电网行业绩效管理体系建设研究

［摘要］业务外包是适应电力体制改革，深化精益化管理的重要举措，是基于工作质量的业务外包。为确保电网运行安全可靠，确保业务外包高效开展，促使企业战略目标达成，同时将电网行业内部成熟成功的管理机制延伸至承包方，绩效管理势在必行。本文研究电网行业业务外包下的绩效管理体系、流程、方法及工具，用于持续改进业主方、承包方的业务外包工作绩效表现。

［关键词］业务外包；绩效管理；管理体系

1研究背景

1．1战略聚焦，内外驱动提高核心竞争力在电力体制改革等新形势下，电网行业将逐渐将非核心业务外包，聚焦高价值及高难度的某一领域、某一专业工作，不断强化核心竞争力向业务更精、更专方向发展。同时，在中国经济新常态、依法治企、深化改革等形势下，电网企业既要规避法律风险，也迫切需要提升核心竞争力，降低运营成本和运营风险，承担社会责任，顺应国内外经济和电网行业发展。1．2管理延伸，确保外包业务的工作质量电网企业的业务流程、管理体系和管理方式需要向外包单位机制适当延伸，以形成对外包业务流程的管理规范化，外包业务与非外包业务管理一体化，消除外包业务在外包与非外包模式下绩效表现差异，促使承包单位良性竞争。业务外包绩效管理体系是促进业务外包后管理水平、业务质量不断提升的有效举措。1．3绩效导向，业务外包绩效管理亟待改进经过前期调研，业务外包绩效管理亟待进一步完善，很多单位没有外包或缺乏完善业务外包绩效管理机制，仅有简单零散考核，忽视绩效反馈和结果应用，难以起到激励和改善作用。

2理论基础

为建立科学合理、行之有效并符合电网行业外包特点的绩效考核体系，通过实地调研、案例分析、文献研究及标杆分析等方法，在国际前沿的绩效管理理论基础上，结合电网行业特点选择成功成熟的理论及经验作为理论依据。2．1以4M为核心构建业务外包绩效管理体系美国思腾思特管理顾问公司建立的4M绩效管理与激励绩效体系，即绩效理念（Mindset）、管理体系（Management）、考评指标（Measurement）及激励制度（Motivation）四个方面一体化体系，成为国际通用的绩效管理体系。2．2以关键驱动因素提取业绩指标在为电网企业设置具体的业务考核指标时，采用了关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）理论，从业务外包目标出发，剖解业务成功的关键因素及其贡献程度，并将其层层分解，落实到责任单位与负责人，并根据关键因素的重要程度设置指标权重。2．3在业务外包计划下制订业务外包绩效计划企业在制订业务外包计划的同时应制订绩效管理计划，绩效管理计划是“三级”考核对象之间双向沟通的过程，其明确公司发展目标，就计划与目标达成共识，确定绩效指标、考核周期及考核方法等，并达成一致的绩效协议。2．4以平衡计分卡协调指标体系业务外包绩效管理体系的考评对象主要为公司内部开展业务外包的专业部门、业务的承包方及职能部门和员工的三级绩效考核，主要针对组织进行，在考核指标体系上适用平衡计分卡（BalanceScoreCard），分别从财务、客户、内部营运、学习与发展四个维度建立指标体系。2．5以标杆企业为参照———QCDMSER在研究业务外包绩效管理体系时，调研选取行业外部和内部的优秀标杆企业实地对标分析，借鉴标杆企业成熟成功的经验，如上海大众等业务外包成熟企业采用QCDMSER绩效模式对业务外包进行管理，即：质量（Quality）、成本（Cost）、交付期（Delivery）、员工（士气）（Manpower／Moral）、安全（Safety）、效能（Efficiency）、评价结果以及结果分级管理（Result／Rank）指标对外包方开展周期性的动态评价，并将评价结果用于外包方综合考评，取得良好效果。本文借鉴QCDMSER业务外包绩效管理模式，并遵循SMARTER原则设计出符合电网企业特点的评价指标。

3业务外包绩效管理体系的整体思路

基于电网行业对安全可靠极高要求的行业特性，在确保工作质量的业务外包前提下，将电网企业内部成熟成功的管理机制延伸至业务外包管理，业务外包绩效管理体系设计应以公司战略发展为导向，紧密结合业务目标与行业特征，从平衡计分卡的四个维度设置关键绩效指标，将关键指标层层分解落到实处，从绩效计划、执行、考评及改进对整个业务起到控制和引导作用。最终将绩效考核与评价结果反馈至相关单位、组织和个人，进行改进或激励，进而形成业务外包绩效管理体系。

