中国消费品未来发展营销路径论文

伞具、小家电、领带、袜子、休闲食品等众多消费品小产业的参与者大多是民营企业，这些企业往往凭借先人一步的胆识、吃苦耐劳的精神、灵活机动的运营，把握市场机会，发挥家族力量和聪明才智，成就一番事业。虽然其中更多的是小企业，但也出现了不少全国甚至全球的行业龙头企业。

消费品小产业企业的成功，除了自身努力之外，与外部经济环境也同样密不可分。一直以来，中国充足的劳动力资源、宽松的环境政策、低廉的生产要素价格(如土地、劳动力等)导致了中国产品在全球的价格竞争优势。同时，随经济发展而快速增长的居民购买力，也给这些消费品小产业的发展提供了广阔的国内市场空间。但是今天，中国经济环境发生了翻天覆地的变化：

法制环境逐步完善，越来越重视环境保护、员工权利、公平竞争等社会问题

生产要素的低成本时代已经一去不复返社会商品极大丰富，消费品产能严重过剩，竞争十分激烈人们消费观念日新月异、市场细分加速，随着消费观念的成熟和消费者分层分群的形成，对消费者需求的把握和市场细分显得非常重要企业的规模正快速扩大，管理的难度已越来越大，管理升级、制度化、流程再造、信息化、企业文化塑造等在如火如荼地进行着任何一家企业难以在生产、研发、营销、物流、服务等各个环节取得全方位的优势面临外部经济环境的快速变化，消费品小产业企业应努力实现以下转变：

1.由机会型发展向战略型发展转变

大部分企业目前依然没有战略规划，哪里有机会就去哪里，什么产品有机会就开发什么产品，没有考虑未来成为怎样的企业，打造什么样的核心竞争力，也没有充分考虑能力、品牌形象、人员、生产、渠道等方面的协同性。改革开放之初，商品欠缺，市场处处是机会，但今天市场空白已基本不存在，处处是竞争，“机会主义者”已难有机会，没有战略方向的四处出击，最后的结果必将是四处碰壁。

没有战略的企业，就像在茫茫大海中失去方向的船只，永远没有到岸的可能，而战略就是掌握航行方向的舵手，它将指引企业发展的方向。企业必须以战略为基础，明确业务范围、明确品牌核心价值、明确目标客户群，持续塑造相应的核心能力，才能赢利未来。

2.由封闭式管理平台向开放式管理平台转变

不少民营企业尽管已有一定规模，但外部没有战略联盟，内部人才结构不合理、管理团队不稳定的情况依然随处可见，封闭式的管理平台严重制约了企业的继续发展。采取封闭式的管理平台将导致企业以自身缓慢的积累、自身有限的资源，在没有充分发挥员工作用的情况下，与拥有全球资源、快速增长的竞争对手进行竞争，最后的结果可想而知，打造开放式的管理平台刻不容缓。开放式管理平台应包含两个方面的涵义：对内创造人尽其才的工作环境；对外打造开放的资本平台和全球资源整合系统。

人是企业的宝藏，人才是企业间竞争的根本，人力资源的开发可以源源不断地创造竞争力。行业领袖在人力资源开发与管理方面往往也处于领先地位，给员工期权与分红、与员工共享成果早已非常普遍，现已进入以人为本的时代，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，为员工创造一个实现个人价值的空间。

企业要快速发展，需要强大的资本实力做后盾。强大的资本实力也是抵御市场风险的一个利器。我们看到，高速崛起的企业背后往往有VC、PE等资本的推手，在产业不景气时，有更多资金来源的企业更容易熬过冬天而拥有春天的成长机会。这些都只有开放的资本平台才能办到，企业发展壮大的过程往往也是不断融资、股权不断开放的一个过程。

