商业银行扁平化改革

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

员工素质方面，笔者建议精简和整合市行内设机构，增强营销和管理合力。通过公开竟聘等多种方式选拔优秀人才，加入管理队伍。配备相当数量的客户经理。鼓励业务骨干到营业网点任职。规定新员工必须具有两年以上基层工作经验，缺乏基层工作经历的新提拔干部必须到网点锻炼。压缩中后台人员，充实和加强营业网点市场营销力量，落实营销和维护客户任务。加强有效激励和约束，严格管理，科学考核，薪酬和绩效密切挂钩。为应对全面开放的挑战，要加强和改进培训工作。每个员工要努力学习新政策、新业务、新技术，不断提升自己的理论认识水平和专业技术水平；加强风险意识，时刻警惕自己行为可能给银行带来损害；加强观念创新、知识创新、业务创新，争取成为营销能手、业务高手、风险管理专家。

在席卷美欧亚的金融危机尚未平息的当下，有关中国商业银行加快改革与发展的话题倍增，其中，包括业务流程再造、组织机构再造在内的银行扁平化改革。再次引起业界的关注，而任何改革都需要用科学态度认真对待，组织机构再造尤其如此，因为组织机构再造是脱胎换骨的改革，实施的巨大成本和银行发展稳定的现实都不允许出现反复。