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水泥企业一体化经营模式

1创新构建一体化经营模式的背景及原因

1.1外部环境变化加速企业转型经济新常态下,投资驱动被创新驱动取代,水泥行业成为产能严重过剩行业,从大的行业环境来看,粗放式放量增长期已经结束,从2010年开始,新型干法熟料产能增速逐渐放缓。淘汰落后产能速度加快,实际淘汰量屡创新高。供给侧改革要求水泥行业实施创新驱动,在淘汰落后产能的同时,增加高效供给,减少低效供给。水泥行业步入一轮重组整合、洗牌加速、强弱分化加快的竞争时代,水泥行业面临更高层次、更加残酷的市场竞争。在行业骨干企业中,延伸产业链,实施一体化经营,创新商业模式,提高核心竞争力,从而在新一轮生存竞争中胜出,正是国有骨干水泥企业在新常态下,落实供给侧改革的转型方向。党的十八大以后,为留下“青山绿水”“绿色”“生态”发展理念得到逐步深入的贯彻落实。从国家环保部到地方环保部门纷纷出台了更高的排放标准,区域性环保(大气污染防治)治理措施也不断出台,节能减排、协同停窑已经成为行业常态。尽管水泥行业是严重依赖石灰石矿山的行业,但是水泥行业也可以是各类固废、危废、垃圾等废弃资源的综合利用大户。因此,水泥企业应本着绿色和生态发展理念,大力开展循环经济,推动产业“提质增效、转型升级”。水泥企业依据自身条件,延伸产业链,重新构建经营模式,实施一体化经营,可成为社会协调发展、可持续发展的重要力量。1.2内部困境迫使企业转变经营思路青州中联受制于矿山石灰石品位较差等综合因素,水泥、熟料生产成本偏高,变相增加企业的经营压力。同时,作为国有企业,其经营思路陈旧,始终以单纯制造业的姿态自居,活力日益减退,急需新的经营思路来打破死水状态。从地区行业形势来看,青州中联地处山东省中部,临近水泥企业集中地—淄博,且位于山水等主要竞争对手的核心区域内,区域内产能严重过剩,水泥产能4350万吨,实际市场年需求1720万吨。自2013年以来,受淄博地区低价水泥冲击,公司核心利润区—青州地区主要商砼客户严重流失,行业竞争形势严峻,迫切需要建立新的经营模式,寻求新的利润增长点。

