管理会计在商业银行中的应用

一、商业银行管理会计体系

(一)管理会计概述

管理会计是企业加强内部经营管理的重要工具。管理会计是企业按照内部管理的要求，基于传统的财务会计、业务统计及其他相关信息数据，运用一系列专门方法和工具进行加工、整理、计算和分析，并生成特定量化的信息报告，以协助企业管理人员对整个企业及其内部各分支公司、责任主体的经济活动进行预测、规划、控制与评价考核，进而有效支持决策。财务会计着重展示、说明与解释企业过去的财务状况、经营成果及现金流量，突出的是反映职能。管理会计的分析成果主要应用于预测、规划、控制及考核领域，突出的是经营管理职能。

(二)商业银行管理会计体系

商业银行管理会计主要依托于“全面预算管理”、“多维度盈利核算分析体系”以及“绩效管理”等管理手段，这些管理方式构成了商业银行管理会计体系的基本内容。全面预算管理侧重于事前的预算编制、预算执行和控制、预算分析、滚动预测和预算调整等活动，并与企业战略规划、业务计划和业绩评估相衔接；多维度盈利核算分析体系就是对银行各个维度的盈利单元进行涵盖全收入、全成本的盈利核算、分析和评估，作为成本核算与控制的手段，履行事中管理的控制和监督职能，同时，也作为连接事前、事后的桥梁，为事前预测和事后评价考核提供参考和依据；绩效管理以价值管理为核心，评价银行各级分支机构和人员的业绩贡献并实施奖惩，是发挥事后评价和考核导向的核心管理手段。全面预算管理、多维度盈利核算分析体系以及绩效管理三者相辅相成，形成覆盖银行管理事前、事中、事后的完整管理闭环，共同支持经营管理决策，实现商业银行长期价值最大化的经营管理目标。其中，多维度盈利核算分析体系是其他管理手段的基石，是商业银行管理会计体系的中枢和核心。价值预算以多维度盈利分析数据为基础和导向，实现分机构、业务条线、客户、产品等多维度的全面预算管理。预算分析需要将多维度盈利分析的实际业务数据与多维预算数据相对比，以支持业绩评价考核和经营决策。绩效管理以多维度盈利分析信息为基础，综合财务会计和其他统计信息数据，根据实际业务合理调整因素，对多维度经营单元和个人进行评价和考核。

二、商业银行管理会计的应用

(一)全面预算管理

预算管理是管理会计重要的组成部分，是企业战略执行的重要工具，目前代表性的预算管理模式主要为“全面预算管理”和“超越预算”。“全面预算管理”是企业通过系统的经营规划、事中过程控制和绩效考核，引导企业实现当期经营目标和长远战略目标；“超越预算”主要运用多种预测、绩效管理方法，将预算目标与绩效考核分开，以克服传统预算的弊端。银行目前主要使用的是“全面预算管理”模式。全面预算管理预算编制模式主要是“自上而下”、“自下而上”“上下结合”三种预算编制模式。“自上而下”的预算编制模式优点是强调集权管理，上级直接分解下达目标，效率较高；缺点是不利于调动下级机构积极性。“自下而上”的预算编制模式。优点是强调分权管理，有利于调动下级机构积极性；缺点是容易形成预算松弛，不利于整体表1：XX银行预算编制维度简表预算类型维度分条线预算公司业务条线、个金业务条线、个贷业务条线、银行卡业务条线等分产品预算贷款类、贸易融资类、中间业务类等分渠道预算网点机构、ATM、网银、手机银行等　　把控。“上下结合”预算编制模式。优点是集权与分权相结合，规避前两类预算模式的缺点；缺点是上下结合、往复博弈效率较低，不易达成共识。在实践中，商业银行多采用“自上发起定调、自下编制、上下结合”的预算编制模式，具体操作如下：（1）自上而下下达目标。一般银行由总行发起基于全行的总体经营目标，明确传导总体战略要求。总行基于形式判断与自身发展定位，在听取多方意见的基础上确定下年度全行效益、质量、规模、结构等主要经营目标。例如：按公司、零售分别确定全行规模发展目标、不良资产控制目标、利润增长目标，并细化资产负债结构、收入结构、产品、客户结构调整目标等，为全行预算编制提供明确的方向指引，有效防止预算主体各自为政，预算编制一盘散沙。（2）自下而上结合实际。在总行主体目标的指引下，分行发挥主观能动性，结合自身实际，细化制定本单位发展目标，自主编制并上报预算。既能较好的调动下级单位的积极性，又不会造成分行目标大幅偏离全行经营导向。（3）上下协调一致，下达预算。总行对分行预算编制的合理性进行审核，提出审核调整意见，通过沟通争取达成一致，如仍有异议，由管理层裁定，最终完成预算下达。

