园林施工企业管理模式探讨

摘要:本文以园林施工企业为例,在基于层级管理理念基础上,结合本企业经营管理模式的实际情况,分别从层级管理的信息平台、项目组织职能、组织之间的沟通协调模式及组织绩效评估模式等方面对基于层级管理的高效企业经营管理模式进行了探讨。

关键词:层级管理;园林施工企业;管理模式

随着经济的发展和企业规模的不断扩大,一个园林施工企业往往同时承揽多个项目,这多个项目之间并不是独立而简单的相加,而是在人员、资金、资源设备、原材料等方面的共享,且在资源总量有限的情况下彼此之间存在一定的制约,再加上多项目环境的不确定性,使得面向多项目的企业管理过程不仅复杂且难度很大。受经济全球化、现代技术革命的影响,尤其是信息技术革命的发展,企业的管理正逐渐趋向于信息化、系统化和一体化。合理并及时地对多项目的企业实施基于信息技术的现代化管理,不仅可以提高企业整体管理效率,而且有助于企业实现多项目整体利益最大化的宏伟目标,从而实现可持续发展[1]。层级管理是指在组织管理过程中,明确各职位的职责、权利和利益,各在其位,各司其职,严格按照组织程序来进行管理。本文基于层级管理理念,结合我司企业管理模式实际情况,对基于信息技术的多项目企业层级管理的相关问题,从信息平台、项目组织职能、组织之间沟通协调、组织绩效评估等方面进行了探讨,以期为多项目的园林施工企业管理提供一定借鉴。

一、借助信息平台进行园林施工企业多项目的层级管理

在多项目实施及管理过程中,必然产生大量的信息数据,企业决策层只有得到精准而全面的信息方能做出正确的决定从而进行任务分配。根据调查,园林施工企业在多项目实施过程中产生的工期延误、不同组织之间任务相撞、成本超出预算等问题多数是由于信息断层、失真或无法实现信息共享而引起的。为保证企业管理运作过程中信息传递的效率和信度,解决“信息孤岛”的问题,建筑信息模型(BIM,BuildingInformationModeling)随之产生并得到了有效地应用[2]。BIM应用前沿的数字技术创建了一个对设施所有的物理和功能特性及相关项目生命周期的可运算表达,并在设施的拥有人和管理运行人员对设施在整个生命周期的施用和维护中,作为一个信息的存储库[3]。BIM技术包含了贯穿于设计、施工和运营管理等整个项目全生命周期的各个阶段信息,并且各种信息始终建立在一个三维模型数据库中,具有可视化、协调性、高效性、动态性等特点。建立企业内部以及项目之间各个组织部门的网络体系,运用BIM技术可以实现多个项目或同一项目不同阶段信息的有效集成,同一项目不同阶段的信息在其内部共享,对项目负责的各个组织及时关注并更新本项目的进度、质量、资源使用等相关信息,并依据信息的反馈开展工作和调整任务;不同项目之间的信息相互独立,互不共享,并且为了保密,可对项目不同组织的信息共享范围设置权限;项目间的信息沟通及协调由企业项目高层进行控制[4]。企业只有将自身的经营管理信息与各项目的信息有效集成起来,对其进行科学地组织管理,方能实现共赢。具体的,基于BIM平台的企业信息集成管理过程架构图如图1所示:从图1可知,目前我司经营管理模式主要是以董事会总经理为首的总部各职能部门及区域运营中心两部分逐层进行矩阵式集中管理。各层级纵向自上而下层层把控,横向之间相互关联而独立。总部各职能部门包括人才序列、工程序列、物资序列、商务序列及市场营销序列共五大序列,作为企业层级管理的中间力量起到上传下达,紧密连接各层级的关键作用。为进一步明确我司经营管理四级层级管理模式,以华北运营中心具体架构为例进行具体说明。企业总经理作为全局经营把控人,通过对华北运营中心总经理进行直接领导,对总部各相关职能部门及区域运营中心进行集权控制管理。同时,华北运营中心总经理对区域不同片区项目进行直接整体把控,片区副经理对片区内具体项目进行直接领导。由此可明确,目前我司的企业层级管理模式是以总部-区域-片区-项目四个层级自上而下来进行管理的。各层级纵向自上而下进行层级集权把控,横向之间相互关联又独立,这种矩阵式层级管理模式设计简约,布局合理,在能够清晰、全面地反应企业管理层次的基础上又体现出了各层级之间相互关联而又独立的存在关系,为提升企业运营效率,对全局的整体协调把控具有重要意义。

