施工企业项目管理论文3篇

第一篇：标杆管理在施工企业项目管理中的应用

一、施工企业标杆管理的基本含义

考察项目管理与标杆管理的概念，通常可以将施工企业标杆管理定义为一个连续系统的施工项目目标管理具完整的一个评估过程，通过把自己的企业和世界上一流的企业作比较，以获得提高施工项目管理绩效的根本方法。因此，施工企业标杆管理的内涵就是持续比较分析，发现施工企业内外的最佳方式方法，把本企业的管理活动以及其他比较良好的项目进行相互的对比以及分析，选用一系列改进和提高的良好措施，最终的目的就是达到甚至是超越标杆的一项基本的过程。

二、施工企业标杆管理的作用

施工企业标杆管理的主要作用有下面几个方面：

1.有助于施工项目管理者掌握世界一流的项目管理，逐渐的明确项目的改进与变革的项目的需求方向，最后目标就得以实现。

2.有助于通过和标杆项目做一个深入的比较，持续改进施工项目管理的终极目标。

3.有助于施工项目管理者深入了解项目管理的行动实施计划以及方案，获取一定的经验，从而快速有效地完善自身项目的改进方案。

4.有助于施工企业通过一系列直接、持续的改进项目管理的基本路径，进而进提高企业管理层整体的项目管理的能力。

5.有助于施工项目团队提高学习项目管理的能力，建立一个优秀的学习型组织，营造一种良好的学术氛围。

三、施工企业标杆管理实施步骤

1.周密计划在计划阶段，主要是明确主题、组建学习团队、选定标杆学习伙伴、搜集及分析资讯和采取改革行动等内容。在管理方法上也就是我们经常讲的确定目标，目标确定得好与坏，直接关系到标杆管理工作能否正常开展下去。目标过高，不切实际，会在企业内造成消极心理，打击积极性，目标定得过低，又可能造成标杆管理过程中出现应付心理。所以，计划阶段确定的目标，要有一定的高度，通过努力可以完成，只有这样，才能有效地开展标杆管理。

2.数据分析和收集内部数据的分析和收集主要包含：收集而且需要分析企业施工内部公开发表的部分信息，通过内部调查和访谈，收集一些基本的材料。

3.实施与相应的调整根据标杆管理的诸多的报告，制订出一项比较具体的实施计划，在施工企业的内部实施的方案，并且不断对实施的结果进行监督和控制，相应的做一些调整，最后达到提高企业综合竞争实力的优势。

4.外部数据的收集和分析外部数据的持续收集和后期分析通常包括：通过仔细的调查研究和实时实地的访问研究，进一步的收集到了一些外部的资料，研究和分析了最后的资料最后得出标杆管理的一些结论。

5.联系改善进取标杆管理是一个连续的项目管理过程，而不是一锤子买卖的一个过程。因此，为了方便后续实施标杆的一些项目管理措施，施工企业必须要尽力去维护好标杆管理的大数据库，不断的学习以及不断的提高。其实这个连续的改进，和多数施工企业推广的质量管理体系要求是保持一致的，方法也是一致的，施工企业推行的IS09000族质量标准也是在持续改进的不断提高的基础上进行的，在标杆管理过程中，完全可以将其和IS09000族质量标准结合起来去推行。

四、标杆管理在施工企业应用的局限性

1.标杆管理会引发起企业竞争战略的相似标杆管理经常会鼓励企业互相模仿、互相学习，模仿使得从企业的表面上来看是有一定的提升，但是本质上效率是有所降低。所以，在推行标杆管理体系的时候，不可盲目地单纯去模仿，而是要采取拿过来、改进、创新和优化的方式，把标杆经验转化为自己的东西，要形成企业自己的特点和管理核心，创出独特的品牌，才不会出现趋同于其他企业的现象。

2.标杆管理缺陷因为科技的快速地发展，使得企业使用技术的复杂性以及产品的技术含量逐步的提高，进一步对实施标杆管理的企业提出了一种强大的挑战，很容易落入“落后—标杆一又落后一再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。这就要求企业在标杆管理中，在追赶标杆伙伴的过程中，不能忽略自己的优势，要将自己企业的特点结合到标杆管理过程中，才会超越标杆伙伴，才不会永远跟在别人后面去学习，才会把企业做大做强。总的来说，实行施工企业项目标杆管理是比较完善化、系统化的一项工作，需要领导大力的支持以及投入大量的人力和财力，而且还需要后期连续不断的努力和坚持，最后上述的几项工作都将会成为项目人员学习的强大的动力。引入和实施项目标的标杆管理体制，将来会成为施工企业在未来激烈的市场竞争当中立足的一条必由之路。

