高速公路人力资源管理论文

1、高速公路人力资源管理现存问题成因分析

1.1人力资源管理循规蹈矩重视程度不够导致管理模式落后

北段管理处决策层对人力资源管理的理解与认识不足，普遍认为人力资源管理属于单位内部管理范畴，只有成本支出，看不到支出以外的运营效益，其职能也不过是征管部门的辅助管理部门而已，对人的组织结构也仅限于因岗设人、为事配人，管理模式极其单一化，对于员工无任何的激励、促进作用。另外，人力资源管理是围绕企业经营目标运用现代化的管理工具，对人力资源进行吸收和开发的系列管理过程。人力资源工作者不能为人力资源管理而进行人力资源管理，需要去进行人力资源实践。但目前我们的人力资源工作者并没有这样去做，导致决策层看不到人力资源管理的效果，最终失去信心。高层普遍存在对员工的培训教育重视程度不够，不想也不愿在员工培训上下功夫，认为这种投资加大了企业成本，即使偶尔组织简单的培训，也只是关注员工岗位技能的提高，而非重视培训效果的跟踪与评估，更不要说提及如何去开发规划了。但在我们现代的人力资源管理中，人力资源开发其实是企业竞争发展的重要依托，而北段管理处的人力资源规划培训工作缺乏前瞻性和预见性，迫使企业人才有，能力也有，却无法施展，竟而与企业人才发展战略渐渐脱节，对员工的积极性和创造性造成极大挫伤，其后果毋庸置疑，必然会阻碍了北段管理处自身的发展。

1.2人力资源人才配置与企业需求不对称

一是缺乏高层次的管理人才，如高级工程师、高级会计师等。高速公路的路面管理、养护不同于其他一般道路，需要专业工程研究人员对其进行日常管理、巡查、维修维护，而北段管理处对这方面人才的培养显然不够，当高速公路路面使用时间达到一定年限后，会出现路面损坏、收缩缝扩张等问题，这就需要内部专业性强的管理人员对其进行排查、分析、测算、制定合理补救方案，确保高速公路通行安全；二是缺乏对管理者自身观念的改变与素质的提高。北段管处的高层管理者延续的是以前的老班子，没有增加新鲜的血液，他们对人力资源管理没有深层次的认识和了解，对其理解仍停留在理论性管理层面，欠缺实践性突破，自始至终以组织、协调、控制、监督为职责，强人才使用而轻培育，使北段管理处人力资源管理水平较兄弟单位仍停留在较低的发展层次上。

2、高速公路人力资源管理对策研究

综合以上分析可以看出：高速公路管理处在人力资源管理上存在一系列的问题，这需要上至高层管理者下至普通员工共同齐心参与，全力配合人力资源部门做好以下方面的工作：

2.1建立人力资源管理新理念

在观念上对人力资源管理有一个正确认识，确立“以人为本”的现代人力资源管理理念。而不是一味的使用管理高压政策。企业的竞争实质是人才竞争，对于北段管理处而言，更是如此。北段管理处只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展。人力资源管理上存在的各种问题，根源是对人和人力资源管理的认识不够。因而，必须首先转变思想、重新认识，这才是加强和改善人力资源管理的关键所在。要充分利用现有人力资源得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。减少单位在关键技术环节对外部招聘的依赖性。建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强北段管理处适应高速公路跨越式发展的能力。

2.2制定匹配的人力资源规划

一个企业应在战略目标、经营、财务计划的基础之上形成本企业的人员招聘开发、培养计划等。北段管理处如果能在制定战略计划的同时注重人力资源规划的制定，就能随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，也能促使现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得以发展，继而调动他们的积极性、主动性、创造性，全面实现企业的发展战略。通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列，组织的人力资源管理体系也以职位管理为平台，来建立相应的薪资、招聘配置、培训发展等体系。结合人力资源管理的战略性特点，企业的发展不仅需要得到企业高层领导的正确理解和认同，还必须积极鼓励员工参与企业发展战略的拟定，营造全体员工和企业共同的价值观和经营理念，激励全体员工更加有效地进行工作，帮助企业成功实现战略目标。

