浅析物业人力资源管理策略

一、物业行业人力资源管理――关于人力资源规划

所谓人力资源规划(HumanResourcePlan,HRP)也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。对于物业行业还说，恰恰缺少这种中期、长期的人力资源规划。首先，大多数物业企业没有设立单独的人力资源部门，常常是人事、行政等后台工作统一管理，而且这种“规划”往往是简单的季度、年度的工作规划。缺乏这种5-10年的长远规划。对于专业人才，特别是管理型人才的培养，并不是短期可以实现的。物业行业的人力资源规划，首先就是要务实，不能说大话、说空话，要从实际出发，紧密结合企业发展规划，同时，要让员工看到希望。更重要的是，要将规划落到实处，在实施过程中不断修订。

二、物业行业人力资源管理――关于招聘与配置

物业行业的招聘需求主要有三大岗位，即客服人员、工程人员、安保人员。这些岗位员工即要求具有良好的专业素质，但同时目前的用工大环境下又不能提供其具有吸引力的薪资，这一矛盾，很大程度上将物业的招聘工作置于两难的境地。随着物业行业的发展及人力成本的逐年上升，特别是新《劳动合同法》实施后，物业企业在规范用工方式、完善人事制度的同时，市场对物业从业人员提出了更高的要求，导致行业人力资源管理成本明显上升：而出于行业竞争的需要，物业收费标准在短期内又难以得到提升，为降低企业成本，迫使物业企业不得不大量招聘外来务工人员、雇佣高年龄低学历的服务人员。由于教育水平和生存环境的差异，这些新进入物业企业的行业从业人员缺乏相应的科学文化知识，专业技术水平也较低，综合素质上更是参差不齐，造成物业企业人员的现实状况与企业需求存在明显差距，制约了物业企业进一步发展。物业行业的人员招聘，首先，要有明确、详细、实操性强的岗位说明书，一方面使招聘人员明确需求，有的放矢，另一方面，能够使新员工快速融入到工作当中。其次，在招聘方式上，由于人员相对文化水平低，属于劳动密集型岗位，大型招聘会、中华英才网等大型招聘网站显然不是明智的选择；要采取走出去战略，参加小型、专业招聘会，一方面费用相对较低，另一方面前来应聘人员的针对性较强；与职业技能学校建立长期合作管理，鼓励学生实习，择优录取。再次，优化招聘流程，面试不仅仅停留在“面”上，有时还需要真得“试”一下，能够更好的甄选合适的人才。

三、物业行业人力资源管理――关于培训

员工被录用后能否直接上岗？答案一定是否定的。好的开始是成功的一半。成功的入职培训对于增强员工归属感具有重要意义。入职培训是员工认识企业的第一堂课，通过培训，员工可以了解到企业目前的形势、发展前景及规范、要求。在工作当中，还需要一系列的培训，但不同于其他行业，物业行业有其特殊性。对于一线员工，培训宜“小”不宜“大”。宜“小”，意味着培训经常做，工作中碰到的问题，骨干员工的操作技巧等，以分享的形式，主题突出。不宜“大”，意味着不要有太多宏观意义上的培训，比如“工程管理”这种题目，内容太大，与实际结合不紧密，实际效果可想而知。另外，还有一类培训属于专业技术培训，由于企业能力有限，这类培训一般都是以外派学习的形式开展的。这类培训对员工是一次技能的提升，应采取择优推荐的方式，对于员工本身来讲也是一种激励。而且，值得一提的是，培训一半是在员工工作之余进行的，有些可能还要占用员工业余时间，因此，如何使员工愿意参加培训，成为一个亟待解决的问题。在这种情况下，要建立一套完整的培训体制，并将培训与考核，培训与薪酬相结合，使员工对知识的渴求与对经济利益的愿望都能都到一定满足。

四、物业行业人力资源管理――关于薪酬福利

薪酬福利无论在任何一个行业或企业，都是及其敏感的。物业管理属服务型行业，具有劳动密集型和微利的行业特点，但其中劳动力成本支出占物业费开支的比重占到40%至60%，而且比例还在日益增加，控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大意义。物业行业的薪酬设计适宜采取基本工资占80%，绩效工资占20%的模式。物业行业中70%都是外来务工人员，他们普遍比较保守，追求稳定，所以工资浮动不宜过大，但需要有这种浮动工资的模式来起到激励作用。除此之外，福利也很重要，比如员工生日时的小礼物，服务达到一定年限的员工给予奖励等，费用不会很大，但效果却事半功倍，对于增强员工归属感能起到很好的作用。定期的员工旅游，不仅是员工的一项福利，更多的是一次营造良好企业氛围的机会。出去每月到手的工资，这些软性收入也在一定程度上吸引、留住员工。

五、物业行业人力资源管理――关于绩效管理

绩效考核体系应将企业的发展目标与员工目标相结合，根据服务行业特点，考核要素及流程。绩效考核首要目标是充分发挥其激励作用，即考核结果要和薪酬、福利挂钩，成为薪酬调整、职务升迁、员工奖惩等工作的重要依据。采取“胡萝卜加大棒”的模式。其次，绩效体系要分梯次，不能将要求定的很高，有些是员工掂掂脚就能完成的，有些是经过一段时间坚持可以完成的，这样，附之薪酬上的奖励，员工才愿意参与其中，否则，将标准定的过低，失去了激励的作用，将标准定的太高，又打击员工积极性，使员工破罐破摔。另外，在这一过程中，良好的绩效沟通显得尤为重要，能及时排除管理过程中产生的隔阂，使员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。对于任何一个企业来说，“人”都是核心，对于物业行业来说，更是如此，随着楼宇现代化程度及科技含量的不断提高，物业行业已不仅仅是一种简单的服务，如何利用行业特点，突破人力资源管理瓶颈，已成为促进企业发展道路上亟待解决的重要问题。

作者：韩琤单位：迈图企业管理有限公司