民营企业绩效管理对策

一、绩效管理及其重要性

首先，组织的绩效目标是由组织战略目标决定的，而人力资源规划中的岗位工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公正性，上述各个环节工作都会受到影响；最后，绩效管理和招聘工作也密切相关，人员招聘要根据岗位对任职者能力的绩效要求来进行。因此，构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项重要任务。

二、民营企业绩效管理现状

民企绩效管理普遍特点：第一，重业务轻管理。在大多数民营企业中，无论在薪酬还是地位方面，业务部门都比管理部门更受重视，大多数业务人员认为，只有订单量和客户才能给企业带来财富，绩效管理是浮夸的，因此绩效管理得不到业务人员的重视；业务部门领导大多也把精力放在业务运作上，狭隘地认为绩效管理仅仅是人力资源部的职责，从而不能更好地激励下属工作。第二，员工缺乏安全感。企业为了激励员工，通过绩效考核给员工施压，企图鼓舞员工士气。有些企业还盲目采用末位淘汰制，以考核成绩决定员工去留，使得员工极度缺乏安全感，从而抵制绩效管理工作的实施。第三，领导易急功近利。“个人主义”是民营企业的最大特征，即所有者在企业管理中承担主要责任。对于企业发展前景，所有者一定比一般管理者要更关心、更迫切。绩效管理对企业发展意义重大，但是其效果是逐步显现的。急功近利的所有者见不到成效，很可能放弃绩效管理。

三、民营企业绩效管理对策

针对以上出现的问题现状有以下几点对策：首先，注重绩效沟通。绩效管理需要上下级间就绩效目标的设定及实现持续不断地进行双向沟通。因此，绩效沟通是绩效管理的核心。绩效沟通分为三个层级：高层领导人、中层管理人员和基层员工。三个层级内部之间、层级之间都需要绩效沟通。企业高层领导人之间和企业中层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节，这些高管是决定企业命运的主体，他们的沟通是决定企业生死存亡的沟通；中层管理人员之间的沟通决定了各部门整体的工作绩效；中层管理人员与基层员工之间的沟通直接影响到企业各项制度执行的效果；基层员工之间的沟通主要是有业务往来的员工之间的沟通。其次，完善绩效考核制度。绩效考核不等同于考核淘汰考试，它的目的应是充分调动员工的积极性、主动性和创造性，而不是向员工施压。建立绩效考核制度应进行以下几个阶段：

（1）适应阶段。在这个阶段对员工进行全面培训，要让全体员工知道怎样做并且习惯于这样做。

（2）固化阶段。通过适应阶段的接触，上级对下级的工作能力、思维方式都有较全面的了解，此时可以制定出合适的工作目标及考核指标。

（3）完善阶段。拥有合理的考核指标，才能保证绩效管理的有效性。此阶段要进行跟踪和辅导，以便随时发现问题和解决问题，随时保证绩效管理体系正常运行。

（4）自我运行阶段。员工把工作变成自愿行为，绩效管理体系自动运行。最后，践行持续改善的理念。彼得•圣吉在《第五项修炼》里提到“：显而易见的解往往无效。”也就是说，立竿见影未必是解决问题的最好方法，这句话正适用于绩效管理理论。管理者应把绩效管理看作一个系统，以改善绩效为出发点，坚持有效绩效管理，坚信绩效管理是持续改善绩效的思想，持之以恒。

作者:赵雨佳 单位:内蒙古财经大学