2.3进一步优化人力资源配置

充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构等资料，在工作分析的基础上，重新设定岗位，建立适应北段管理处发展所需要的职级层次；规定北段管理处的职系职级层次，为员工拓展职业生涯发展空间；编写职务说明书，为薪酬设计和绩效考核等提供依据。在依托人力资源内部供给的基础上，建立人才信息库和内部人才库，拓展人才信息渠道。满足员工发展，从个人价值角度出发，重视人才，创造良好环境；根据员工能力特点调整岗位，进一步畅通引进、培养、使用人才机制，建立开放式的人才观，吸引、聚集人才。推行以聘用制为基础的用人制度，面向内外部公开招聘，依照择优竞争上岗，公开、公平、公正招聘。我们在使用人才，特别是专业人才时，总觉得人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在单位内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本单位的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成单位发展的动力。

2.4完善薪酬管理体系的设计及应用

薪酬管理是现代人力资源管理的重要环节，富于竞争力的薪酬体系对留住优秀人才有举足轻重的作用。首先，薪酬体系设计要考虑物质性激励和精神性激励的结合。物质性激励主要是指表现非常明显激励方式，如增加项目的提成比例或者增加年终奖金等；精神性激励主要是指以一定方式体现的带有象征性的激励，如对新通过考评结合的经济师、会计师、工程师资格考试的员工给予一定的补贴。其次，通过部分企业人员，交纳企业年金，实现薪酬的短期激励和长期激励相结合，尤其是长期激励对于降低北段管理处从业人员的流动率有着很重要的作用。再次，要保证薪酬的外部竞争性。在薪酬体现员工劳动价值又考虑企业成本支出的前提下，设计薪酬要参照人力资源市场价位，重点向关键岗位和关键人才倾斜，适当拉大岗位间的工资差别。在社会化保障的基础上，推行多样化福利制度。最后，薪酬体系要体现内部协调性。它强调企业在设计薪酬时要协调好两个关系：一方面是横向协调，即所有员工之间的薪酬标准应该是一致的；另一方面是纵向协调，即必须考虑历史的延续性，一个员工过去、现在和未来的收入标准应是基本上一致且有所增长。企业在薪酬分配过程中能否体现薪酬的内部公平性，会影响到员工的工作积极性和创造性，甚者会造成优秀员工的大量流失，从而很大程度上决定了企业经营绩效的好坏。亚当斯的公平理论也给我们很好的启示，当员工将自己的收入的比值同其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部的公平性问题，才能很好激励人并留住优秀人员，才能促进单位的可持续发展。

2.5创新管理方式完善激励机制

结合自身实际，建立一套相对稳定的、更加人性化的、能够体现本单位中长期发展的绩效管理体系。在制定过程中，可以让员工广泛参与，有利于团队绩效与个人绩效更好地结合，也有助于绩效考核得到贯彻实施。员工的管理最终要归结为绩效的管理，有效的绩效评估体系起着激励员工的作用，可以从以下两方面入手。一方面，完善岗位聘用激励机制。坚持能力至上，不拘一格用人才，对于工作表现突出的人员，在人员聘用、岗位调整时打破年龄、资历、身份的限制，破格提升，优先考虑。同时在单位中对员工的工作轨迹进行动态监管，建立人员工作档案，运用岗位竞争淘汰机制，推动职工能上能下，促进优秀人才能够脱颖而出；另一方面，完善绩效考核评选制度。从战略的高度加强制度化建设，建立科学奖惩机制，充分推行量化考核，坚持精神奖励和物资奖励相结合，通过对实施过程的量化考核监管，将定性考核与定量考核结合起来，充分利用考核结果，注重反馈和沟通，挖掘问题所在，不断提高员工绩效水平，充分发挥物资奖励和精神激励积极引导作用，促使员工发挥工作潜能，勇创佳绩。

3、结论

通过本文分析可知对高速公路人力资源管理的探讨以宁连高速公路北段管理处为例呈现的管理现状着手进行分析，有针对性的提出相应的管理措施，主要为：

（1）企业的发展离不开发现人才，引进人才，用好人才，留住人才，并设法调动其积极性，开发其最有利的价值，这关系到企业的长期发展和长远发展；

（2）提高人力资源管理工作水平是在当前形势下增强行业核心竞争力，促进高速公路运营企业快速健康发展的动力；

（3）只有最大限度地提高高速公路员工工作积极性，鼓励全员参与管理，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，充分挖掘员工潜能，必将为高速公路事业的快速稳定发展提供强有力的智力支撑。

作者:柏正芹单位:宁连高速公路北段管理处