海外发电运营项目的案例分析

案例描述

1.案例背景印度尼西亚某燃煤电厂1×660MW项目，共72名印尼学员于2009年在中国国内参加培训，历时6周。培训的目的是使印尼学员掌握电厂设备的理论知识，了解其工作原理、结构，对600MW电厂具有直观感受，掌握600MW机组的运行操作程序及事故处理程序，熟悉设备故障判断和设备维修工作。培训内容包括理论培训、设备厂家培训、仿真机学习、电厂跟班实习。培训地点分别在中国的三个省会级城市。学员的专业分为锅炉运行与维护、汽机运行与维护、电气运行与维护、燃料运行与维护、除灰脱硫运行与维护、化学运行、热控维护等。2.培训过程经过半年的精心策划，2009年5月3日，印尼学员在中国国内培训正式开始。由于前期工作准备的比较充分，整个培训按照既定计划有条不紊的进行，理论培训、厂家培训、仿真学习、跟班实习都取得了较圆满的成绩。印尼学员们不仅学到了600MW机组的理论知识，了解了600MW机组的工作原理、系统结构，还学到了国内电厂先进的技术、管理经验，同时也了解了中国的经济发展、历史文化，学员们对培训效果十分满意。

项目计划与控制管理

一个项目在签订合同后即进入执行期，需确定组织机构，任命项目经理。项目执行时，首先需要制定详细的计划，计划由活动计划、进度安排、资源配置及成本预算共同组成；其次要根据计划执行并控制工作，使项目的工作范围在预算内按进度完成。[1]1.组织机构最常用的组织机构有三种：职能型、项目型、矩阵型。职能型组织是以职能部门为组织架构，突出各部门的职能，其优点是各司其职，无交叉活动，缺点是效率低下。项目型组织是以项目为基础组成部门，突出项目执行的独立性，优点是控制资源，效率较高，缺点是成本较高，项目间缺乏沟通，容易重复工作。矩阵型组织是上述二者的组合，优点是能有效利用资源，沟通良好，缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权力。本项目属于海外发电运营项目中的外籍学员国内培训部分，按照职能型组织成立项目部，项目部组织机构如图1所示。项目部下设国内培训组，培训组任命培训经理一名，培训管理员四名。国内培训组的主要职能是设计方案和组织实施国内培训计划，以确保实现培训目标。2.团队建设项目经理的首要职责是在对工作的计划、组织、控制上做好领导工作，从而实现项目目标。项目经理需要具备以下能力：领导能力、激励能力、组织能力、沟通能力、解压能力、人际交往能力、解决问题的能力等。项目团队是为实现共同目标而相互依赖、合作工作的一组个体。项目团队应该具有以下特点：明确理解项目目标，明确每个人的角色和职责，高度的合作互助和信任，坚定的按照项目计划执行。项目工作中出现冲突是不可避免的，处理冲突不仅是项目经理的责任，也是团队中发生冲突的相关成员的责任。团队建设对整个项目的实施具有基础作用，成功的团队标志着项目成功了一半。其中，国内培训经理从培训考察工作开始到培训结束，负责带领项目团队完成培训设计、培训考察、培训分包商选择、培训预算确定、培训组织实施、培训过程控制以及培训总结评估等工作，对整个项目起到宏观控制作用，以实现国内培训的目标。团队的其他成员在工作范围、工作质量、工作效率和信息沟通等方面对项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间来构建团队，使每一个成员都要清楚自己对于这个项目的价值和职责所在，加强团队成员间的沟通，推进团队全体人员各尽其职且协调配合，共同完成项目任务。3.网络计划计划是为实现某个目标而对任务进行系统的安排。计划分为以下几个过程：第一步，明确项目目标——预期结果或最终产品。目标必须明确确定，并在客户和执行这个项目的组织或承约商之间达成一致意见。第二步，确定哪些工作要素或活动需要执行。工作分解结构（WBS）把一个项目分解成易于管理的几块或几个细目，能够确保完成项目工作范围所需的所有工作要素。每个分块或细目都可以继续分解，直至分解到最后的每项工作都有具体负责的组织或个人为止，这个分解到最后的细目称为工作包。第三步，将工作分解结构中的工作任务分配到具体的个人。责任矩阵是一种用表格形式来表示该工作任务的方法，它强调每一个工作细目由谁负责，表明了每个人在支持整个项目中的角色。第四步，绘制网络计划图。网络计划最常用的两种方法是节点表示法（AIB）和用箭线表示活动（AOA）。AIB中，每一项活动由网络图中的一个框表示，并把活动描述写在框内；AOA中，每一项活动由网络图中的一条箭线表示，并把活动描述写在箭线上。活动描述后，需决定活动的次序，必须明确：在一项活动开始之前，哪些活动必须结束；哪些活动可以同时进行；哪些活动只有在前面活动结束时才能开始。此次国内培训项目，合同中明确规定了项目目标。即在合同价格范围内完成6周的印尼学员在中国国内的培训，培训内容包括理论培训、厂家培训、仿真学习、跟班实习。明确项目目标后，将项目所需完成的活动按照工作分解结构分解，并用责任矩阵将分解后的各个任务布置到每位责任人。此次国内培训的工作分解结构图如图2所示。从图2来看，国内培训被分为考察、准备、理论培训、厂家培训、仿真学习、跟班实习六大块，属于第一级分解；每块工作前的标号是活动序号，上半部分是活动内容，下半部分是每块的负责人。每块工作都有第二级、第三级分解。第三级的所有分块，都是第二级的后续分解活动。从图2可以看出，从第二级开始，除了日常管理的分块外，其余的分块都外包给了其他承包商。4.进度安排进度安排是估算每项活动从开始到完成要花费多长时间，将其放到网络图中，计算出整个项目所要花费的时间，以做出项目整体的进度安排。为了计算出项目进度，必须明确以下内容：在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间；为了在要求的完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。活动的最迟结束（开始）时间减去它的最早结束（开始）时间等于总时差。在整个网络图中最长的路径叫做关键路径，关键路径决定这一个项目的工期。关键路径上的一系列活动不能延迟，否则会造成整个项目的延迟。用每项活动的最迟结束时间减去最早结束时间（或最迟开始时间减去最早开始时间），其中所有具有最小值的活动，都是关键路径上的活动。