4业务外包绩效管理体系的落地实施

为使得业务外包管理体系具有操作性、可行性，我们建立了业务外包三级考核及其对应的考核指标体系。一是建立企业对专业部门或下属单位业务外包工作的整体管控水平的评价与考核，即业务外包管理成熟度评价，包括承包单位资质（企业资质、业务资质、安全资质、企业信誉、管理评价）、合同规范度、文件符合程度、成本费用、岗位规范管理程度、承包单位多样化引进等的考核评价指标；为防止专业部门或下属单位对外包业务以包代管，专业部门／下属单位的业务外包工作开展最终绩效以业务外包绩效综合得分计算，即业务外包管理成熟度及外包业务绩效评价的加权得分。二是建立对承包单位的外包业务工作的评价及考核，即外包业务绩效评价，包括财务与非财务的考核内容及质量管理（包括质量管理机制及工作成果等）、成本费用、交付期限（包括工期进度、响应速度等）、人员管理（人员供给、员工技能等）、安全（电网运行安全、信息／技术安全、资金安全、人员安全、现场管理、资料管理）及工作效能等全面的考核评价指标。三是建议承包单位建立对外包员工的绩效管理，实现绩效落地。如图3所示，结合业务外包绩效管理模式QCDMSER、平衡计分卡BSC、关键成功因素法KSF及SMARTER原则，结合业务特性，设计外包业务考核评价的关键绩效指标及其权重。为使考核结果用以绩效激励及改进，将对业务外包管理成熟度、外包业务绩效评分考核结果进行分级管理，并且，专业部门或下属单位业务外包的最终管理结果以“业务外包综合绩效得分体现”，其计算方式为：业务外包综合绩效评分＝业务外包管理成熟度×20％＋外包业务绩效评分。业务外包管理成熟度、外包业务绩效评分和业务外包综合绩效评分三项评分的分级方式为，得分大于100分为“超出期望值”，为“卓越”；得分大于或等于80分且小于100分为“优秀”，建议精益求精实现从优秀到卓越；得分大于或等于80分且小于90分为“满意”，需要明确指定持续改进计划；得分大于或等于70分且小于80分为“合格”，需要积极采取预防措施；得分大于或等于60分且小于70分为“亟待改进”，需要开展限期整改；得分小于60分为“差”，必须采取限期整改、通报批评、评分扣分、停止或取消业务外包等措施予以整顿，并根据承包单位的年度历史绩效水平，对承包商进行分级管理。绩效反馈是绩效管理的一项重要工作，没有反馈的绩效管理只能称之为绩效考核，因此在公司职能部门、专业部门或下属单位、承包单位、外包员工等建立双向的绩效反馈及辅导机制，检查绩效达成、探讨绩效改进、制定未来绩效协议并传递绩效管理文化理念。绩效考核评价的结果运用是业务外包绩效管理的最后一环，应让绩效说话并奖惩分明，对外针对表现优异的承包单位可以提高其供应商级别并在本单位招标中给予适当加分或通过其他形式奖励，并鼓励承包单位采取多种方式表彰或奖励业绩突出的外包人员，对内应对业务外包工作开展业绩突出的本单位各专业部门或下属单位予以表彰或奖励。无论是本单位各专业部门或下属单位，还是外部承包单位，业务外包工作开展不善的，都应责令整改或停工整顿，并根据实际情况予以处罚。

5总结

绩效管理是企业管理的核心内容之一，在建立业务外包绩效管理体系过程中，应紧密结合公司战略发展方向，在业务外包项目总体框架和要求下，以提高组织与团队的业务完成效果为目标，注重计划与实施过程，制定全面、细致、完整的业务外包绩效管理体系，设置科学合理的考核指标，并将考核结果运用于实际，会对提升承包方业务水平起到良好的激励作用，对整个业务外包起着重要的支撑作用。

作者:何晓勇 任正波 单位:国网四川省电力公司

参考文献

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［5］白世贞，国彦平，陈化飞．服务外包业务管理流程［M］．北京：化学工业出版社，2011．