全面预算管理存在问题及改进措施

摘要：全面推行预算管理，是经济体制改革的需要，预算管理得当会助力供给侧改革的推进，因此，全面预算管理有其必要性。

关键词：预算制度体系；预算管理模式；编制与执行

推进战略发展实施，全面预算管理不可或缺。全面预算管理是战略的保障与支持系统，也体现了战略思想，预算目标实际也是战略目标，没有战略意识的预算是没有方向和目标的，也不可能增强竞争优势；全面预算管理也是奋斗的目标，其起点是发展战略，没有预算支撑的战略是不具备操作性的、空洞的单位战略。

一、全面预算是实现单位发展战略目标的需要

单位有多个法人单位组成，单位与成员单位各自的经营目标不同，单位要实现其战略目标，就必然要求成员单位完成单位中的的各项经营目标。从目前许多大型单位预算管理的运作效果看，单位在实施总体战略目标过程中会存在两个矛盾：一是单位相对重视自身发展的需要，并不考虑成员单位所面临的实际市场利益；二是成员单位在向单位上报其目标预算时，又只注重考虑自己的利益，也并不与整个单位发展的战略目标相一致。所以客观上需要单位实施科学的预算控制，处理好单位和成员单位之间的财务关系，解决好分权、评价、奖惩问题，使权利责任有机结合，使任务利益有机结合，使激励奖惩有机结合，调动各方面的积极性，以实现单位战略目标。

二、预算管理模式介绍

目前单位管控模式应归属于集权型管控体制，但在实施全面预算管理的初期阶段，却类似财务管控型管理体制下的分权型预算管理模式。在这一模式下，单位对下属单位的预算导向是目标型的，下属单位根据上级单位认定的预算目标来编制自身的预算，并且要符合下属单位的经营战略，再由上级单位审批下达。这一目标也成为下属单位制定预算的依据。预算责任单位类型分为单位、各独立核算部门。预算管理过程大致为：单位中的单位各职能部门、非独立法人部门分别编制各自预算，单位编制管理费用预算；各独立核算部门根据本单位具体情况编制年度预算，上报单位审批。预算管理办公室汇总编制单位预算。单位预算管理委员会审查、平衡，确定年度总目标。经平衡、审批后的预算再下达给各单位（及下属单位），指导其经营活动。

三、预算管理存在问题

1.对全面预算管理的内涵实质缺乏科学认识

单位领导、部分中层管理者已经对于全面预算管理逐渐重视，但对于大部分员工甚至某些财务人员来说，没有真正理解全面预算管理的实质，仍然停留在对传统预算的理解，认为预算指标就是控制支出，没有将其与单位战略、经营管理以及组织结构联系起来，缺乏主动性、自觉性和参与性，也就没有实现全面预算管理的全员性。

2.对全面预算与财务预算认识不清

预算责任单位仍以财务部门为主编制草案，对业务预算作为最基础的工作认识不足，个别预算责任单位甚至直接由财务部门代为编制，重财务轻业务。把全面预算简单地理解为财务预算。预算的基础工作是各种业务经营活动、投资、资金、信息、人力资源、科研开发等，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。

3.预算编制的依据不足

预算责任单位将预算与计划相混淆，年度综合计划较为详细，但并没有根据计划真正落实、量化到月份或季度的详细预算，使得预算不足以作为管理与考核的依据。编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。预算及计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因去进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，预算也就无法成为单位的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

4.缺乏完整的预算制度体系

单位缺乏完整的预算指标体系，没有形成包括收入预算、成本预算、资本预算及现金流量预算等在内的总预算，而只仅仅对成本费用、现金支出进行控制；没有加强预算控制、差异分析以及预算考评激励，无法将生产经营的各个阶段有机联系在一起，不利于单位资源整合。

5.执行结果及分析差异比较肤浅

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机的联系在一起。

6.预算考核与经济责任制挂钩不力

虽然业绩考评办法中也加入了预算准确率、差异率的考核指标，但真正到了年终考核时，这些指标“退避三舍”，反而看不到了。

四、预算管理进一步改进方向

（一）加强信息化建设，提高预算管理人员和业务人员的素质

如何满足单位内部众多的信息需求，管理层级专业分工不同，每位管理者从预算中得到的管理信息也各不相同，如发行部门需要了解不同媒体在全省各地区的发行情况，广告部门掌握不同行业所刊登广告比例。如何快速提供管理信息，不但需要改进预算软件分析功能，还要求增强预算管理人员和业务人员的素质。编制程序和编制方法的选择是影响全面预算管理水平的重要因素。对财务人员的要求将向管理会计转向，要求财务人员对单位整体情况包括销售、采购、生产、盈利和现金流进行全面追踪了解，通过事前编制、事中控制、事后考核分析，实现对生产经营的全过程控制，有效监督经营管理的各个环节，帮助降低成本，提高利润。

（二）提高对现金流量控制的重视

单位实施有效的财务管理离不开现金流量的支持。无论筹资、投资或利润分配均以现金为纽带，现金不仅是资金流转的起点和终点，而且贯穿单位经营活动的全过程。在单位发展日益成熟、组织规模不断扩大、结构日趋复杂的情况下，单位管理中越来越需要强调单位的管控，在财务控制中，现金的管理与控制成为财务管理控制的关键。充分发挥资金集中优势，提升单位财务管理水平，以增强单位竞争力，如提高单位单位对成员单位的资金管理能力，增强单位单位的融资能力，增强单位单位的信用扩张能力，盘活单位单位的内部资金等。尤其在当今供给侧结构性调整中，通过实施稳健的财务管理，以“现金为王”，全方位加强单位自身的现金流控制。所谓“手中有粮，心里不慌”，当整个行业重新洗牌的机会来临时，富裕的现金流将为单位整合资源、壮大实力、做大做强保驾护航。因此预算管理控制应将现金流量放在重中之重，防止自由现金流量被滥用。

（三）进一步提高绩效评价的激励性、科学性

针对预算考核的问题，应严格考核、硬兑现，在强化预算约束力的前提下，进一步完善科学的业绩评价系统，加入非财务指标，预算指标考核的激励手段也要加大。一方面，通过对动态的预算执行情况评估，针对实际数与预算数之间的差异认真分析其原因，找出预算控制中存在的问题并提出改进措施，总结经验教训；另一方面，改进完善更为科学的考核体系，不仅仅只有财务指标为考核对象，还要加入一些非财务指标进行考量；提高绩效评价的激励性和科学性，引入专业咨询指导、改革薪酬绩效评价体系，对部分也可以考虑引入管理层持股等手段。

作者:王克军 单位:临朐县财政局

参考文献：

[1]史富莲，李冬妍.试论发电单位预算管理模式的构建.会计之友，2015.1.