工作分解并安排责任人后，用箭线法绘制网络计划图。由于本项目各项工作十分明确，时间安排固定，可以直接安排项目进度，并获得关键路径，如图3所示。图3中，标号是指每项活动的序号，箭头上方为活动内容，箭头下方是第一行为活动负责人，第二行为活动持续时间。从图3可以看出，本项目的各项主要工作，以及每项工作的前后活动、负责人和需要的时间。5.资源配置资源包括人员、仪器、机器、工具、设备、材料和场地等。资源与成本是互斥的，资源越多，所需要花费的成本就越高。因此，项目中的各类资源数量是有限的。资源配置就是把有限的资源分配到网络计划中，在网路图中表示出每一工序所需要的资源的数量和类型。本项目最主要的资源是人力资源，由于是固定工期，因此采用资源平衡法配置资源，即确保项目工期不变的条件下，组合各种资源完成项目的方法。确定培训经理后，由培训经理完成考察准备、团队组织、项目计划等活动，同时选出合适的项目团队成员，负责日常管理。然后根据培训需要，综合考虑了有关分包商的培训能力、外宾接待能力、社会治安状况等，本着节约成本、交通便利的原则，确定了理论培训的学校、仿真培训和跟班实习的电厂；随后根据学校和电厂所在地的不同，确定了宾馆、旅行社、翻译公司。6.成本预算成本预算是在上述工作完成的情况下确定的。成本包括人工、原材料、分包商和顾问、设备和工具、管理费、差旅费及不可预见费等。成本预算的步骤为：首先将项目总成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包，每个工作包的预算称为总预算成本（TBC）；其次将每个工作包的预算分摊到整个工期，即将TBC分摊到整个工期，这样才能在任何时候都能确定预算支出是多少。通过截至某期的每期预算成本加总得到的合计数值称为累计预算成本（CBC），CBC提供了在项目执行的任何时候都能与实际成本和工作绩效相比较的基准。当工作分解结构确定，明确了各个工作包的分包商及其承包价格，确定了项目团队的各个成员及其工作分工后，则项目的各个分块成本基本确定，项目的成本预算就可以估算出来。加入了时间进度、资源配置和成本预算的网络图，才成为完整的计划。7.过程控制项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况的数据与计划进度进行比较，一旦项目实际进度晚于计划进度，则采取纠正措施。收集项目信息，首先要确定一个固定的报告期，如日、周、月等。在一个报告期内，需要及时收集以下信息：实际执行的数据（活动开始或结束的实际时间、使用的资源、投入的实际成本）；任何有关项目范围、进度计划、资源变更和预算变更的信息。一旦发现项目的实际完成情况与原计划有偏差，就要对计划的项目范围、进度计划、资源配置、预算进行修改，采取纠正措施，称为进度控制。进度控制包括四步：分析进度以确定哪些领域需采取纠正措施；应采取哪些纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，以评价计划采取的纠正措施。进度控制中的一个重要内容是成本控制，成本控制的关键是分析成本绩效。用收集到的每个工作包的完工比率乘以该工作包的TBC，即实际工作绩效挣得的价值，称为挣值（EV），当期的挣值之和称为当期的累计挣值（CEV），利用每期的CEV可以画出累计挣值曲线。费用绩效指数（CPI）是由累计挣值除以累计实际成本（CAC）得出，费用偏差是累计挣值与累计实际成本的差。累计挣值、费用绩效指数、费用偏差是分析成本绩效的三大指标，对于成本控制至关重要，可以用来预测项目完工时的成本，称为预测完工成本（FCAC）。本项目在过程控制中主要完成以下工作：（1）信息收集。培训经理每天收集项目完成情况的信息，主要包括每日项目进展情况、有没有发生突发事件、已经投入的实际成本、对项目有影响的信息。（2）处理问题。培训过程中经常出现一些问题，这些问题会影响到项目的预算和进度，因此定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划成本和进度进行比较，积极采取措施，以压缩其他事件成本，确保项目按计划进度推进。如在印尼学员培训过程中，根据伊斯兰的宗教信仰，调整了上课时间1922013年第2期和课间休息时间，同时在教室附近设置礼拜室，方便伊斯兰教学员使用。在学习之余，周末安排学员到清真寺做礼拜，尊重学员的宗教信仰，得到了学员的肯定。8.风险管理风险管理是进度控制过程中的另一项重要内容。风险管理包括风险识别、风险评估和风险应对，以此来最小化不利情况出现的可能性及其对于项目目标实现的影响。风险识别的方法有头脑风暴法和对历史信息的应用。风险评估是确定风险出现的可能性及其对项目目标的影响程度，将风险按照出现的可能性和潜在影响进行排序，应用风险评估矩阵进行评估。风险应对是设计行动计划来减少风险出现的可能性和影响，并制定好应急计划。在项目执行中，一些项目初期没有被当作风险的事件可能被确定为新的风险。任何可能影响到项目成果的因素和事件都可以定义为风险。此次项目中碰到的风险包括：甲流的不确定性影响；团队成员缺乏必要的技能；学员在购物时与商家发生纠纷等。不同的项目可能遇到的风险也不同；但对于每一个项目，尽早地识别出项目中的潜在风险并且在计划中做出回应是同样重要的。即使有的风险无法避免，在实际过程中也要保持警惕并积极应对，以尽量减轻其对项目工作的影响。9.项目沟通快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所作的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程中的风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，项目经理可以通过书面、口头、会议、邮件、视频、电话等方式在项目组内部和外部之间构建畅通的沟通渠道。在本案例中，笔者在项目执行过程中高度重视积极沟通，在构建常规的沟通渠道之外，每周还精心制作一期工作简报，报送公司和客户，以加强领导对项目的关注和指导，同时让客户积极参与到整个项目中来，使客户明确项目的进度，以便及时了解客户的需求，使客户满意，为公司打下了良好的客户基础。

