普高教师流动管理的战略

在人才流动日趋频繁的社会大背景下，与发达地区名牌高校和某些社会优势行业相比，地处欠发达地区，经济社会发展较为落后的大多数地方普通高校在人才争夺战中无疑处于弱势地位。如何推动地方普通高校教师的合理流动，使之趋向合理化、秩序化，已成为地方普通高校人力资源管理者需要重视的现实问题。

一、地方普通高校教师流动现状分析

1.教师流动不平衡

目前，由于地方普通高校在教学、科研条件等资源处于弱势，高层次人才流动速度过陕，而一般教师难以流动，形成强烈的对比，陷入了不均衡流动状况，导致地方普通高校人力资源配置不当。那些高层次人才通常是在教学和科研方面有突出贡献的学术带头人、骨干教师或知名教授，他们有很强的团队凝聚力，个体的流动往往带动整个学术或科研团队成员一起流动，甚至瓦解多年才建立起来的梯队。而无专业特色和优势的一般教师流动难度很大，只能沉淀下来通过内部消化解决配置问题。

2.教师流向单一

从流向看，仍以流向发达地区为主，主要是因为这些地区物质待遇较高，人才聚集，有较好的事业平台，特别是沿海发达地区的一些高校，在引进优秀人才上采取了“不要户口、不要档案、不要关系”的“特殊”政策，对地方普通高校教师的诱惑极大。地方普通高校教师由欠发达或不发达地区向沿海地区或国外等发达地区流动，但没有产生与之相适应的回流，以补给人才流动的缺位，未形成正常有序的循环流动，破坏了人才的地区平衡。

3.教师流动中的其他问题

从行业看，仍然以流向高校为主，这充分说明了大部分高校教师比较忠诚于自己的专业领域。从流动原因看，通过对部分流出教师的访谈发现，第一位还是物质层面的原因，超过四成的教师将诸如收入偏低、待遇偏差等列为其离开学校的理由。第二位的原因主要集中在精神层面，诸如学校管理不到位、用人制度、激励制度不合理、没有给教师提供很好的事业平台、不能实现自己的抱负等等。

二、地方普通高校教师流动管理中的不足之处

1.缺乏科学的人力资源规划

地方普通高校在教师持续管理中，一般缺乏科学的人力资源长期战略规划，无法为学校长期发展提供人才保证。近年来，由于本科办学规模的扩张致使人力资源总量在短期内急剧膨胀，同时，各高校在硕士培养点增加和博士培养点申请等方面工作的全面开展，又导致高校研究生导师队伍梯队这些高层次人才力量不足，以至许多高校盲目加入到人才争夺大战中，短期内急抓人才，致使引进教师的职称结构、学历结构、年龄结构、学缘结构等并不能适应教学科研工作需要的持续发展。

2.缺乏合理的流动机制

在国内已有些名牌高校，对于引进的人才要求其在合同约定的一定期限内，在教学和科研上要达到一定的目标要求，若未完成学校即与之解除劳动合同。而大部分地方普通高校则不然，为了引进人才，最先要签订的就是最低合同年限，而一般约定的限制年限时间又比较长，迫使教师只能按合同规定服务学校，而相对一般的平庸之辈则不会被赶走。时间一长，碌碌无为的平庸之辈逐渐在学校教师队伍中沉淀下来，短时间内难以发生改变，使得平庸者占据一定工作岗位，而真正的优秀人才因没有职位空缺而被拒之门外。

5.缺乏有效的激励制度

激励制度是开发利用人力资源的重要机制之一，根据不同层次的人，激励的方法也应不同。目前，国内相当一部分地方普通高校尚未建立完善的激励制度，部分高校虽采取了一些措施但激励制度并没有取得决定性突破。许多高校往往采用—刀切的方式对教师进行激励。一些管理者主观地认为所有教师都想得到同样的东西，忽视了不同层次的教师需求，因而无法有针对性地实施差别化的激励，达不到很好的激励效果。

三、实现地方普通高校教师合理流动管理的对策

1.设计科学的人力资源规划

人力资源规划是高校整个发展规划的重要组成部分，其首要前提是服从高校整体利益的需要，必须与高校发展目标相适应，只有这样才能保证高校发展目标与高校资源的协调，保证人才规划的有效性和持续性。一个完整的高校人力资源规划应该针对高校在不同时期的自身定位，随时更正现有的规划，同时保证与学校的发展目标相一致，达到学校的可持续发展。主要包括岗位职务设置规划、外部人才引进规划、内部人员流动规划、解聘外流规划、培养开发规划、绩效激励规划等各个方面。

2.设置合理的流动机制

发达国家的高校主要是通过全职、半职、长聘、短聘等灵活多样的聘任方式来促进教师的流动，而我国大部分地方普通高校则采用的是全职聘任和终身聘任为特征的单一聘任模式。地方普通高校应尽快建立专兼结合、长短互补的人才聘用新机制，不断提高教师的流动性，使高校教师队伍结构逐步走向多元化，促进教师流动，合理配置各类教师资源。例如，对于自主创新能力强、教学、科研成果突出、有科研团队的高层次教师应以优厚的待遇长期聘任，乃至终身聘任。而对于新补充进入高校教师队伍各层次应届毕业生，可以先签订人事合同，后根据其发展状况，在“双向选择”的基础上，再确定适当期限的聘任合同。同时还可以更多地采用联聘、互聘、外聘等形式吸引更多的优秀拔尖人才，以实现最大程度的教师资源共享。

5.完善有效的激励和考核制度

地方普通高校首先应针对不同层次的教师进行需要分析，认清不同教师的不同需要以及同一教师在不同阶段的不同需要，才能有针对性地采取激励措施，充分激发他们的热情和潜能。例如，事业刚刚起步的青年教师，更多地需要一定的物质条件来保证，因此，对于他们可多进行物质方面的奖励；工作多年的中青年教师，其在教学、科研方面已取得一定的成绩，实现自身价值的愿望就比较强烈，适时地对他们采取物质和精神方面的激励措施，注重对其学术和科研方面的培训培养，使其能在自身努力上不断突破，取得成就；而对于已经退休的教师，可以采取返聘的措施，对在职教师在教学方面予以督导，科研方面予以指导，使得他们仍然能参与到高校管理中，发挥自己的余热，促进学校的可持续发展。考核方面，考核指标体系应根据学科类别与层次、岗位与教师职级的不同情况，采用重点考核与全面考核相结合，年度考核与聘期考核相结合的科学考核方法。在考核过程中不同层面的教师由于工作性质和任务不同，其岗位有不同的特点，学校人力资源管理部门应制订相应的考核策略与措施。建立不同的评价指标体系和考核办法，实行分类分级管理。根据考核结果作为教师是否续聘、薪酬调整、职务晋升、考核奖励与否和培训进修的直接依据，以不断优化教师队伍，调动教师的积极性、主动性和创造性。

四、结语

高校教师流动是高校发展的必然趋势，也是高等教育现代化的客观要求。但目前的状况是，愈是名牌大学愈容易留住和引进人才，而地方普通院校由于在各种资源方面都处于弱势地方而抵挡不住人才外流的大潮。因此，地方普通高校应更注重完善相关的管理制度，以实现其教师的合理流动。