投资预算和年度投资预算,总投资预算依据工程概算及工程标准成本等判断条件,一般比较容易编制;而年度投资预算因其受到的制约因素较多,也是年度财务工作考核评价的重要指标,往往成为投资预算编制的重点和难点。公司为做实电网工程投资预算,提升电网工程投资预算编制、执行准确性,以工程投资计划为参照,结合工程里程碑计划时间节点,测算出财务成本进度与里程碑计划的对应关系,创新提出电网工程投资预算“里程碑计划编制法”。解决了总投资预算与年度投资预算两方面内容,通过两者的无缝衔接,将工程成本的总额控制贯穿于各个年度工程管理实施过程中。工程投资预算管理能够充分体现和落实工程全过程管理思想。预算要求从费用发生源头进行管控,并且投资总预算与年度投资预算均按照单项工程进行强控。而工程项目一般又是跨年度投资建设,工程物资、土建施工等一些费用在上报招标时由于不宜分批上报,造成该工程招标计划大于年度投资预算的事实情况,但这些费用可能不会在当年度全部计入工程成本,而会根据工程进度分解到以后几个年度才实际计入工程成本,造成招标需求计划无法上报,影响工程建设进度。公司根据这一管理客观现状,明确提出上报招标需求计划时,按照单项工程投资总预算进行控制,而不必按照年度预算进行控制;在物资发货和施工结算环节,则按照年度投资预算进行强控。成功解决了投资总预算与年度投资预算在工程管控过程中的角色定位。

三、加强考核,保证预算执行力

以往工程投资月度预算很难考核,工程投资形象进度与财务结算进度存在较大差异,“重建设轻结算”现象普遍存在。公司创新开展的工程投资预算“里程碑计划编制法”,很好的解决了工程投资月度考核难的问题,全链条管控工具的应用以及功能的拓展挖掘有力地促进了项目执行管控,各单位、各专业积极将管控工具揭示的数据用于“分单位、分专业、分环节”的三级项目预算执行分析体系,按月分析和通报项目预算的执行情况。公司可以根据每个工程的里程碑计划,结合里程碑节点投资预算数据,对每个工程的月度预算执行情况进行跟踪。各单位在上报月度预算时也能做到有据可依,发生差异时能够及时找出原因,切实降低财务结算进度与投资形象进度差异,提升了业务预算执行进度,为提升工程投资年度预算执行准确率奠定了基础。(一)创新设计评价指标,激发预算执行内生动力公司近年来的全面预算管理实践,促进了业务部门形成自觉的预算执行意识,主动参与到项目预算推进工作中,从“要我管”转变为“我要管”。逐步形成了“全面、全员、自觉”的预算管理文化,预算执行已是每一位员工的自觉行为,主动承担预算执行责任。各单位领导高度重视年度项目预算执行工作,主要负责人要亲自过问,积极推动项目预算执行进度;项目归口部门主动承担规范、高效执行项目预算的责任。在自觉的项目预算执行文化影响下,公司在项目预算执行管控方面形成了较为完善的管控机制,取得了很好的管控成效。(二)提供信息系统保障公司除应用国网公司统一部署的管控功能外,还结合自身管理需求,与ERP项目组、财务管控项目组积极沟通、多次研讨,从预算发布、预算调整、预算控制等功能上不断优化系统程序,切实发挥投资预算管控作用。(三)建立动态纠偏机制电网工程投资预算执行过程中,由于材料价格波动、施工方案变化、线路路径变更等不可控因素的影响,可能导致工程年度预算执行偏差。公司通过建立预算动态纠偏机制,在电网工程年度预算总额不变的情况下,根据工程投资预算“里程碑计划编制法”重新进行预算纠偏,在单体工程之间或项目内部费用之间及时调整工程投资预算,发布投资预算调整程序,及时应对客观条件导致的预算重大变化,充分体现电网工程投资预算的严谨性和灵活性。由于工程投资计划及财务预算可以跨年结转,过去没有很好的有效管控手段,对其编制、执行准确性难以考核,造成预算管理意识淡薄。实行电网工程投资预算管理后,通过月度预算、年度预算等管控措施,投资预算管理理念越发清晰,工程投资预算成为有形的、可以驾驭管控的工具,“全面、全员、全过程”工程投资预算管控意识不断增强。工程投资财务结算进度与业务部门工程形象进度不断趋近,提高了投资预算与投资计划的准确性,促进两者有机融合和无缝衔接,增强预算管控针对性。“理论是实践的先导,思想是行动的指南。”精益化的工程投资预算管理改变了以往相对粗放式的工程投资管理模式,公司将进一步深化工程投资预算管理,不断开拓工作思路,全面提升公司经营管理水平。

作者:姜华 梁玉芳 单位:河南省电力公司

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