地勘企业绩效管理存在的问题及对策

摘要：绩效管理就像一把双刃剑，做好了可提高企业组织绩效，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。绩效管理作为人力资源管理中的一项重要任务，在帮助企业实现经营战略目标时具有重要的作用，地勘企业员工是勘探成果的直接创造者，如何科学考核员工绩效是地勘企业人力资源管理面临的现实问题。针对当前企业绩效管理中出现的问题，建立科学、完善的绩效管理体系显得尤为重要。笔者通过对绩效管理的全面认识和对地勘企业绩效管理现状以及存在的问题进行初步探索，提出一些针对性的解决对策。

关键词：绩效管理；人力资源管理；地勘企业

在人力资源管理中绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展的。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。大部分企业都进行了绩效管理，但是却没有取得实质性的效果，绩效考核流于形式，考核工作成为每年人力资源部门的一项常规性任务，鉴于此，如何使绩效管理真正发挥作用，成为企业高层和职能部门首要考虑的问题。

一、对绩效管理的认识

（一）绩效管理概述

绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。它包含两个方面的重要内容：一是绩效管理是持续性的，包括设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程；二是绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间搭起了一座桥梁，使员工对组织做出的贡献变得清晰。

（二）绩效管理的目的及在企业中的地位

第一，战略目的。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，从而促使组织战略目标得以顺利实现，战略目的也是绩效管理最核心的目的，通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。第二，管理目的。绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的管理系统。绩效管理为企业的员工管理决策提供有效和有价值的信息。这些管理决策包括薪酬调整、晋升、留用员工或者解除劳动合同，认可个人绩效优秀的员工、辨别绩效较差的员工、解雇以及绩效加薪等。通过绩效管理实现企业战略目标管理任务是当前行之有效的管理策略。第三，开发目的。绩效反馈是实施良好的绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过沟通辅导的过程以实现它的开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须利用绩效管理系统达到上述战略目的、管理目的和开发目的。

二、绩效管理在企业中的战略地位

企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等只是规定了岗位的职责资格等内容，却不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工都赋予了战略任务，通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

（一）发现企业管理存在的问题

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，导致人们产生一些怀疑或疑问。其实这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已，绩效管理是系统的管理，会存在一些问题，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。有的企业搞管理没有一定的计划性，管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。

（二）提高员工工作有效性

经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了”“忙些什么呢？”“……”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是告诉人们，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还起坏作用。

（三）提高管理者的管理水平

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作计划，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为，同时也是提高管理者水平的一个有效方法。

三、地勘企业绩效管理存在的问题

绩效管理在企业人力资源系统中占据着核心地位，起着重要作用，并与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。但是，企业实施绩效管理的实际效果并不理想。通过调查发现，地勘企业大部分员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的并且浪费时间。

（一）对绩效管理是一个完整系统的认识不全面

把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，这一现象在地勘企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张考核表的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效考核评价仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈等方面的管理活动。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

（二）绩效考核形式过于单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大限度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

（三）绩效评价的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的，它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或职称、职务晋升的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。并且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要用途，是员工或部门拿它同企业发展的目标进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，难以保证政策的连续一致性。

（四）误认为绩效管理只是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

（五）重结果指标，轻过程指标和结果应用

目前多数企业的绩效考核缺乏标准，有的企业设置的标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服，更不可能把绩效管理落到实处。每年度的考核完成后就进入本人档案，并没有真正运用到绩效管理的改善、员工积极性的提高和薪酬激励，对员工的工资、待遇、晋升、培训等并无实质性影响。

四、完善地勘企业绩效管理的对策

（一）树立现代化的绩效管理理念，建立科学的绩效管理体系

地勘企业的绩效管理大部分只是进行绩效考核工作，没有考核前的企业战略目标的调研，没有考核过程的沟通和评估，更没有考核结果的应用和实践，甚至绩效管理的四个关键环节是脱节的，一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件，即绩效计划、绩效沟通、绩效评价及绩效反馈等。绩效管理是一个完善的系统，要切实有效的进行绩效管理必须让企业的管理者到普通员工都树立现代化的绩效管理理念，建立现代绩效管理体系的流程，保证流程的有效循环。在公司内部建立高效的绩效管理委员会，保证绩效管理的效果。一般而言，企业的绩效管理采用逐级考核的模式，在具体的操作实践中，可以采取以下绩效管理体系，把持续有效的绩效沟通作为绩效管理的核心。绩效管理系统内各个构件的关系决定了绩效管理并不是一个线性的过程，不能说顺利地完成了绩效管理系统的每一个构件就意味着完成了绩效管理工作，绩效管理是一个动态的过程，它是一个、两个甚至两个以上的构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化而变化的。在具体操作上，要基于企业的发展愿景与使命，从战略高度设立企业的整体绩效目标，召开动员大会，激励全体员工士气，向员工详细介绍企业的战略目标及实现该目标需要大家做哪些努力，企业高层应将企业总体绩效目标进行细化分解为每个部门、每位员工的具体绩效目标，征集各个部门及全体员工对各自绩效考核目标的看法和意见，对合理的意见进行采纳并对原方案做相应调整，奖励为企业绩效目标实现建言献策的员工。

（二）制定符合地勘企业发展实际的绩效考核指标体系

地勘企业在自身改制发展过程中，应从领导层到普通职工都重视绩效管理在企业发展中的作用，在科学分析的基础上，结合当前企业的实际情况，在前期进行充分的调研和宣传工作，根据公司目标和个人目标及上期绩效目标完成情况，部门主管和公司绩效管理委员会共同确定部门绩效标准，确定每个岗位的绩效指标评价标准，制定操作性较强的定量与定性指标相结合的绩效考核指标体系。必须充分发挥绩效考核的激励功能，对每一位劳动者的劳动成果进行评定，按劳取酬。绩效考核指标体系涉及技术环节，应包括考核方法的选择、考核中的选择、考核指标的提取、考核指标权重以及标准的设立以及考核结果的修正和改进。绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主、定性指标为辅、少而精的原则。灵活运用绩效管理各种工具和方法，根据员工所处的岗位层次的不同，选择合理的绩效考核方法。

（三）重视绩效结果的应用绩效考核的结果出来以后并不代表

绩效管理工作就此结束，相关部门一定要对考核结果数据进行分析，确保其实际用途。注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效结果应用体现在以下四个方面：1.作为奖励和惩罚的主要依据。一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。2.为具体、全面地了解员工提供依据。企业在发展过程中，都要提拔内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应依据员工的总体情况进行分析，连续考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。3.为员工能正确地了解自己，为员工今后发展提供依据。应让员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应改进或者纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工的差距，单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。4.可以为单位建立一种有利的工作环境。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。在现代人力资源开发与管理上，把这种软激励作为企业文化的范畴来确保员工队伍的稳定与壮大。

（四）努力建立一支高素质的干部考核队伍

再好的制度也需要人来执行。企业把绩效管理体系纳入制度化建设，就要求管理者必须抽身于日常工作，定期将精力集中于员工绩效评价与员工绩效提升，这对于提升整个部门和团队的整体工作水平具有重要意义。所以要想使考核工作能准确的反映职工的实际工作情况，必须发挥考核者的多元化作用，提升考核者的综合素质，以及必要的责任感、使命感，通过相关培训全面提高考核者的考核技能和方法，探索建立持证考核制度。

作者:刘娜 单位:陕西省一八五煤田地质有限公司

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