基于EVA的上市公司预算管理研究

一、上市公司全面预算管理存在的问题

（一）预算目标缺乏战略引导性与价值创造性

上市公司在采用传统的全面预算管理方法进行预算管理时，一般都是从销售预算开始编制年度预算，大部分部门在编制年度预算时，对企业的战略目标考虑不全。企业在编制年度预算时，对于在项目中由于价格变化等导致实际支出与预算不相符的金额，也会做出调整，这也严重影响着战略目标。由于缺乏战略导向，导致管理层的短期行为，而忽略上市公司的长期目标。传统的预算管理主要是通过财务指标获得各项指标，由于这些财务指标具有滞后性，导致企业更重视上市公司的经营效果。价值创造作为上市公司追求的最终目标，要求上市公司将财务指标与非财务指标相结合，分析其价值驱动因素，从而实现企业资源的动态分配，提升企业创造价值能力。

（二）预算数据缺乏合理性

上市公司与各部门联系的复杂性，使得上市公司在编制全面预算的过程中数据量非常大。很多上市公司为了能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常常会从来源广泛的预算数据中采用对上市公司有利的预算数据。上市公司的预算根据和论证材料等不足，使得预算数据缺乏合理性和科学性，预算控制和执行情况不能得到保证。很多上市公司只注重预算的编制过程，甚至每个项目都成立专门的预算部门，但是由于缺乏合理的预算数据，导致企业的控制措施得不到根本的实施，从而无法及时获得上市公司各个项目中预算的执行情况，更不能获得预算部门对预算执行情况的反馈，以至于不能落实预算的执行分析。

（三）上市公司未建立适当的相关企业文化

上市公司在进行全面预算管理过程中，过分重视编制、实施以及应用这些预算，而忽略了在全面预算运行过程中的实时追踪以及考核激励，会影响企业高层管理人员对预算的决策结果，导致高层管理人员以及一些部门的短期行为。另外，很多上市公司都把全面预算管理当作财务部门的一项内容，由财务部门人员全权负责编制和实施全面预算，甚至将企业内部全面预算作为财务部门控制和使用预算的一个重要工具，其余部门很少参与上市公司全面预算的编制和实施工作。事实证明，企业全面预算管理是一项全员参与的工作，与企业中每个项目的每个员工在工期中的预决算管理都紧密相连。

二、EVA及其在上市公司的应用

（一）EVA理论及其计算方法

EVA作为企业业绩评价及其价值创造的主要指标，最早由Stewart咨询公司提出，建立在扣除企业投资者投入资本成本后的所得能弥补投资者风险的基础上，是指企业的税后净经营利润扣除投资者投入的投资成本后的余额，其中投资成本既包括债务资本成本，也包括权益资本成本。EVA的概念来源于剩余收益，但又与剩余收益有着本质的不同，EVA考虑了包括权益资本成本的全部资本成本，即考虑了投资者投入资本的机会成本。其计算公式如下：EVA=税后净经营利润（NOPAT）-资本投资额（TC）×加权平均资本成本（WACC）税后净经营利润=营业利润+当年计提的各项减值准备+投资收益-按EVA调整的税收，它表示不考虑资本结构下的公司经营所得的税后利润。资本投资额（TC）是指包括权益资本和债务资本在内的全部投资者投入的企业经营的资金。资本投入额=债务资本总额+权益资本总额。加权平均资本成本（WACC）=股权资本成本×股权资本占总资本的比重+债务资本成本×（1-所得税税率）×债务资本占总资本的比重。其中，债务资本成本可以采用5-10年的银行贷款利率，权益资本成本采用资本资产定价模型来进行确定：K=Rf+β×（Rm-Rf）

（二）EVA在上市公司的应用

本文以某集团为例，通过将其EVA指标与财务指标相结合，比较2011-2013年EVA与净利润的差异，便于上市公司编制基于EVA的全面预算，见表1-表5。在未引入EVA指标时，企业计算的净利润仅仅考虑债务资本成本，而忽略股东资本的机会成本，导致净利润必然高于EVA。将EVA指标与上市公司财务指标结合，比较EVA与净利润，有利于清楚地表示EVA的价值创造能力。从表6可知，2011-2013年净利润变动呈递增趋势，但是EVA在2012年变动却比2011年下降，相比净利润的平稳快速增长，EVA的增长波动较大。若上市公司不适用EVA指标，则净利润的平稳增长就会掩盖股权资本使用的增加。

三、基于EVA的上市公司全面预算管理分析

编制基于EVA的全面预算管理时，首先要确定基于EVA的目标，基于EVA的目标要求上市公司目标与其战略目标相结合，分析上市公司的环境，通过企业管理层编制业务预算与资本预算。