2水泥、商混、骨料产业链“一体化”经营模式

2.1何为“一体化”经营模式经济学上,企业的增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。沿产业链占据若干业务环节的布局叫做纵向一体化。这种经营模式是指企业建立以纵向为主的产业链,最终达到增强各环节利润,强化市场话语权的目的。2.2中国联合水泥产业链发展组合情况从国外大型水泥企业的发展历程来看,水泥产量排行世界前几名的水泥企业都是水泥、骨料、商混全产业链的发展模式,特别是日本的水泥企业,在水泥窑余热发电、垃圾及固体废弃物综合利用方面,堪称典范,也属产业链一体化的延伸。近年来,中国联合水泥借鉴国外大型水泥企业发展经验,以“全球优秀的水泥和混凝土服务商”为愿景,在“做强水泥、做优商混、做大骨料、做好综合利用”发展目标的指引下,审时度势,精准施策,构建并不断扩大全产能产业链竞争优势,以实现“提质增效、转型升级”过去几年,通过新建和并购不断扩大其水泥产能规模,巩固了中国联合水泥在核心市场的水泥业务地位,同时在这些市场发展骨料及商混业务。不同产品是密切相关的,在大多数市场中,中国联合水泥的水泥和骨料产品用于制造商混。中国联合水泥致力于为客户提供最可靠产品和最好的服务,在水泥、骨料及商混业务经营层面,注重产业链的协同发展。近两年来,中国联合水泥在不同的市场,致力于产业链的协同和纵向一体化发展。在有些地区将商混站和骨料线建设在水泥厂区内,以实现交付灵活性,充分优化产能利用率,大幅降低运营成本。2.3青州中联产业链“一体化”经营模式的创新构建及实施青州中联是中国联合水泥最早一批将商混站建设在水泥熟料基地的企业,自2014年6月商混站建成以来,开始探索实行“一体化”经营之道。2016年5月,骨料线建成之后,成功地构建形成了一条“熟料—水泥—骨料—商混”产业链,同时也探索出了适用于自身的“一体化”经营模式。2.3.1初级阶段:为企业寻找更稳定的销售渠道及新的利润增长点2014年4月份,从兄弟企业搬迁两条180商混生产线,配备管理人员,与政府部门积极沟通,快速办理了商混资质证书,正式涉足商混终端市场,开始向产业下游延伸,以期实现产业链的无缝隙覆盖。加强产品在核心市场区域内的影响力,实现效益增长。这一阶段,正处于国家宏观经济调整带来的水泥行业重新洗牌的阵痛期,公司主营业务水泥销售压力巨大,需求乏力再加上市场价格的一跌再跌,让企业运营压力倍增。迫于前所未有的经营压力,公司根据战略层面的考量,希望通过丰富自身产品结构,为企业寻找更稳定的销售渠道,增加自我消化产品的能力,也为企业寻找新的利润增长点。更为重要的是以商混在区域市场内的覆盖撬动核心水泥市场,反推公司主营业务水泥市场的健康发展。在这一阶段,公司着重加强了宣传攻势,印制了商混业务宣传单,大量走访工程项目部、房地产开发商,借助中联大品牌质量稳定、标准高的产品优势,结合长期以来为商砼客户提供技术服务的经验,迅速取得了市场客户的信任与支持,利用较短时间就正式进入了商砼市场,仅第一年就开发运作了重点客户20家,在青州商砼市场打响了中联混凝土品牌,并获得广泛的好评,为下一步的市场扩展打下良好基础。2.3.2协调阶段:完善产业链,提升内部各业务板块协调发展公司于2016年5月份,调整工作思路,明确了商混业务板块的核心地位。