大剧院经营模式和成本管理探讨

摘要：随着社会不断进步，经济持续发展，社会大众的生活水平日渐提高，物质生活得到满足后，更加注重精神层次的消费。文化产品越来越受到消费者的青睐，随之，文化事业的发展空间日渐扩大。就大剧院而言，是承载文化的核心载体，也是文化事业不可或缺的重要组成要素，肩负着弘扬、振兴并呈现中华民族文化的重大使命，需要通过创新不断满足人们日益增长的文化需求。为此，全方位分析大剧院的经营现状，优化完善经营模式，加强成本管理，实现社会效益与经济效益的最大化，不断促进新形势下大剧院持续发展，促进我国文化事业的健康发展。

关键词：大剧院;经营模式;成本管理;优化措施

在知识经济时代下，文化逐渐成为提升民族凝聚力、创造力的核心力量，成为增强我国综合国力的关键性要素，是丰富社会大众精神文化生活的关键所在。就大剧院而言，是公共文化服务体系的核心组成要素，是社会大众享受基本文化权益的关键性要素。在生存发展道路上，大剧院想要有效突破自身发展制约，需要多角度优化传统经营模式，动态关注社会市场变化，一方面通过降本增收创造持续增长的经济效益，一方面通过引进优质剧目与提供优质服务创造反响良好的社会效应。

一、国内大剧院经营模式

和国外剧院市场相比，我国剧院市场起步比较晚，有些老式剧院在新中国成立之初才建立，比如新中国的第一个剧院———天桥大剧院，建立于1953年。近几年，全国各地陆续建立起现代化的大剧院，不仅外在建筑极具艺术设计感，内在设施的先进程度也正在与西方国家大剧院拉近差距。由于我国大剧院的建设年代不同，因此管理经营模式也各不相同，具有不同的特点。当下，我国大剧院的经营管理模式主要有：政府管理制、合作管理制、委托管理制、顾问管理制，各自发挥着不同的作用。

1.政府管理模式。就政府管理模式而言，是政府文化部门自己独立经营并管理大剧院的模式，属于历史发展的产物，大都存在于剧场、旧大剧院当中，隶属政府文化部门，事业性编制，为此，在运营过程中，政府每年需要给予大剧院一定的财政拨款。我国早期建立的大剧院都属于这种管理模式，在政府的主管下，每年给予一定资金的补助支持。这样的模式能够使政府更多地行使征服指令，更好地拥有主动权。但也存在一些不足之处，即出现大剧院不具备较强的市场动力、演出的场次不饱和等现象。这种现象在地方政府管理下的大剧院中比较突出，因为受众群体的有限与大剧院经营主动性的欠缺，导致经营成果不佳。更为重要的是，由于过分依赖政府的财政支持，债权不清晰，且员工长期在所谓的“铁饭碗”影响下，缺乏工作动力，工作积极性、主动性不高，长此以往，大剧院已渐渐丧失对外经营的主观能动性与市场敏锐性。对于政府管理模式来说，一些新建的大剧院也在采用它，比如，国家大剧院、重庆大剧院。这些大剧院建立时间不长，建筑与内部设施档次较高，经济管理人员具备较高的综合素质，加上所处地段的文化市场呈现出繁荣景象，综合这些因素，使得这些大剧院的经营取得了良好的效益。

2.顾问管理模式。就顾问管理模式来说，是指政府文化部门高薪聘请专业剧院管理公司作为顾问，请他们在全方位分析剧院经营管理情况的基础上，科学决策，制定可行的经营方案，也或者政府文化部门请专业管理公司来开展一些单项业务。双方通过签订相关的协议，在规定的期限内，专业管理公司扮演着剧院管理顾问身份，具备多样化的职能，系统地培训内部员工、健全大剧院的管理体系、确保经营工作顺利开展。在此过程中，政府文化部门在技术方面、物业管理方面发挥着关键性的作用，并定期向专业管理公司支付协议中规定的费用。就这种经营模式而言，它具有一定的优势，在聘请专业管理公司扮演顾问身份的同时，政府能够优化利用各方面已有的资源，构建独立的管理机构，培养更多高素质专业化的管理人才，不断为当地的文化管理队伍建设、文化事业发展注入新鲜的血液，促进其健康持续发展。以广东东莞的玉兰大剧院为例，刚刚成立的时候，聘请了北京保利影剧院管理有限公司作为大剧院的顾问。在经过一系列发展变化之后，当下，北京保利影剧院管理有限公司、东莞市文化局已经联手合作，成立了新的公司，即东莞市保利玉兰剧院管理有限公司，共同对剧院进行专业化的经营管理。

二、大剧院传统经营模式和成本管理现状

文化产业大繁荣是党的十八大提出的新要求，随后，文化体制改革不断深入开展。在知识经济时代下，全球经济竞争归根结底属于文化竞争，而文化创业产业已成为促进国民经济持续发展的核心力量。现代化的大剧院，已成为不同地区文化艺术的标志、先进文明的象征。大剧院的建设与经营，都需要投入大量的资金，投资期较长，但收益却与投资往往不成正比，收益非常小。加上长期受到经营管理体制的牵制，我国很多大剧院长年不运营，利用率不高。可见，在新时代下，大剧院传统经营模式以及成本管理现状并不乐观，各方面存在的问题不断显现，严重影响大剧院未来发展。

