如何将管理信息化转化为生产力

中国企业的信息化始于20年前的会计核算电算化，至今经历了会计核算电算化、财务业务一体化、ERP（企业资源计划）和EPM（企业绩效管理）等阶段。这是一个由企业某一职能的信息化到关注企业资源的整体配置，从先期实现业务处理级的应用到后期实现系统对决策分析、全面预算、战略管理等支持的过程。从宏观层面和总体结果看，企业信息系统的建设对中国企业管理规范化、绩效改善、生产力和竞争力提高都起到了积极的推动作用。但是，从微观和个别案例看，各个企业信息化的结果有好有坏，苦乐不均；有的对生产力的提高确实起到了明显作用，有的投入巨大却没有产生与之对称的作用，甚至完全失败。所以，企业用户中出现了“不上ERP等死，上ERP找死”的传言。如何才能成功地建设企业的信息系统，并将管理信息真正转化为企业的生产力呢？

管理信息与生产力

企业管理信息是对企业各项管理活动的过程和状态的反映，其作用是减少企业员工和管理者在决策中的不确定性。

生产力是主要以企业为主体，以不断满足社会各群体物质和文化生活需要为目的，长期的创新过程和有效的资源配置及使用。这样，生产力和“满足客户需要”、“创新”、“节约、效率和效果”、“企业绩效”以及“资源配置”等企业管理中常用的词汇就发生了关联,在本文中，企业级的生产力与企业绩效是一致的。

对企业而言，信息的价值是企业的员工和管理者在其经营活动和管理活动决策中，通过使用信息为企业带来的增量的期望经济利益或增量的期望的现金流量的贴现。而信息的价值是员工和管理者通过在决策中使用信息优化各项生产、经营和管理活动，提高各流程的效率和效果，降低或规避企业经营和财务风险的过程中产生的。这些管理优化和改善，也就是生产力的提高,包括：产品或服务质量改善、生产工艺优化、原材料成本降低（保证产品或服务质量的前提下）、提供新产品或服务以满足市场需求的变化、单位产品能耗的降低和毛利率提高、客户订单响应时间缩短、库存量压缩（满足客户需求量的前提下），人均销售收入提高，外汇风险对冲等。

对企业而言，管理信息系统的作用在于采用信息技术手段，为企业管理者及时提供准确、可靠和完整的管理信息，以提高决策的速度并改善决策的质量。因此，系统、信息、决策、绩效和生产力之间存在的因果关系是：通过管理信息系统的良好建设和运行改善管理信息的质量，信息质量的改善可以提高经营和管理决策的质量，而决策质量的提高可以改善企业的绩效和提高企业生产力。即：

管理信息系统→信息→决策→绩效和生产力

以下我们将遵循这一因果关系链讨论如何构建企业的管理信息系统。

管理信息系统建设和运转成功的标志，企业管理信息系统建设和运转成功的标志可由“规范”和“绩效”两个维度来考量：

1.从“规范”角度考量的成功标志

系统能根据企业的财务和业务管理制度和需求，固化和优化财务人员和业务人员的业务操作流程，实现内部制衡、堵塞漏洞，确保资产的安全性和业务流程的合规性。确保财务和业务流程的“可追踪性”，数据的“可透视性”。

系统所提供的财务和业务报告数据具有内在一致性，报告披露的信息是真实、可靠的，确保从数据采集、校验/审核、提交、合并计算、分析到报告各个环节的透明。

系统所提供的功能权限、资源权限和数据权限可以防范不规范的操作。系统能提供必要的安全措施，防范外部和内部对数据的恶意破坏。

2.从“绩效”角度考量的成功标志

系统改善了企业战略管理能力，提高了企业战略规划水平，改善了企业战略目标执行力.通过帮助企业设定合理目标并及时提供高质量的绩效考评数据，确保企业的各分子机构、职能部门的努力形成“合力”、聚焦于战略目标及其年度经营目标的实现。

系统改善了企业通过预算配置资源的能力，落实企业战略和经营目标实现所需要的资源和部门协作。

系统改善了经营管理者的财务决策分析和业务决策分析质量，提高了决策的科学性，从而改善了企业绩效,提高了企业生产力。

系统帮助企业大大缩短了外部和内部报告的周期，在真实可靠数据的基础上，及时辨别、降低或规避了合规风险、经营风险和财务风险，提高了绩效考评的效率和效果。

系统帮助企业通过业务流程优化提高了工作效率，改善了工作效果。具体表现可能是存货和应收账款对流动资金占压的减少、成本的降低、销售的提高、客户更为满意等。

综上，在“规范”和“绩效”两类考量中，落脚点是“绩效”，“规范”的作用是帮助企业长期和持续地维持企业“绩效”。以上这些标志的集合是“信息系统建设和运转全面成功标志的集合”，是一个企业在建立起全面覆盖企业管理循环各个阶段（包括目标设立、企业建模、计划预算、执行监控、分析和报告等）的信息系统，并能整合这些系统,实现数据共享后能达到的境界。