经验总结

项目的成功是指“客户满意、公司获利”，这取决于多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的满意，明确满意的标准；项目中定义清晰工作范围、项目工期、质量和成本，并在项目工期、质量和成本等条件的约束下完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。此次印尼学员国内培训项目，在合同规定的时间内，学员全部通过了笔试和实际操作考核，并为公司创造了利润，获得了客户和公司一致认可。从笔者的经验出发，简单分析了一个项目成功的关键因素，归纳如下：1.周全的计划项目计划是项目工作的重要指导性文件，是对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，尤其要对技术和商务方面的可靠性与风险有事先估计，并形成安全预案，同时还要强调掌握项目进度、费用和质量的原则和方法。因此，项目开始之前建立一个考虑周全的计划，对于任何项目都很有必要。在本案例中，笔者利用2009年3～4月两个月，将原定的培训计划反复推敲，并与同事反复讨论，最终确定了详细到分钟的培训计划，作为培训的行动纲领。另外，完成了中英文对照的培训指南，内容包括各个合作单位的基本信息、发放物品名单、各地入住指南、行程安排、培训课程安排、培训生活安排、学员管理办法、安全管理须知、突发事件应急预案、通讯录、学员名单、地图等内容。在项目实际执行过程中，周全的培训计划明确了工作任务，减化了工作程序，发挥了巨大作用。2.积极的沟通沟通是人们之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。沟通的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部以及项目组与外部环境之间的信息畅通。如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。积极的沟通要本着对工作、对公司、对项目组负责的态度，坚持项目管理过程中的公正、公平原则，主动增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展。3.有效的控制海外运营项目正朝着大型化、规模化、现代化的方向发展。项目的复杂程度远超以前，控制和管理项目的进度、质量、成本、安全就成为当前最为紧迫的任务，是确保公司获取经济效益最大化的重要途径。因此，必须建立有效的监控和约束机制，实施对项目的有效管理，了解项目实施过程中影响进度的潜在问题以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差，实现公司的总体目标。4.全面的评估目前国际上对项目管理水平的评价有三个层次：一是对项目经理人的认证、评估，二是对项目的评估，三是对组织项目管理成熟度的评估。因此，在项目结束后，应认真对照、考核、评价项目的管理工作，建立科学的评估体系，做一个全面的评估，以提升管理水平，提高项目运作质量，创造项目管理的价值。

本文作者：张翔工作单位：中国华电集团发电运营有限公司