将商混业务重新定位为企业产业链的重要一环,在人员、技术上予以充分支持,成立专业营销团队,实行商混水泥一体化营销,而不再作为单纯的市场撬动工具,在营销策略上也更为积极主动。在2016年5月份,公司新建骨料生产线正式投入运行,借助自身矿山资源(主要以废石料为主)生产商混骨料,进一步完善产业链,采用自供骨料降低商混成本约30元/方。通过充分发挥品牌和成本优势,商混销量从6月份开始提升至2万方/月,取得转折性突破。2016年底商混销量20万方,实现了翻一番的目标。这一阶段,公司有了比较明确的产业链布局或布局规划,战略目标是内部各业务板块的协调发展、不去追求单个板块利润的提升,而是注重产业链整体效益的提升。在管理与组织结构设置上,将水泥、熟料、骨料与商混一体化管理,而不是作为独立的板块分开管理。在产品竞争力层面,与商混产品方面,注重技术、专业及创新,并能够通过这些来达到降低成本、提高盈利的目的。尤其是骨料投产带来的成本优势,与原有自产水泥的成本优势相叠加,产品的核心竞争力一再提高,在市场区域内话语权显著增强。随着产品竞争力和影响力的不断提升,青州中联商混市场也从小型房地产开发项目、市政工程,向全国性的重点工程转移,积极参与市场范围的国家重点项目招投标,通过招投标一是签约订单,更重要的是扩大了品牌影响力,创造了更多的合作机会。2016年青州中联积极参与招投并中标国家、省市大型重点工程项目,其中济青高铁4万方,济青高速5万方,弘润石化储油罐6万方,普利斯花园5万方,通过这项较大工程的运作,市场占有率稳步提升。同时在向大型工程提供供货服务的过程中,提升了公司生产组织、运输调度、技术服务等环节的综合能力,锻炼了整个生产经营团队,市场角色也由参与者逐步提升为市场的领导者。2.3.3完成阶段:生产者向服务者角色转换企业在产业链协调运营上已经较为成熟和稳定,依托于大数据分析,着力提高自身产品的技术水平和产品创新能力,着力提升终端客户的稳定性,为终端客户进行量身定制建筑材料产品。这一阶段,公司已经成为基础建材产品打包提供者,而非单一产品的制造者,水泥与商混两个主要产品的一体化协同销售既实现了产品市场的全覆盖,也为客户提供了多种选择,从而实现生产者向服务者的转型。当前,青州中联已建成了“熟料-水泥-商混-骨料”的全能产业链,正逐步完成角色转换,实现转型升级。2.3.4提升阶段:做实一体化经营,放大全能产业链一体化经营范围目前,青州中联产业链已基本建全,商混年生产能力150万方,熟料370万吨,水泥200万吨,骨料200万吨的生产规模,另外,在资源综合利用方面,每年消耗80万吨固废,为充分利用废气热源配备了21MW水泥窑余热发电,年消纳20吨危废处置项目正在筹备过程中。下一步,将产业链优势扩大到青州中联其他核心市场区域,推进青州中联“一核两翼”型市场布局的开发,在青州中联周边核心区域市场可实现完整的全能产业链一体化经营。立足完善的产业链条,纵向实现两端延伸,上游向骨料(废石综合利用);中间向发电、固废及危废协同处置利用方向延伸;下游水泥向商混及制品延伸;下游商混市场向其他市、县、区域市场扩展,放大全产业链一体化经营范围,做实一体化经营,扩大企业的经营效益。在这一升级过程中,青州中联将充分利用国家供给侧改革、环保政策对水泥行业的深刻影响,充分发挥产业链一体化的经营优势,经营重心进一步向产品终端倾斜,成为高品质、高标准的建材产品优质服务商。