然而，现实是企业难以在短时间内建设和运转覆盖企业管理循环各阶段的信息系统，从而快速满足上述所有成功标志。在一般实践中，企业应采用“整体规划，分步实施”的系统建设策略。这样就要求那些仅仅打算建立或已经建立了对应管理循环某个环节的应用的企业，必须首先保证其当前的财务和业务应用本身是一体化的。进一步地，这些先期应用所采用的技术平台不仅能支持企业后续拓展其他业务处理级管理应用，如客户关系管理、物流配送管理、生产管理等，而且能支持企业绩效管理层面的未来应用的数据整合，这些未来应用包括集团合并报表、财务和经营决策分析（含风险分析和评价）、全面预算管理、战略财务和绩效计分卡（如平衡计分卡）等。

若当前系统所采用的技术平台无法实现与其他应用系统的整合，即使我们目前认为成功，这种成功也是非常短暂的，甚至被今后更高和更宽的管理要求证明失败（也就是前期系统被推翻和更换，前期投资“打水漂”）。

当前国内企业信息系统建设和应用中存在的问题

国内某些企业在信息系统建设项目中失败的教训或系统应用中存在的诸多问题，极大地削弱了管理信息系统对提高企业绩效的作用.

1.“只见树木，不见森林”：只关注某一部门、某一业务的应用，缺乏整体规划，缺乏对整个企业管理思想、体制和方法的梳理，结果是形成单一应用的“信息孤岛”.信息系统并不支持或难以支持企业决策所需要的一致、真实和可靠的财务、业务数据，更谈不上支持企业绩效考评,以及战略和经营目标的实现。

2.“工具当成系统”：把管理信息系统视同于管理软件和系统硬件本身，忘记了管理软件仅仅是企业管理思想、制度和方法的载体和执行管理的工具；信息系统是人机系统，而不仅仅是应用软件与系统硬件的简单相加。其结果是加大系统选型、实施团队选择失败的可能性，并加大系统实施失败的概率。

3.“下面很辛苦，领导看不见”：国内企业往往比较关注具体业务处理系统和日常操作流程的固化，而忽略了信息的作用是辅助决策，其价值是通过决策为企业带来期望的经济利益；投入了大量的人力、物力和财力上核算系统、进销存管理系统，但是领导，特别是集团领导无法及时获取决策所需要的信息，信息系统难以或无法支持企业财务和经营决策、绩效管理、资源配置，更不用说支持企业战略目标的实现。

4.“单一企业的应用混同于集团应用”：集团应用与单一

企业的应用无论在管理要求上（多组织架构、不同法规环境下的报告、资金的集中管理）和IT技术要求上（C/S对B/S，跨系统和数据库的数据集成等）都存在不同，而企业在系统选型时忽略了这些不同，无法形成集团对信息的集中管理要求。

5.把信息系统建设工作看成是IT部门、财务部门或具体业务部门的事情，没有认识到这是“一把手工程”和“全局工程”。

6.任何企业都可以把自己看成是客户与供应商之间的交

易平台和增值平台，但是信息系统往往没有提供能贯穿整个供应链的信息，如将客户市场的信息反馈给供应商，使后者能调配生产资源，提供能满足客户最新需求的商品，或者向客户提供供应商所能提供商品的信息，从而提高整个供应链上下游的生产力。

企业信息系统建设的方法论

1.具体问题、具体分析的方法：仔细分析客户的具体财务和业务的管理需求，杜绝囫囵吞枣地将听起来先进的东西不加辨别地搬过来就用。

2.从长期实践中积累的经验和教训来看，做咨询的团队与做系统实施的团队最好是都来自同一公司，在管理咨询（含系统规划）、系统需求分析、培训、设计、搭建、测试、上线和回顾等各个阶段形成无缝流水作业；而咨询师和工程师长期在“同一个屋檐”下通过学习思想和方法的交流而形成的“共同语言”，使前述的无缝衔接成为可能。

3.咨询引导和实地调研相结合：相关咨询公司可以把自己积累的经验和知识传授给用户，以引导客户更深入思考和梳理其管理需求，切合实际地规划和选择相关软件和硬件。但是，这些积累的经验、知识必须和企业客户的实际管理需求结合起来，在实际调研中采取问卷、领导访谈、会议交流、具体业务负责人拜访、邮件咨询、内部管理制度资料收集及分析等具体调研方式。

4.在帮助客户做软件产品选型时，应保持客观中立的立场，绝不“量产品的功能裁客户的需求”，而是要“量客户的需求选合适的软件产品组合作为解决方案”。

5.采用系统工程项目的管理方法管理项目

我们所推崇的系统工程项目管理方法将系统建设分为七个阶段：咨询和需求分析、培训、设计、搭建、测试、上线和回顾等，每个阶段都有其特定的任务内容和阶段性成果。

支持持续提高企业生产力的信息系统架构，一个能支持持续提高企业生产力或绩效的信息系统架构不仅应包。

括业务处理级的管理应用模块，如财务会计、责任会计、资金管理、供应链管理、生产管理、客户关系管理、人力资源管理等传统ERP管理的内容，而且应包括分析处理级的管理应用，也称为企业绩效管理应用，包括平衡计分卡、全面预算、合并报表、决策分析等。前者是在关系型数据库上构建的，后者是在商业智能技术平台上构建的，并通过商业智能平台集成业务处理级应用的数据。