作者:王云波 单位:陕西铁路工程职业技术学院

第二篇：财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用

一、财务共享服务中心成立的意义

财务共享服务中心通过大量交易业务的集中处理，通过统一业务流程、统一技术、统一数据口径来促进财务流程的标准、规范、高效，为集团内组织提供高质量和低成本的数据信息，进而为财务管理和决策支持提供更专业和低成本的数据信息。同时，财务信息的统一、集中、快速处理让信息沟通更为直接、高效，信息传递更加及时、快速。在财务共享服务模式下，业务信息化的集中处理、跨区域跨组织的专业财务服务，消除了重复职能人员设置，从而降低了人力成本，并且改变了单纯以人员的增加来支持业务的扩大和财务职能提升的状况。该模式能够充分整合资源，建立统一、快捷的财务信息共享平台，从而克服大型企业财务处理效率低下和人力资源重复投入的缺点，进一步提升企业的价值，有助于实现企业的战略目标。实施财务共享服务，为财务管理人员转型提供了先决条件，财务人员从基础的会计核算业务中抽离出精力，投入到经营决策、业务支持等为企业创造价值的活动中去，为财务能力的提升创造环境。从财务共享服务将来发挥的职能来看，其专业背景及思维模式将逐步从会计走向管理、从管理走向金融。从西方建设财务共享服务中心的经验来看，财务共享服务中心还是财务高级管理人才培养的重要基地。

二、财务共享服务中心的特征、现状

财务共享服务中心最重要的特征是集中与共享：集中的是职能，共享的是资源。资源配置理论要求将有限的资源在组织内部进行合理、优化配置以发挥资源最大的效用及效益。财务共享服务模式的方式及目的在理论层面诠释了资源配置的要求。在财务共享服务中心的机构内部，共享服务模式改变了原来资源分散、重复配置的现状，实现了资源的集中共享和集约配置，提高了资源的利用效率。从20世纪80年代开始，共享服务就被某些大型企业集团广泛应用在IT、财务和采购领域，以降低成本。例如，20世纪80年代初，福特公司在欧洲成立了财务共享服务中心。目前，欧美等发达国家近90%的《财富》世界500强企业已经建立或正在建立财务共享服务中心。财务共享服务模式在中国起步较晚，近些年来万科、海尔、中兴通讯、长虹等大型企业均成立了财务共享服务中心。国内少数大型建筑施工企业开始认识到财务共享服务中心在财务管理方面的积极作用，并逐步推行财务共享服务中心的建设。

三、建筑施工企业的定义、项目管理的特征

建筑施工企业（constructioncompany）指专门从事建筑物与构造物（建筑工程、市政公用工程、线路管道和设备安装工程及装修工程）的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。建筑施工企业的主要特征是：项目（就是生产产品）点多面广，管理范围广；项目（生产产品）的生产周期长，投资金额大，需要分期、分部位来确认合同收入；项目（生产产品）地点固定，但是资源配置不断变动；项目（生产产品）订单式现场完成，并按工期交付使用；项目（生产产品）生产环境、条件复杂多变，管理难度大。

四、传统建筑施工企业项目财务管理的现状

建筑施工企业项目管理的诸多特点，造成传统项目财务管理存在以下现状：

1.现场人员配备齐全，一般是2人以上，项目越大，财务管理人员越多，人员增长较快，业务量不足时，造成人力资源浪费。

2.传统项目财务管理，虽然财务主管是上级单位委派，但是由于其绩效考核在项目部，财务人员一般很难保持独立性。

3.传统的施工项目一般也有预算管理，但是这种预算管理基本上是预算总额控制，出现超预算的情况只能在年终或项目完工考核体现，做不到过程管控。

4.传统项目的财务管理模式信息化程度较低，一般是现场办公，纸质审批，存在不按流程审批或审批流程不完整就支付的现象，管理不规范，并且纸质文件审批，容易造假，不利于财务业务审批的准确性和完整性。

5.传统建筑施工企业项目部由于点多面广，财务会计人员管理比较分散，上级财务部门无法及时、可靠地掌握基层部门的财务状况。例如传统的现场管理中有时1～2名财务人员，部分人员长期在没有监管的情况下，容易导致贪污、挪用资金或者是伪造文件骗取公款等风险事件的发生。

6.传统施工项目管理模式，资料都是由业务部门提供给现场财务人员进行账务处理，现场财务人员往往由于业务水平限制或碍于情面，审核通过并处理了部分不合规的支付或报销，造成税务和审计风险。