二、园林施工企业多项目管理的组织职能设置

企业管理实施中各项目标的实现依赖于组织结构的有效划分,以及计划、指挥、组织、协调等职能的正确而有序地行使。单项目组织职能有直线制、矩阵制、事业部制等,由于多项目组织比较复杂,其只能并不是单一的某种,而是多项职能形式的融合。具体的,各个项目与企业管理层中的各个部门之间构成矩阵制,而项目内部的不同组织之间则可以按照单项目的形式进行职能划分。每个单项目都设置了项目经理,同一项目内部的沟通和协调由本项目的项目经理来进行,同时应及时更新BIM数据库中的信息,报告本项目实施状况并根据领导层的反馈和决议适时进行项目调整;企业内部通过设置区域副经理,由其综合其所在片区各项目的数据信息,同时按照企业的决策和战略监督来控制多项目的整体实施和资源配置,并负责不同项目之间必要的沟通。多项目管理过程的目标建立在宏观层面上,并不是单单追求进度的最短、成本最低或质量最高,而是企业整体目标利益的最大化,此目标的实现需要项目内部、项目之间与企业管理组织之间达到协同工作和人性化的组织管理。

三、园林施工企业多项目管理的项目协调

在计算机、信息技术高速发展的时代,面向多项目的协调工作主要通过信息的传递来实现,具体包括两个方面:项目间资源的协调分配、管理人员职责的转换,项目内部以及项目之间信息传递和任务的协调。一方面,项目之间资源的协调分配由片区副经理来完成,依据项目的优先级来分配,而项目的优先级次序则根据项目对资金、资源的依赖程度,以及该项目对企业总体目标的贡献率来共同决定。另外,在整个生命周期内,同一项目的优先级并不是一成不变的,而是随着项目的开展和资源的利用而呈现动态的变化。同时,管理人员与项目内部组织的直接联系将减少甚至取消,转变为主要通过项目经理来实现,减轻管理人员工作的复杂度。另一方面,BIM的意义在于完善整个行业从上游到下游的各个管理系统和工作流程间的纵、横项沟通和多维性交流,实现项目全生命周期的信息化惯例。故基于BIM的信息平台可实现项目内部或项目之间的信息和任务协调,是各种任务之间的协调数字化、信息化,提高管理的效率。

四、园林施工企业的多项目管理的绩效考核

目前,多数项目经理已经发现,决定项目成功的因素不再仅是项目实施过程中严格的执行标准,还有多项目管理环境下对资源的优先使用和共享。局部的,企业仍依据项目的进度、成本、创造的价值来评定项目的成功与否,但是这些单一的目标却不是最终的、最主要的目标,即对多项目企业来说,企业的绩效不再依赖于自身是否在规定的时间、预算的费用内完成任务等内容。因此,企业的绩效评价体系也发生相应的变化,需要依据企业多项目的类型来进行。考核多项目绩效时,要考虑不同项目之间的差异性,不同类型的项目进行评价的具体指标的侧重点有所不同;即使是同一个项目,不同生命周期内的重点也可能不同;同时,随着项目的开展,项目的重要性也会发生变化,故应根据项目在不同阶段的具体特征对项目绩效进行动态的评价。动态的绩效评价不仅有助于增强评价结果的客观性,而且有利于企业做出正确的战略决策。

五、总结

多项目的企业管理正逐渐成为未来企业发展的一个趋势,而未来企业之间的竞争,特别是大型企业之间的竞争,多取决于在有限资源的限制下,对多个项目之间的沟通协调、组织职能划分、合理的绩效考核机制等工作。有效地对多项目企业进行管理,方能实现企业的整体目标,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。而关于此多项目企业管理问题仍然有待于更深层次的研究,本文针对园林施工企业的可持续发展管理模式的探讨为其提供了一定的科学依据和指导。

作者:刘贵才 单位:广州华苑园林股份有限公司

参考文献:

[1]黎杰,曹雪梅,穆利,朱波.信息化系统集成多项目管理与实践[J].运筹与管理,2009,18(6):151-154.

[2]潘怡艺,陆鑫,黄晴.基于BIM的大型项目群信息集成管理研究[J].建筑经济,2012,(3):41-43.

[3]杨晓娜,周国华.多项目管理环境下企业绩效评价模型设计[J].商场现代化,2005.

[4]王凤坤.浅谈施工企业项目管理规范化建设[J].项目管理,2004,(3):52-53.