（一）基于EVA的上市公司业务预算分析

以项目成本预算作为上市公司编制预算的起点，要求上市公司动态控制项目成本，这里的项目成本是指贯穿在上市公司项目开发周期过程中的各种成本。基于EVA的项目成本预算要求上市公司以成本控制为主线，关注利润表和资产负债表中EVA指标，将项目成本纳入预算考评体系中，结合企业目标与预期利润，进而倒挤出项目成本，与其项目成本相对指标进行比较，分解到各个责任中心与个人，完成个人与各个责任中心的考评。

（二）基于EVA的上市公司资本预算分析

基于EVA的上市公司资本预算不仅要编制其收益产生的资产，还要编制投入资本的成本。不论上市公司对内或者对外针对某一项目投资进行可行性分析时，都要采用E-VA指标。EVA>0时，说明该项目具有价值创造性，并且EVA越大，该项目的价值创造性越大，该项目是可以投资的；EVA=0时，说明该项目的收益刚刚能够弥补投资的机会成本。这时需要上市公司高层管理人员针对该项目的未来发展潜力等其他非财务指标方面的因素进行分析，确定可行性；EVA<0时，说明该项目不具有价值创造性，上市公司不能对该项目进行投资。

四、提高基于EVA的上市公司全面预算管理有效性的建议

（一）创新上市公司全面预算管理理念

1.强化基于EVA的上市公司法律意识。上市公司在进行基于EVA的预算管理时，根据EVA预算目标，以上市公司发展战略的总目标为基础要求企业在预算确定后，一切经济活动都要严格按照预算执行，提高上市公司控制和约束的有效性。2.制定适应EVA的激励机制。制定有效的激励机制是上市公司基于EVA的预算管理的保证。在高层管理者方面，建立适应EVA的激励机制，主要是为了调整上市公司所有者与高层管理者的利益关系，激励高层管理者为了得到更多的财富、为增加股东价值而努力工作；在上市公司员工方面，建立成功的适应EVA的激励机制，可以引导员工对基于价值创造的行为方式，为实现自我价值而努力工作。上市公司可以借鉴国内外成功的激励机制，具体可以从以下几个方面进行：按照计划目标对EVA增加进行奖励，把EVA增加额的一定比例支付给部门或者责任中心负责人，再在部门或者责任中心内部按照每个员工的贡献进行分配，有效地增强员工的工作积极性。3.建立适应EVA的企业文化。实施基于EVA的上市公司全面预算管理模式本身对企业文化带来了巨大的冲击，上市公司必须建立与基于EVA的全面预算管理相适应的企业文化。首先，要树立价值创造的文化环境。上市公司从高层管理人员到基层工作人员，都要全面认识EVA的内涵和特点，高层管理人员要积极推进EVA建设，而基层工作人员要在生产经营的各个环节追求业绩观念。其次，为适应EVA管理要求，上市公司要在内部重组组织机构，并按照价值链管理业务流程，建立适应EVA的组织环境。

（二）加大全面预算执行的监控与考核力度

上市公司在执行基于EVA的全面预算管理时，由于预算管理的严格和预算指标的刚性，加大对市场环境、经济环境或者政策法规等原因造成预算管理的变动的监控，对预算执行结果发生重大偏差的，上市公司应当予以及时调整。1.确定考核指标。基于EVA的全面预算管理是员工进行业绩评价的依据，上市公司应当规范预算管理的考核。首先，确定考核指标。上市公司根据部门或者责任中心职能划分考核标准。在考核过程中，除了考虑财务指标外，还要关注客户满意度、创新力、发展潜力等非财务指标，将全面预算指标的完成度结合员工的业绩考核，建立与职员的工资薪酬的关系，以实现全面预算管理的考核。2.建立主要负责人制。在确定考核目标的基础上，成立专门负责全面预算管理的部门，并结合EVA的战略目标，把基于EVA的上市公司全面预算管理作为加强基础管理工作的重中之重，在各部门或者责任中心中任命各部门或者责任中心中了解预算的人员为预算管理的首要责任人，把上市公司的战略预算目标分解到每一个部门，每个员工要求参与到编制、执行、监督、调整预算目标等环节，并明确各个员工的责任。

五、结论

全面预算管理是一个集全员、全方位、全过程的科学系统工程，需要各个部门与员工长期协同合作。上市公司应该结合自身的特点，建立基于EVA的全面预算管理体系，使上市公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。EVA指标以战略为导向，最为重要的是考虑了资本使用的机会成本，强调了资本的使用效率，并通过建立适应EVA的激励与考核机制，调整了企业所有者与高层管理者的利益，有利于提高上市公司的生产效率。因此，上市公司应建立适合企业自身的全面预算管理体系，通过引入EVA指标，不断整合和优化资源，为上市公司的可持续发展做出贡献。

作者:侯雪筠 项义军 单位:哈尔滨商业大学会计学院 哈尔滨商业大学经济学院