7.传统建筑施工企业财务管理，由于受建筑施工企业管理现状、业务水平的制约，很少能提供较高水平的分析报告。

五、财务共享服务中心在建筑施工企业建设的难点和解决措施

（一）管理难点分析

1.信息化要求高建筑施工企业点多面广，如果财务共享服务中心仍运用传统的财务管理模式，业务审批、资金支付审批等都是通过线下审批，再传递到财务共享服务中心，整个业务处理过程漫长，工作效率低下，达不到资源配置的效果。

2.标准化管理要求高传统建筑施工企业的财务管理，虽然有制度管理，但是没有制定详细的、标准的操作细则，人为因素较大。各种数据如果没有统一标准，容易导致表格编制五花八门、无法准确合并分析，造成重复劳动、资源严重浪费。

（二）解决方案

1.提高信息化水平财务共享服务中心的建立必须有统一的信息化系统做支撑，所以在实施财务共享服务时必须有强大的信息化平台做支撑，比如需要配置大型服务器、开发适合企业自身业务流程的财务会计应用软件、开发报销系统和资金管理系统等，并且在此基础上，逐步推进人力资源系统、资产管理系统等系统开发，促进信息化水平的提高，实现财务业务一体化，提高工作效率。

2.企业流程再造财务共享服务中心建立的前提就是做好流程再造。具体来说，财务共享服务中心所需要的流程包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中业务核算流程是指财务共享服务中心所处理的业务从发生到财务处理完毕，直至完成档案归档的全过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；财务操作流程是指财务人员的操作指南；内部运营管理流程是指财务共享服务中心内部管理所涉及的流程，如绩效管理、各项标准化制度的制定；配套部门业务流程是为适应财务共享服务中心对现有业务单位流程进行的梳理。

六、财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理实际提升作用

1.全面降低施工项目财务人员的管理成本财务共享服务中心将分散的财务人员集中到一起，通过流程再造，岗位梳理，不仅做到不相容岗位的互斥，每个岗位业务饱满，而且极大的降低了人员管理费用。案例：某大型集团施工企业二级子公司，目前在全国设立了5个区域共享中心，截至2015年4月，核算人员127人，核算单位287家，平均每人核算2.26家单位。按照传统财务管理人员，1个项目配备1～2人，加上机关财务人员，预计需要500人左右；而实行财务共享后，核算会计人员127人左右，财务管理人员130人左右，总体减少财务人员260人左右，其中为项目减少最少200人左右。按照中部城市工资和其他费用支出来算，最少为项目部直接节约2000万元左右。按通过数据对比分析，我们可以看到，财务共享服务颠覆了传统项目管理下随着项目增多导致人员、成本双增的状况。

2.保持会计核算的独立性，客观反映项目效益。财务共享服务中心的会计核算人员人事关系直接隶属于总公司层面，绩效考核也归属于总公司层面，会计人员能够保持独立性，从而保障了项目核算的真实性、完整性，客观反映项目效益。

3.提高企业管理水平的计划性和精细化管理财务共享服务中心建立后，通过信息化手段将全面预算和资金计划预置到财务系统。某项支付或报销无预算或无资金计划是不能支付和报销，这就要求项目管理人员加强预算学习，养成预算习惯，严格按照预算计划办理业务，推进项目管理水平的提高，提高管理效益。

4.通过信息化管理推进项目管理水平实施财务共享服务以后，业务审批、资金支付的审批流程预置在财务系统中，实现信息化、标准化的管理。如果没有审批流程、审批流程不完整或审批不规范，资金无法支付或办理。信息化的管理，推进项目业务部门按规范流程办理，从而进一步推进了项目管理水平。

5.通过岗位的内部控制，规避企业资金风险。实行财务共享服务中心后，会计岗位职责分工明确，资金结算岗和稽核岗是相分离，有效控制了上述事件的发生。此外，资金结算岗定期轮岗制度，也是从制度上制约了贪腐现象的发生。

6.规范资料提供，降低企业税务和审计风险。财务共享服务中心由于设立了相关审核和稽核岗位，对不合规的资料可以提前发现，并及时退还项目部，责令其按规范整改、提供合法合规资料，最大限度的降低了税务和审计风险。

7.通过业务交流、制度培训、项目回访，提高共享和项目的业务水平。财务共享服务中心，相关业务核算岗位和业务部门是紧密联系；在这种业务交流过程中，会计人员慢慢了解了业务知识，业务部门也逐步提供较高水平的资料，提高了项目管理水平。财务共享服务中心对项目部进行定期的培训，也是对项目业务提高和沟通的过程；财务共享服务中心对项目定期回访，也是双方业务交流的一种重要方式，这种交流能够深层次了解各自的需求及存在的不足，促进双方业务的提高。

