虚拟人力资源理论思索

组织为了保持其竞争优势和核心能力，对人力资源功能的战略性、柔性、效益和顾客导向性等四方面提出了更高的要求:人力资源要发挥“战略伙伴”功能，其关键业务是发展人力资本，从而使组织更具竞争力，达到战略目标；人力资源功能要在规划、政策、服务和业务等方面具有更多的柔性，人力资源和战略的协同常常不是固定的，人力资源管理不应是静态的；实现人力资源功能要有成本限制，应合理安排人力资源管理费用，使时间、才智和资源得到最有效的利用；人力资源要坚持以“顾客”为导向的服务功能，这些“顾客”包括直接享受人力资源服务的所有群体。

传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求。20世纪80年代提出了战略人力资源管理的概念，此后它便成为研究的热点，并在理论和实践上已取得了突破性进展。作为战略人力资源管理的前沿性课题，虚拟人力资源被提出了并引起了研究者的高度重视，因为它可以满足对人力资源功能的上述要求。

虚拟人力资源，是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源构架。虚拟人力资源的实际意义在于，可以充分利用外部资源，从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，降低人力资源成本。同时，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。这样，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题。此外，利用外部资源，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花大量的资金在组织内部建立和维持，而是借助于其他组织来获得。

虚拟人力资源这一新概念的提出，为人力资源的研究者与管理者提出了许多需要解决的理论和实践问题。本文拟应用组织理论，从人力资源功能的细化与整合两方面，对虚拟人力资源作一理论分析；应用交易费用经济学和以资源为基础的观点，对虚拟人力资源活动的独特性与价值，以及虚拟人力资源的结构框架，作一理论探讨。

1.人力资源功能的细化与整合

根据组织理论，虚拟人力资源可看成是组织为了应对不确定性的一种特殊情况。面对环境的复杂性，组织的传统作法是细化内部结构，分割出一层层独立单位，以适应环境的不同要求。环境变化范围越广，组织细化层次就越多。对于传统的层级制组织，这似乎是一条降低成本、增加效益的可行之路。但是，在当今商务环境中不确定性不仅来自环境的复杂性，而且在很大程度上来自于技术和市场的多变性。这种对环境的不适应性，导致了虚拟组织的出现。

为了适应复杂多变的环境和竞争压力，虚拟组织改变了结构细化的功能性本质。层级制组织努力在组织限界内细化结构，而虚拟组织努力超越组织限界，与外部建立合作结构。就人力资源功能而言，已经形成了许多人力资源专业服务组织，为人力资源管理者提供了很多选择机会。通过这种选择，一方面可以充分利用与组织外专家的伙伴关系来细化人力资源的功能，以适应环境的复杂性；另一方面可以使组织保持足够的灵活性，以适应技术和市场的多变性。

在利用外部资源和伙伴关系使人力资源功能得到细化且保持一定的灵活性的同时，人力资源功能的整合问题就变得越来越突出。对于各种细化后的外延人力资源，人力资源部必须采取有效方法进行协调和整合。过去层级制的管理方式已无法奏效，而信息技术为这种虚拟人力资源的管理提供了技术保障。

信息技术对人力资源功能整合的影响主要有三方面。首先是操作方面，利用信息技术可以使操作更合理化，从而提高操作的效率，减轻管理负荷，降低管理成本。根据美国《1997年人力资源趋势评价》，有62%的美国企业使用信息技术改进人力资源管理，有22%正在准备这样做。其次是关系方面，信息技术为雇主和雇员提供了直接沟通的渠道，他们可以通过共享信息和数据库，建立和维护需求关系，从而增加适时性、缩短响应时间和改进服务水平。第三方面是它的信息传输角色，信息技术已经克服了人们活动的时空障碍，可以操纵虚拟团队和网络组织。例如，美国的北方电信通过互联网电信会议和数据网络等形式，来协调分布在60多个国家的350多个地区人员的工作。类似地，英国石油使用PeopleSoft、Oracle和NetDynamics来协调分布于70多个国家的人力资源管理活动。

2.人力资源活动的价值与独特性

在构建虚拟人力资源结构框架时，我们必须决定哪些人力资源活动应内部化，哪些应外部化。这可用交易费用经济学和以资源为基础的观点进行分析。交易费用经济学认为，理想的管理模式(或结构)取决于它对特定组织的特殊性。就人力资源而言，独特性越高的人力资源活动，越应该由组织内部规划，而不宜借助于外部资源。根据以资源为基础的观点，组织应该把精力集中在对其竞争力起核心作用的资源上。交易费用经济学强调的是资源活动的“独特性”，而以资源为基础的观点强调的是资源活动的“价值”。如果我们将“独特性”和“价值”这两方面综合起来，就能形成一个判断准则，以确定哪些资源活动需要外部化，哪些资源需要内部化。

