快递行业绩效管理论文

一、快递行业绩效管理的现状

1.绩效管理过于片面，仅强调绩效评价。目前大多数快递企业的绩效管理还停留在绩效评价的阶段，即当员工完成工作以后，才会对员工的工作态度及工作业绩进行衡量，并根据评价结果给予物质或精神的奖惩；

2.没有确定的绩效考核指标。很多快递企业提取考核指标过于空泛化，只是根据相关理论模板或者同行业的绩效指标来设定本企业的绩效指标；

3.随意选择考核工具。考核工具的选择必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择；

4.考核对象过于单一，没有全面考核。大部分快递企业推行绩效管理时，只关注员工绩效的好坏，而忽视了对团队绩效的考核。这样的绩效管理只会引导员工习惯于“独狼意识”，破坏组织内部的协调关系。

二、快递行业绩效问题原因分析

（一）高层管理者对绩效管理认识不足

很多企业高层认为绩效管理只是绩效考核，没有一个过程，其结果也仅仅只是应用于员工的薪酬，这样导致员工对绩效管理的反感。绩效管理并不只是围绕实现当期的某个任务目标来进行，而是根据组织的战略目标来管理员工的绩效。绩效管理不重视结果，管理者通过持续的沟通、辅导来确保员工绩效目标的实现，同时也能促进员工能力的提升。

（二）缺乏科学的绩效管理体系，忽视管理过程

绩效管理体系应该包括：绩效计划，绩效实施过程管理，绩效面谈，绩效反馈与应用，并与绩效员工个人能力发展、综合素质提升、员工薪酬和激励政策等建立联系。但是很多快递企业根本没有建立起任何联系，要么各自为营，要么压根没有考虑。成功的绩效管理应该需要组织的支持，尤其是需要企业统筹规划内部资源和一系列的配套设施，以体现公司对绩效管理的重视。

（三）员工参与度不高，忽视基层员工

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效管理其实是一个PDCA的良性循环。绩效沟通是员工表达自己想法的重要途径，员工可以通过这种方式与组织的目标协调一致，在改正自己目标同时实现组织目标。员工积极参与绩效管理，可以让组织了解员工，让员工了解组织，更好的体现员工对于组织的贡献。

（四）绩效考核标准过于单一，仅以业绩为考核指标

这样的绩效管理势必会带来组织的不和谐，因为单独强调业绩，组织的各个部门以及部门的员工会采取功利性的行为来完成业绩指标，这样就很容易带来员工之间的不和谐。虽然落后的唯业绩论可以为企业在短期内带来很好的利润，但是从长远利益考虑明显是不合理的。

三、快递行业推进绩效管理的方向

（一）从战略高度重视绩效管理

在确定企业的使命、愿景和战略之后，企业应该通过战略性绩效管理工具将企业战略转化为具体的绩效目标，评价指标和行动方案，并按照组织协同的理念将其分解和落实到每一个员工。同时，要注意战略管理，运营管理和绩效管理之间的有效连接和整合，将三者合为一体，实现企业的整体协调一致，以加强目标聚焦，统一员工行动和充分利用有限的组织资源。

（二）建立科学的战略性绩效管理体系

绩效管理的成效取决于众多的因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要是注意两个方面的问题：其一是选择科学适用的管理工具。现有的战略性绩效管理工具主要是关键指标与平衡计分卡，而二者相比较，平衡计分卡更胜一筹。以战略性绩效管理理论为指导，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是绩效管理发展的未来趋势。其二是保障体系设计的专业技术力量。

（三）强化和规范绩效沟通与辅导

中国的文化情境对于强化和规范绩效沟通和辅导较为不利。一方面，中国人注重等级观念，管理者的权威意识较为浓厚，因此难以心平气和、耐心、深入地开展绩效沟通与辅导；另一方面，中国人注重面子，存在报喜不报忧的心态，因此在员工的偏差行为控制和失败原因分析上常常瞻前顾后或浅尝辄止。

（四）激发各层次人员的参与意识

绩效管理是企业全体员工的事情，上至企业领导人，下至基层员工，都应该参与到绩效管理的相应工作中。高层管理团队必须站在最前端，坚定地推动绩效管理体系的变革与运行，给予绩效管理工作有力的支持，并起到模范带头作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念，排除职能壁垒的障碍，从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施，为高层管理团队和其他部门提供专业的技术支持。

（五）建设以绩效为导向的企业文化

企业文化是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。优秀的企业文化能够引导员工树立与组织目标保持一致的个人奋斗目标，实现个人成长与组织发展共赢；能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，对企业的绩效产生强大的推动作用。

（六）加强企业基础管理的配套制度建设

当前我国企业的管理水平和制度建设还处于整体落后。推行绩效管理要求组织具有较高的管理起点，尤其是人力资源管理要达到一定水平，才能确保绩效管理体系在设计上是符合实际的。

作者:张艳艳 单位:青岛恒星科技学院