1.缺乏多样化的人才。对于大剧院来说，人才是其必不可少的核心要素，必须具备高素质的多方面人才，比如，管理人才、筹划人才、演职人才，为创作出更具特色的剧目做好铺垫。大剧院属于综合性质的演出单位，涉及到多门学科、艺术，但在招聘各方面专业人才过程中，存在一定的困难。在传统经营体制、激励机制的影响下，已有的事业单位转制人员长期受到传统经营体制的束缚，对人才形成桎梏，导致内部人才类型单一化，很多工作无法高效开展。这些因素致使大剧院在人才管理方面不得不增加成本，最终影响自身经济效益的提高。

2.经营思路模糊化。当下，大剧院面临着重重困境，出现严重的“三无”现象，“无演出团体、无营销人员、无导演”。在运营过程中，大剧院不具备丰富多彩的节目，形式单一化，不符合社会大众的客观需求，得不到社会市场的认可，市场竞争力极其低下，演出场次也不多。随之，导致票房收入不佳，没有固定的客源，对不同群体的定位模糊化。这大都是因为院团处于分离状态，没有处于统一的网络体系中，进而，造成市场、大剧院二者间处于独立状态，已有的运营模式违背了社会市场发展的客观规律。

3.成本管理缺乏有效的约束。在运营过程中，一些大剧院没有意识到科学控制成本预算的重要性，只是简单地调整了下上年的预算信息数据，并没有全面而客观地分析成本变动情况、实际管理方面的客观需求，导致大剧院成本预算不科学。由于没有对成本进行严格地控制，资源利用率低下，浪费现象极其严重，大大增加了运营成本。同时，在成本预算管理方面，过分依赖政府拨款，没有意识到预算执行的重要性，执行监督力度不够，专项资金利用率不高，影响自身运营效益的不断提高。

三、大剧院经营模式和成本管理优化措施

1.实现规模化经营。就新型大剧院来说，必须面向市场、广大群众，要全方位深入了解广大人民群众在精神文化方面的需求，尽可能全年不间断演出，适当降低单场成本，优化利用大剧院已有的各项资源，制定可行的低票价管理制度，分摊节目成本。在此基础上，坚持票价“先低后高”的原则，把票房作为大剧院的主要收入，政府补贴只是起到辅助作用。此外，在场馆具备良好条件之后，可以充分利用自身优势，最大化利用大剧院资源，营造一种“高雅、独特”的艺术氛围，开展多样化的演出活动，不断吸引顾客，增加客流量，形成固定客源。由于演出场所是艺术的核心载体，也是演出市场的关键所在，必须综合分析各方面影响因素，加强成本管理，进行合理化的控制，结合地区特色，大力开发相关的产业，比如，构建具有特色的音乐中心、开设艺术培训中心、引进咖啡馆西餐厅等，增强大剧院产业的粘性，从而实现扩大经营规模与业务范围，增加大剧院业务收入的目的。

2.注重营销，不断扩大知名度。面对激烈的市场竞争，主动出击是非常必要的，是企业更好地应对瞬息万变的市场环境，遵循社会发展客观规律的关键所在。为此，在运营过程中，大剧院要积极主动地寻找或制作兼具经济和社会效益的演出剧目，采取适合文化产品销售的营销渠道，在实施可持续发展战略基础上，进一步提高自身的知名度，塑造良好的外在形象。在实施规模化经营的基础上，合理调整赞助费用比例，不要片面地重视某场演出成本，而应把握好大剧院整体效益，在整体处于盈利的状态下，不必过分追究某一场演出的盈亏。在营销过程中，应借助产业文化，充分发挥广电传媒与网络的作用，开展相关的文化传播公司与网络收听频道，逐渐扩大业务范围。

3.构建完善的成本预算体系、成本管理体系。在运营过程中，应强化成本预算管理，各部门的预算一经审议批准即产生强制约束力，同时纳入会计核算、资金收付的控制范畴，对无预算、超预算支出项目实行预警、否决制度，确保预算的严肃性。人力资源部定期以预算指标完成情况作为考核依据，明确预算责任，体现预算与效益挂钩，确保预算的约束力。制定可行的成本管理体系，将成本管理与预算管理相结合，科学限定、分摊剧院各部门费用，重点关注差旅费、会议费、招待费等弹性支出，合理缩减刚性支出，避免运营成本的持续增长。此外，通过强化内部控制建设，强化风险防范意识，降低不可控成本的支出；构建可行的财务指标体系，明确不同成本项目指标，横向、纵向进行分析，对变动较大、偏离正常数值的指标一一分解，确保将成本费用控制在年度预算范围内。

四、结语

总而言之，在文化事业、文化产业发展道路上，各个地区都加大了文化设施建设投入力度，大剧院作为文化设施核心主体也处于持续发展中，如雨后春笋般不断涌现。在运营过程中，必须综合分析各种主客观影响因素，不断优化经营模式，科学管理成本，实现最大化的经济效益。同时，更好地呈现大剧院具有的多样化功能，为社会大众提供更加优质的服务，满足大众日益增长的文化需求，塑造良好的外在形象，创造较好的社会效益。以此，大剧院在运营过程中，应不断提高自身的综合实力，才能确保在竞争激烈的社会市场中不断前行，为国民经济注入新鲜的血液，也在一定程度上推动我国文化事业健康持续发展。

作者:周宇霞 单位:江苏省文化投资管理集团有限公司财务部

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