漫谈公务员的职业生涯前景规划及对策

基层公务员通常是指任职于县处级以下机关事业单位或其他公共部门非领导职务的工作人员。他们为社会做出诸多贡献，然而长期以来，严格的科层制组织结构使得他们的职业发展通道极为有限。同时，目前很多基层单位由于隶属关系、管理体制等错综复杂的原因，其工作人员体制内流动的机会也十分渺茫。这些因素构成了目前基层公务员普遍存在的职业困境，很多人抱怨“从进人单位的第一天起，便仿佛看到了人生的终点”。基层公务员对于自身职业生涯掌控权的严重缺失，已成为当前公务员管理体制中一个比较突出的问题，有必要探寻相应的人力资源管理开发对策。

一、基层公务员职业困境的成因

1.从人力资源的组织开发即组织层面来看

在基层公务员的职业生涯规划中，除了其自身努力以外，组织负有主要的责任，因为在目前的体制下，组织对于涉及其成员职业发展的各个环节，包括录用、晋升、调动、奖励、岗位分配、学习培训等都起着决定作用。组织目标的实现要靠成员的努力，反过来组织也应为成员的价值实现提供资源支持，如此才能实现两者的共赢。遗憾的是，基层单位一直处于组织科层体系的弱势地位，偏于承担执行角色，决策和管理的空间较小，组织的公共关系等社会资本相对不足，缺乏有效利用和管理资源的能力和足够的持续发展能力，这自然使得基层组织很难为个人提供充分的发展舞台。

2.从人力资源的自我开发即员工层面来看

基层组织具有“一高二低”的普遍特性，即“职能专门化程度高、工作授权程度低、管理规范化程度低”。一方面，这使得组织中的决策命令链十分固定，员工在工作中的自主性较小，甚至几乎没有，经常只是被动执行命令，而不需要进行全盘思考、远景规划和自主创新，长此以往，员工的创新意识、责任意识和进取精神都会受到挫伤。另一方面，在缺乏科学、规范、公平的管理机制和激励机制的情况下，基层组织中高阶职位的稀缺与个人成长需求之间的矛盾比较突出，学历的高低、业务素质和敬业精神的强弱对于员工个人发展的影响很微弱，荣誉、奖励等长期集中于少数人，权利义务不对等，结果很多素质优秀、工作勤奋的员工由于看不到差别、得不到认可，而逐渐丧失了内在的发展动力，产生了惰性，混同于庸碌疏懒之辈，这对个人和组织而言都是一种损失。

二、改善基层公务员职业困境的重要性

1.赫芙伯格的激励—保健因素理论(双因素理论)

赫茨伯格发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。前者是满足个人自我实现需要的因素，包括科学管理、公平竞争、量才使用、表扬认可、发展晋升等，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。后者包括管理措施、人际关系、工作条件、工资福利等。当这些因素恶化到员工可以接受的底线以下时，会产生对工作的不满，但只要在底线以上，效果都是差不多的。据此，赫茨伯格认为，管理者应该认识到除了保健因素以外，激励因素对于激发优良的工作成绩起着更大的作用。举例来说，一名优秀的大学毕业生当上公务员后，满腔热情努力工作，单位的工作条件和报酬也令他比较满意，似乎一切都很好。然而，若干年后，他发现，身边很多从事其他性质职业的同学、朋友都已事业初成，在各自的领域内得到了价值肯定，只有他仍然是个最底层的小卒，得不到一点肯定，这时他的内心将会产生强烈的落差以及对职业前景的迷茫和恐慌。虽然他不一定会因此放弃公务员职业，但今后工作积极性的下降是肯定的。

双因素理论告诉我们，当公务员职业以其相对稳定、社会地位高的优点将人们吸引进这个队伍后，如果没有良好的成长发展空间，这个职业就会变成看起来风光做起来窝囊的“鸡肋”，人的内在动力将逐渐丧失，这对组织而言是一种离心力。因此组织应当设法创造环境使其成员的潜力和价值得到尽可能大的发挥。

2.亚当斯的公平理论(社会比较理论)

公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并且取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心其相对量，因此他会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。从比较对象相对于自身的向度来讲，比较可以分为内向比较和外向比较，内向比较即把自身的付出(包括学习培训、用于工作的时间、精力和其它无形投人等)与组织的给予(包括物质、荣誉、职位及其它无形报偿等)进行比较屯感觉对等气时，他才认为公平;外向比较即将自尽、与其他人在同一项工作、同一个组织中付出同等努力所得的报酬(或者将自己与他人得到相同报酬所需付出的努力程度)进行比较，认为相当时，他才感觉公平。举例来说，一名从事高新技术研发工作、工作强度和难度都非常大的工程师，与一名工作轻松悠闲的图书室管理员，谁应该获得更多的报酬显而易见，但是，因为他们处在同一个基层组织、同样都是非领导职务的普通工作人员，报酬相差无几。这样，那位工程师经过内向比较，认为自己为这份工作付出了大量的时间、心血，而组织的给予不足以弥补这种付出;同时，经过外向比较，他认为同样获得这份报酬，图书管理员的付出要比自己少得多。这样，他的内心就产生了强烈的不公平感。人一旦产生不公平感，将导致其工作积极性下降。因此，亚当斯认为，影响激励效果的不仅有激励的绝对值，还有其相对值，对员工进行激励时应该力求公平。