3青州中联产业链“一体化”经营模式应用效果

3.1为水泥行业创新构建了产业链一体化经营模式第一,产业链一体化经营模式。市场营销协同工作由供给侧为主调整为以需求侧为重点的协同方向。即坚持以市场化为导向,着力构建“以商混经营为抓手,以水泥销售为基础,以骨料生产为支撑,以熟料投放为杠杆”的一体化市场协同模式,见图1。在此经营模式中,水泥生产销售仍占整体销售额的最大比例,作为其他建材产品的最基础材料水泥在企业中的基础地位毋庸置疑;市场供给严重不足的骨料则是重要支撑点;商混是此营销模式的抓手,依靠自身商混成本优势,倒逼区域内商混企业主动市场竟合,从而带动水泥销量;熟料投放是整盘棋的杠杆,通过严格控制熟料投放量,从而进一步掌握水泥市场的话语权,把握市场系统的主动权。第二,两轮驱动企业转型升级,打造全产业链优势。骨料、商混作为“更接近消费者”的一个产品,作为核心产品来发展,将它们作为转型的两个驱动轮子,实现转型后的全能产业链企业调整,将产业链向“一体化”纵向延伸,实现“提质增效,转型升级”。对于商混业务,要有明确的定位与清晰的发展和营运战略,其定位就是在推动商混市场理性竞争、技术进步、为客户提供先进解决方案的基础上,形成商混业务所在市场的领导力,进而捍卫水泥营销渠道。第三,以“量身定制”创建品牌优势。当前,制造业向服务业转型升级已成为大势所趋,也成为产能过剩外部环境下,在产品同质化日趋严重,个性化需求企业走出困境的必由之路。新形势下,企业的定位不仅是提供水泥、骨料、商混等产品,更重要的是为客户提供系统的一体化建筑解决方案。商混是企业掌握终端消费者的中间产品,服务与一体化解决方案是企业提供的最终产品。“量身定制”的前提是以服务意识面向市场。企业自上而下不断强化服务意识,打造“售前-售中-售后”的服务体系。售前,技术人员更加贴近消费者,可以根据施工和现场的要求设计不同性能的商混产品,并为客户提供问题的专业化解决方案;售中,及时跟进服务,调整原材料配比;售后,加强与客户沟通,“量身定制”的基础是建立专业化大数据。凭借自身不断积累的专业经验,创建产品专业化大数据。依托于大数据分析及客户个性化需求,为客户提供量身设计的混凝土产品。3.2青州中联“一体化”经营模式应用效果3.2.1创造利润增长新亮点青州中联实现“以商混经营为抓手,以水泥销售为基础,以骨料生产为支撑,以熟料投放为杠杆”的产业链一体化经营运作模式,经营质量大幅提升。2015年,公司商混板块销量9.6万方,实现净利润500万元,利润贡献率达8%;2016年,商混板块销售20万方,实现净利润875万元,利润贡献率达17%;2017年,截至8月底,商混板块销售23万方,实现净利润2390万元,利润贡献率达23%。预计2017年底,商混销量可达50万方,实现净利润4000万元,利润贡献率达30%。一体化经营利润,已成为青州中联效益支撑。3.2.2实现各板块协同发展实现水泥、商混量价齐升。尤其是2016年以来,通过控制熟料投放量,强化了水泥市场的协同力度,增强了话语权,撬动了水泥销售。2016年水泥销售183万吨,同比增加93万吨,增幅103%;2017年截止8月底,水泥销售121万吨,同比增加16万吨,增幅15%。2016年商混销售20万方,同比增加10万方,增幅108%;2017年截止8月底,商混销售23万方,同比增加14万方,增幅155%,见表1。产品名称2015年2016年2017年截止8月水泥(万吨)90183121商品混凝土(万方)9.62023表1商混价格比较水泥、商混价格高位运营,截至2017年8月,水泥价格较去年同期上涨113元/吨;商混价格较去年同期上升63元/方。商混带动水泥销售,以底价商混投入市场,从而倒逼丢失的客户主动恢复合作,青州地区商混客户已全面恢复,2016年高端商混用水泥销售80.6万吨,同比增加95%。2017年截至8月份,水泥协同增量4万吨,形成196万元增量效益。骨料线支撑商混竞争力,2016年6月份骨料建成投产之后,为商品混凝土提供了较大成本优势,在骨料价格一路走高的条件下,进一步提升了商混的竞争力。商混成本下降20元/方,直接反映到销售价格之中,带动了销量的增加。熟料杠杆撬动了水泥销售,而水泥销售又为商混进入大项目提供了可能(济青高铁);同时,商混销售反作用于水泥销售,促进了水泥市场的恢复,拓宽了水泥销售渠道;骨料则为商混这一抓手提供了降本空间,增强了商混竞争力。另外,资源综合利用作为产业链中的一环,也为一体化经营赢得了降本空间,以此,实现了熟料-水泥-商混-骨料的良性协同发展。3.2.3品牌知名度进一步提升将水泥、熟料、商混及骨料作为一体的业务进行经营,不仅抓住了水泥产业链中的核心价值,而且能够更加贴近消费者。伴随着产业链的延伸,品牌的区域影响力不断加强。尤其是依靠纵向一体化建筑解决方案的业务模式,以一体化经营模式向客户提供一体化的服务,实现水泥、商混客户共享,同时发现了更多提高客户忠诚度的机会,进一步提升了中联水泥的品牌知名度。3.2.4更好地践行央企社会责任公司主动限产停窑,控制熟料投放量,注重内部挖潜,延长产业链,为水泥企业供给侧改革、化解产能过剩提供了好的范例;以骨料线实现对废石料的再利用,并致力于向提供专业建材服务的角色转型,从而更好地践行了中国建材集团“善用资源、服务建设”的宗旨。

作者:于光民 单位:青州中联水泥有限公司

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