人力资源功能(例如知识、技能、技术、关系、任务等)的价值，取决于它是否对组织在提高效益和效率、开发市场、消除潜在危机等方面有战略作用。人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势和发展核心能力。显然，应该将那些价值高的人力资源活动内部化，而价值低的外部化。根据价值学观点，价值要体现买主对卖主所提供商品(服务)愿意支付的值。因此，人力资源的价值在一定程度上应该基于“顾客”的价值认可。人力资源的“顾客”是直接享受人力资源服务的广泛群体，例如经理、雇员、求职者、合同人、合作伙伴等。当然，人力资源活动的战略价值不单独取决于它的直接“顾客”，而且还要满足组织的所有“顾客”的需要。“顾客”的收益越大，人力资源活动的价值就越高。

人力资源活动的独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性。例如，迪斯尼公司和美国西南航空公司，它们的世界级顾客的定位和文化发展计划，不仅是独特的，而且是其他组织难以模仿的。根据交易费用经济学，组织应该内部化的活动主要是那些实施费用低于利用外部资源(例如市场关系)所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动，由于现有市场没有直接可利用的资源，依赖于外部资源就可能行不通，或者可能需要额外费用。对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动，如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值。人力资源活动的独特性，不仅包括每一个具体活动项目，而且包括多个项目的组合。人力资源的结构观点，特别强调人力资源活动组合对竞争优势的重要性。例如，培训是独特性较低的活动，但如果将它与评估活动相结合，对于一些特殊组织来说，可能会成为一个非常独特的活动组合，其独特性要比组成它的任何一个活动的独特性高很多。因此，在构建虚拟人力资源结构时，应特别注意它是一个系统问题，其中一些独立的外部化资源，有可能降低整个系统的独特性，因而削弱其战略贡献。

在构建虚拟人力资源结构框架时，我们可以用两个尺度来衡量人力资源活动。第一个是价值尺度，通过它可将人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内。高价值是指对达到组织目标有直接作用的活动，低价值是指事务性的管理活动。第二个是独特性尺度，通过它可将人力资源活动界定在高独特性和低独特性这一范围内。高独特性是指对组织来说是非常特殊的活动，低独特性是指日常的活动。如果以价值为横坐标，以独特性为纵坐标，则可构筑虚拟人力资源的二维结构框架，见图1。

如果人力资源活动既是高价值又是高独特性，则称其为核心活动(图1第1格)。组织应使核心活动内部化，以获得竞争优势。事实上，这类活动从外部市场是很难得到的。如果人力资源活动是高价值但独特性较低，则称为传统活动(图1第2格)。传统活动对组织来说可能很重要，但通常已常规化。丰富的外部供给、先进的信息技术、成熟的人力资源软件和数据库等，为这类活动的外部化提供了大量选择机会，通常不需要在组织内部规划这些活动。如果人力资源活动的价值和独特化都比较低，则称其为核外活动(图1第3格)。核外活动规划与实施中的关键性的信息、程序、方法、手段等，常常在通用的工业标准、设计规范等标准化文件中所规定，外部市场可能会更加高效地提供这类服务，故组织应将这些活动外部化。例如，目前越来越多的组织将员工的工资、福利及退休金等发放，借助于某些专门机构(例如银行)来进行，因为这些事务性活动(低独特性)对增加组织的竞争力不起直接作用(低价值)。如果人力资源活动具有高独特性但价值较低，则称为特殊活动(图1第4格)。特殊活动中的独特性一般比较明显，但其价值往往还取决于组织的独特性。例如，IBM公司设置一个由心理学家、律师和会计组成的专职部门，专门从事人力资源研究，为公司提供人力资源发展战略研究报告。但对大多数组织来说，而今已经大大缩减甚至取消了内部人力资源研究功能，因为这种活动对他们来说战略价值并不高，他们可以通过与一些专业咨询公司或专门研究机构建立长期合作关系，依靠外部资源来开展这些活动。

3.结束语

虚拟人力资源的出现，是为了满足组织对人力资源功能的战略性、柔性、效益和顾客导向性等要求的结果，对战略人力资源管理具有重要意义。虚拟人力资源功能的细化与整合，超越了组织限界，并以信息技术为支撑，它既可以适应环境的复杂性，又可以适应技术和市场的多变性。人力资源活动的独特性和价值，是规划人力资源活动的基础。通过对人力资源活动独特性和价值的综合分析，就可以构造虚拟人力资源的结构框架，从而确立哪些人力资源活动应该内部化，哪些应该外部化。