8.通过现代管理会计，提供增值服务。财务共享服务中心成立后，通过制度约定，要求全体会计专业核算岗平时记载项目部在管理中存在的问题，提出自己对项目管理的建议和措施，定期向领导层报送分析报告，为项目部提供增值服务。这种发现问题、分析问题、传递问题、解决问题的工作思路，作为财务共享中心为项目部提供的一项增值服务，促进了项目管理水平的提高。

七、展望财务共享服务中心未来对项目管理的促进作用

财务共享服务这种管理模式对建筑施工企业来说，是一个新事物。新事物在成长过程中难免有不足的地方，如何进一步提升财务共享服务中心的服务质量，确保流程质量、成本、效率等关键指标得到持续的改善，是下一步为项目服务的新课题。

1.推进财务业务系统进一步开发，提高系统的分析功能，为项目管理提供依据。财务共享服务中心在建筑施工企业推行的时间不长，信息化平台建设还不够完善，还有很大的提升空间。如何把信息化和业务紧密结合，通过信息化升级来提高业务管控水平，是建筑施工企业项目管理升级的重要一环。财务共享服务中心是建立在信息化平台基础上的一种新的财务管理模式。领导层作出决策时，需要通过系统能够随时查询到财务数据。但是限于系统功能的制约，很多分析功能不能通过系统完成，部分分析结论在系统外部才能获得。现代建筑施工企业需要进一步开发完善财务、业务系统，加强系统的数据综合分析能力，为决策层和项目领导层提供依据。

2.进一步梳理、细化财务共享制度和管理流程，为施工项目提供更好的服务。作为新兴的一种财务管理模式，财务共享服务中心的很多制度、细则、流程还不够完善，需要通过一段时间的检验发展，逐步完善修改制度不足的地方。项目部是财务共享服务中心服务的核心，只有流程完善了、制度流畅了，项目管理和财务共享服务中心的交流才能顺畅，财务共享服务中心才能提供更优质的服务。

3.加大新技术的开发，推进项目管理升级。随着财务、业务系统的开发，下一步项目部需要提供现场大量图像资料作为支撑，传统的照片和手工录入远远满足不了需求。先进的软件系统，还是需要强大的硬件做后盾。新技术的引入，例如视屏监控、影像技术、双屏显示技术以及条形码技术等需要逐步提上日程。通过新技术的开发，建筑施工企业的各级管理层可以随时查阅、了解到项目动态，为管理好项目获得最直观的数据。项目部为掌握新技术也要加强人员培养，提升项目各项管理水平。结语项目部是建筑施工企业的利润中心，是建筑施工企业发展的基石。建筑施工企业的财务共享服务中心建设实施过程中的制度制定、流程梳理、系统开发、硬件购置，都要充分考虑到施工项目的现场条件，做到流程的合理规范、制度运行的通畅、业务处理的高效。为项目部服务不是一句空话，财务共享服务中心始终要把服务理念贯穿于工作中的各个环节。

作者:郭晓彬 肖泽锋 单位:中交第二航务工程局有限公司贵阳共享中心

第三篇：施工企业项目管理成熟度研究

一、施工企业项目管理的意义

项目管理作为施工企业一项重要的工作，它包括了财务管理、物资管理、生产管理、安全管理、技术管理等多个方面，施工企业只有做好项目管理工作，才能节省工程成本，获得更好的效益。近年来，我国建筑行业取得了规模性的发展，建筑规模的扩大，对建筑工程项目管理要求也在不断提高。在建筑工程中，施工企业项目管理是一项重要的工作，项目管理工作的好坏直接关系到工程建设质量，是工程施工企业取得良好经济效益的保障。在当代建筑工程中，项目管理贯穿于工程建设的始末，然而建筑工程有着周期长、施工复杂等特点，对项目管理工作要求甚高。在这个以经济效益为核心价值观的世界里，我国工程施工企业在工程建设中，偏重于工程施工，对项目管理没有给予足够的重视，认为只有做好工程施工管理就是获得效益的关键。同时，在工程施工阶段，受多种因素的影响，使得工程施工存在很大的安全隐患，影响到工程施工。而在工程建设中，工程质量与安全与施工企业项目管理有着直接的关联，施工企业只有做好项目管理工作，不断提高项目管理水平，才能更好地确保工程建设，保证工程施工质量和安全，进而为施工企业带来更好的经济效益。