(二)多维度预算管理

由于银行业务属性的特殊性，银行预算编制不单单拘泥于机构维度，分产品、分条线、分渠道明细维度预算编制，也是构成银行预算的重要组成部分:（见表1）

(三)资源配置管理

变“与上级博弈”为“靠自身挣取”。商业银行常使用灵活选择激励资源与挂钩的预算目标，前提是预算目标与分配资源必须高度相关。变“与上级博弈”要资源为“靠自身挣取”，预算目标挂钩权重规则也可多样化。（见表2）例如：某银行采用“成本收入比”加“存款日均增额”费用配置模式：分行成本收入比为20%，日均存款增量的0.05%作为管理费用增量，该分行本年净收入为1亿元，日均存款新增额为20亿元，则该机制下分行可使用的管理费用额度为1*20%+20*0.05%=0.21(亿元)。

(四)多维度盈利核算分析

多维度盈利核算分析是预算事中控制的重要组成部分，分机构、分产品、分客户、分渠道、分账户核算是银行管理会计核算的精细分析，除机构层面可形成损益分析外，分产品、分客户同样可以形成盈利分析模型，有效帮助银行各项业务管理提升。（见表3）

(五)预算过程监控及调整

预算管理的过程监控是能否完成年度预算目标，实现长远战略目标的基础，预算过程控制要根据预算类型，差异化的进行跟踪和控制，如遇特殊情况可考虑适度调整年初预算。预算调整案例：某跨国银行海外分行在A国申请到人民币清算行资格，于是资金业务清算收入大幅上升，如按年初预算机制，该分行将获取过高资源配置额度，考虑到次年全行整体全盘情况，对该分行的预算配置适当调整，避免导致整体失衡。项目跟踪案例：某银行投资某股权投资业务，根据投资项目进度，分阶段进行成本效益分析，及时关注投资收益，及时调整投资预算分配。

(六)绩效考核管理

1、银行绩效考核的理念

绩效考核管理是商业银行经营管理的方向盘和指挥棒，考核导向作用在商业银行的业务拓展过程中发挥明显，方向决定成本、发展的速度和质量。通过绩效考核，鼓励在前，鞭笞在后，营造积极向上、万马奔腾的工作氛围是实现预算目标的必要手段。绩效考核要体现核心价值理念。一是要短期利益与长期利益结合，平衡银行机构效益指标、规模指标、质量指标、内控指标等多类指标的平衡发展。二是追求过滤风险的长期价值增长，要求银行在科学风险计量的基础上，以充分审慎的资产减值准备以及经济资本覆盖预期及非预期损失，追求过滤风险后的长期价值增长；三是绩效管理价值导向始终要与银行战略导向相一致，绩效管理体系架构必须以战略为起点和落脚点，绩效管理的终极目标是达成战略目标。绩效考核需要防止进入下列误区：一是考核导向不统一，缺乏全方位一致性的价值导向；如果总分行考核导向不一致，总行的战略传到到基层会面目全非；二是考核切忌“一刀切”，缺乏必要的差异化，“一刀切”貌似标准统一，实际上是背离实事求是原则，缺乏有效的激励约束。银行需要建立合理的绩效考核指标体系，运用差异化的考核方式，因地制宜。三是避免目标偏差及过程缺失，为了考核而考核。四是“考核万能”的思想，对绩效考核不切实际的过高期盼。绩效考核只是业务推动的辅助手段，业务开展需要依托科学的营销策略、持续的产品创新、健全的服务体系和良好的品牌建设等环境。

2、“平衡计分卡”在银行考核中的运用

平衡计分卡追求在“财务”、“客户”、“内部运营管理”和“学习成长”四个维度来构建绩效考核体系，在日常银行考核评价体系中，基本模式可以参考平衡计分卡架构。

三、综述

管理会计是企业财务管理的重要工具，银行作为经营货币的特殊企业，业务量和工作内容更加精细，管理会计的重要性尤其突出。充分利用管理会计理论，结合银行业务实际，科学有序的开展管理会计的规划和实施，是保证商业银行持续良性发展、增强市场竞争力、有效规避各项风险、担当社会责任的必要前提和重要手段。

作者:梁斌 单位:中国银行股份有限公司河南省分行