公平理论告诉我们，即便公务员这个职业在外人看来是比较风光的，但如果员工在自己的组织中感到处于“被剥削”阶层，付出与得到严重倒挂的话，也会导致其主观能动性的下降。所以组织应采取各种方式创造公平合理的组织文化。

三、甚层公务员职业发展的对策

公务员职业生涯管理是公共部门人力资源管理的基本内容，也是调动公务员工作积极性、挖掘公务员队伍潜力的重要手段。如前所述，由于在组织与员工的权利义务关系中员工总是处于相对弱势地位，因此在员工职业生涯规划中，组织负有主要责任。在现有的公务员制度和行政机关组织层级体系不可能根本改变的前提下，组织应当从人力资源管理的角度人手，采取各种手段，尽可能地改善基层公务员的职业困境，在基层公务员的成长发展道路上提供有效的组织资源支持.努力营造组织与员工双成的局面。以下是笔者的几点浅见

1.将组织层的人力资源规划与员工层的职业生涯规划相结合

如同业务工作发展规划一样，每个组织也应当有自身的人力资源发展战略。首先，组织应当合理配置人力资源，营造一个使不同业务专长和个性特质的成员都能最大限度发挥其自身价值的外部环境，使他们的工作成为自我完善与发展的途径。其次，组织要敢于突破传统的人事制度侄桔，对于一些素质特别优秀、在组织中发挥重要作用的员工，要敢于突破常规任用选拔，即使职数有限，也应设法从其他途径让其得到地位提升，比如任命为项目(课题)负责人、安排助手帮其分担日常事务性劳动等等，总之，不应使其长期处于管理层级的底端。第三，组织应注重为员工进行人力资本投资，促使其人力资本不断增值，既能为组织作出更大的贡献，也能拓宽自己的职业发展渠道。

2.建立以职务为核心兼顾职称、科研、创新指标的一揽子薪酬福利体系

对组织层而言，应当改变以职务为唯一认定标准的薪酬福利体系，构建一个以职务为核心，兼顾职称、科研、创新指标的一揽子薪酬福利体系，使后者与职务之间建立内在对应关系，从而使非领导职务的普通员工也能在其他方面获得成就感。这方面的具体做法有很多，比如可以在年度目标管理考核时规定“优秀”者中领导职数与非领导职数的比例;可以设立“特别贡献奖”，用以奖励为单位发展作出重要贡献，或者在某项专项、阶段性工作中表现特别突出的普通员工;可以参照竞技体育的做法，请管理学专家对本单位各个岗位所需投人的履职成本(包括脑力、体力、时间的付出，对文化程度和专业素质的不同要求等)进行科学的综合评估，确定每个岗位的“难度系数”，作为确定薪酬的辅助标准，从而使相同职级但工作难度系数不同的员工的报酬适当拉开差距等等。

3.构建人羊型攀织文化，促进员工全面和谐发展

公务员队伍是综合素质较高的一个职业人群，具有接受规则、遵从权威等个体特点，从领导行为的四分图来看，不应简单地采用工厂式管理，而宜构建具有深厚人文精神的领导型组织文化。组织应当健全政务公开和事务机制，使普通员工也有机会参与组织的管理，有渠道表达自己的诉求。需要着力提升领导艺术，尤其是中层这一层级，不应该只是分配任务的角色，还应该懂得经营团队，凝聚共同的价值取向和事业追求，一些粗放式、家长式、简单命令式的管理方式应当逐步改变。另外，组织还应努力构建富有人文气息的团队文化，为员工的发展提供有效的组织资源支持，不仅要关注员工的工作业绩，而且要关注员工的全面素质，包括学习能力、发展潜力、思想方法、人文素养、身心的和谐健康等等。

4.将建立组织层的通道设计与员工层的职业锚设计相结合

对员工层而言，亦应当积极发掘自身的潜力，善于查找工作中存在的问题，对自身进行swoT分析(优势、劣势、机会及威胁)，找准并锁定职业锚点，完成职能匹配定位，实现个性特征、兴趣爱好、能力发挥、个人期望目标同组织需要的统一。关于职业锚点的锁定，可简单划分为三种:研究型:善于宏观形势的剖析和把握，学习先进理念并结合业务进行制度创新;类似于非领导职务的调研员和副调研员工作。管理型:善于全盘统筹思考问题，整合资源，平衡各种关系。专家型;有较强学习能力，善于钻研业务、举一反三的，可以成为岗位专家。找准并锁定职业锚点，使每个人都能在组织内找到适合自己个性的位置，使基层公务员有机会从事自己感兴趣的、适合自己特性的工作，有利于调动公务员各人的积极性.增强组织的生机和活力，提高行政效率。