在如今这个资源极度丰富、竞争手段多样化的年代，没有企业可以占据所有优势资源。随着企业经营模式的转变和公司的不断演变，“跨国企业”概念正在逐渐地被“全球整合企业”所取代。欧洲的化学公司、日本汽车生产商和美国工业集团全都纷纷到中国设厂，而银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司则一窝蜂地拥向印度。除区域布局外，机构之间的合作也越来越流行，例如，越来越多的知识产权正通过客户、合作伙伴、大学和政府之间的协作参与而产生。从IBM的大学研究所和“实验室服务”模式，到宝洁与三个科学家网络“联系与开发”的创新战略、英特尔与大学合作建立的“小型实验室”、惠普与科研机构和风险投资合作的“联合实验室”，我们可以看到，行业领袖在企业创新方面都较多的采用了开放式的协作创新模式，这种模式不仅降低了自行研发的费用和失败的概率，而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。

3.由万金油型品牌向聚焦化品牌转变

消费者分层分群加快，个性化时代已经来临，不同群体的消费者有不同的生活方式，有不同的消费价值观，有不同的偏好。一个万金油型的品牌，覆盖了所有的消费者群体，它能满足各群体的最低需求，但需求的满足程度都不高，它面对的是所有细分市场的所有品牌的竞争。就某一群体而言，它面对的也许均是聚焦于此群体的个性化品牌，拥有比它能更好的满足此细分市场需求的品牌。万金油型品牌看似覆盖了更多的细分市场，占有了更多的机会，其实它因形象模糊、毫无个性而得不到各细分市场的认可，最终将被所有的消费者唾弃。一个品牌，只有聚焦某一群体，从产品设计、品牌形象塑造、销售方式、服务提供等方面充分体现和满足这一群体的生活方式和价值观，才能在竞争中胜出，充分占据这一群体。

4.由单一战术营销向系统营销转变

改革开放之初，短缺经济特征明显，只要能生产出产品，都不愁销路，是典型的生产导向型阶段。进入上世纪90年代，卖方市场向买方市场转变，竞争趋于激烈，营销的竞争变得重要，价格战、广告战、渠道战、服务战开始盛行，大多取得较好的结果，如长虹以首先发动价格战而成就规模、海尔以提供“五星级服务”成就品牌、脑白金以“收礼只收脑白金”的密集广告成倾销之势、娃哈哈以密布全国的渠道网络成就中国饮料第一巨头。公务员之家

进入21世纪，在竞争激烈的消费品行业，单一的营销战术已难以奏效，粗放式营销将被淘汰，先有产品后有销售的方式已无出路，竞争已进入系统营销和精细化营销阶段。系统营销要求营销行为贯穿于产品经营的全过程：按照市场细分、目标市场价值需求分析、为目标市场研发和生产产品、针对目标市场进行宣传推广一步步进行操作。精细化营销要求产品差异化、渠道扁平化和精耕细作、终端多样化和组合化、广告投放精准化。

5.由家族式管理向制度化管理转变

目前绝大多数民营企业还处于家族式管理阶段。家族式管理确实很有可取之处，家族成员或亲友之间能互相信任，以血缘和亲情来维系管理，他们可以不计报酬、同心协力，这在民营企业困难的创业期确实非常重要。

但随着企业规模不断扩大，家族式管理将越来越难以适应企业发展的需要，一方面家族成员总是有限，企业发展所需的各类人才难以在家族内部得到补充，必须要向社会招聘；另一方面，随着员工数量不断增加，公司内部的组织协调变得复杂，规范化、制度化、流程化的管理势在必行。

6.由单纯关注业绩向平衡关注业绩和核心能力转变

业绩代表的是企业的当前利益，而核心能力代表的是企业的未来利益，如果一家企业仅仅关注业绩，它采取的将是短期性的竞争举措，它的发展将是不可持续的。现在的事实是绝大多数企业依然一味追求高增长，对员工的考核以简单的业绩考核为主，而对核心能力的打造却比较忽视。核心能力的打造需要大量人力物力的投入，需要沉下心来，需要长时间的坚持，是一个艰苦的过程，中间还可以会使短期利益受到削减，但核心能力的形成将使企业获得长期的持续的回报。

面临外部环境的快速变化，消费品小产业企业必须进行转变，战略定位、开放式管理平台、聚焦化品牌、系统营销、制度化、核心能力就是转变的六个关键词。只有实行以上转变，才能形成企业真正的竞争力，才能使企业保持持续发展。