二、我国施工企业项目管理成熟度评价方法

在这个竞争日益激烈的市场环境下，工程施工企业为了更好地促进自身的发展，就必须推进项目管理，通过项目管理来给自己进行定位，而在这一过程中，施工企业需要一个标准来指导企业不断提高项目管理能力。在这样的环境下，项目管理成熟度模型也就应运而生了。项目成熟度管理模型是一种项目管理评价方法，它能综合且较全面的反映出施工企业的管理能力，让企业了解到自身的不足，进而促使企业采取有效的措施来提高企业项目管理水平，促进企业的稳定发展。随着我国当代建筑行业的发展，建筑规模也在不断扩大，施工企业项目管理水平也在不断提高，从关键过程域法到当前较为常用的层次分析法、综合指标评价法，这些都代表着我国施工企业项目管理水平不断提高。

1.关键过程域法。早期，受经济、科技等条件的影响，我国工程施工企业项目管理较为常用的方法就是关键过程域法，这种项目管理成熟度模型中的每个等级都是由几个关键过程域组成，关键过程域具体表现为一组目标，而几个关键过程域则共同形成了一种项目管理等级水平。施工企业通过对工程项目的关键过程域进行测定就可以判定项目管理水平。关键过程域法的关键就是选域，它操作简单，但是也缺乏定量分析，容易受施工项目管理人员的主管意愿的影响，项目管理成熟度的测定的精确性较差。

2.层次分析法。层次分析法是一种定性与定量相结合的多目标分析方法，这种评估方法改变了传统中最优化技术只能处理定量分析问题的观念，它从传统评估方法的基础上结合了定性分析方法，在工程项目管理中应用层次分析法有效地提高了项目管理水平，提高了管理效果。在项目管理中，对项目管理中的每一个等级进行科学的评估测定，确定其等级大小，如果评估对象达到了等级要求则进行下一等级的测定，如果评估值不能达到下一等级的要求时，则本等级就是该项目管理的成熟度等级。另外，在工程建设中，工程的多样性、复杂性使得其施工中存在风险因素不断加大，利用多层次分析法可以有效的针对工程施工行中存在的各种风险因素进行分析，从而将风险因素控制在一个可控制的范围内，降低施工成本，提高经济效益。

3.综合指标评价法。综合指标评价法是指运用各种综合统计指标，从具体数量方面对建筑工程项目进行分析的一种方法。这种方法将评估体系建立在系统的评价指标体系上，系统性较强，贯穿于建筑工程项目的始末，能够较为全面的反映出施工企业项目管理成熟度。评估指标体系是理论与实际结合的产物，它必须是对客观实际的抽象描述，反应的结果也较为真切，进而为企业项目管理提供依据，提高企业项目管理水平，为企业带来更好的效益。

三、提高施工企业项目管理水平的方法

1.健全工程管理制度。施工企业项目管理作为工程建设的一项基础工作，项目管理的好坏直接关系到了工程建设进度及施工企业的效益。在工程项目管理工作中，管理制度是工程项目管理工作的依据，只有健全的工程管理制度才能更好地促进工程项目管理工作的开展。就目前来看，我国工程建设管理制度的不健全是制约工程项目管理的一个重要因素，而施工企业要想取得更好的经济效益，就必须不断完善工程各项管理制度。工程施工企业只有不断完善工程管理制度，才能更好地保障工程施工安全，提高工程建设质量。例如，在湖北某建筑工程中，该工程的施工重点是地面填土方工程，屋面模板安装与钢筋砼工程。施工企业将工程施工方案及工程建设要求告项目负责人，由项目负责人进行监管，这样一来，防止工程出现多管、重管的现象。

2.加强管理人才的培养。在建筑工程项目管理工作中，工程管理人员起着决定性的作用。专业的项目管理人员是工程取得良好经济效益的保障，只有专业的管理人员才能在工程项目管理工作中发挥应有的作用，确保工程质量和施工安全。首先，工程施工企业必须加强施工管理人员的理论知识的教育，提高他们对工程管理工作的认识，同时还要加强管理人员的管理能力、决策能力以及安全意识的培训，进而在施工过程中不断规范施工行为，确保施工安全。其次，工程施工企业必须重视施工队伍的管理，不断提高施工作业人员的安全意识，为工程建设打造出一支高素质、技术过硬的施工队伍，进而为工程施工质量与施工安全提供保障。

四、结语

在这个经济快速发展的社会里，对工程建设要求也越来越高。在工程建设中，项目管理是工程建设的核心工作，它不仅关系到施工企业的经济效益，同时也关系到工程建设安全与质量。在这个竞争日益激烈的市场环境下，我国工程施工企业要想更好地发展下去，在工程建设中，就必须重视工程项目管理工作，不断加强管理人员的教育，落实相关管理制度和安全责任生产，进而为企业的经济效益提供保障。

作者:丁健 单位:山东科技大学