进度管理论文范文10篇

进度管理论文范文篇1

关键词：PMC项目管理进度管理

项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。

一、PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。

第一阶段—前期规划阶段：

是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。

第二阶段—FEL阶段：

在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。

第三阶段—EPC实施阶段

是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：

接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算

定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。

第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。

另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：

1.组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。

2.客户化的项目工作程序：

PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：

项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。

3.全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。

4.整体性：

一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

6.计划的分级管理：

一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：

计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；

计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。

通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。

7.强调计划及协调重要性：

在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。

8.计划工具的集成化：

集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。

9.风险区域的管理：

PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：

一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。

二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。

三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

1.加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

设立进度激励和惩罚条款。

4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

5.管理技术措施：

运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。

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建筑工程进度控制是地产项目管理的重要内容，受到众多外部因素的影响。在具体的地产工程项目中，许多地产项目开发企业对工程进度管理都束手无策。如何在保证工程质量的前提下，按时完成项目成为房地产开放商最为关注的重要问题，直接影响到开发商企业的经济利益和社会影响力。目前，我国地产工程项目进度管理中的常见问题，主要有以下几点：合同签订流程不合理。合同相关条款审核工作不够仔细。由于我国许多地产企业缺乏工程项目进度管理系统，赶工现象时有发生，导致了不必要的错误和遗漏，使得企业遭受巨大经济损失。过度重视会议研究，经常组织一些不切实际的主题会议，一定程度上耽误了工程施工进度。人工维护工程项目进度管理信息，滋生了大量的人为错误。这些问题在一定程度上影响了工程项目进度管理的效率与质量，相关工作者必须予以高度重视。

2地产工程项目中进度管理的重要性

地产工程项目中进度管理系统以《工程施工合同条件》为主要依据，充分结合了地产工程的具体情况，并进行了大量的研究与实践，通过不断的分析、计划、统计，显著提升了地产工程进度管理的科学性、有效性、全面性、完整性、及时性和系统性，有利于项目管理者及时掌握项目的最新动态，做出正确的决策，及时采取相应的管理措施。工程进度管理系统为我国工程进度管理提提供了强有力的服务于支持，有利于促进工程项目顺利推进，促进工程按时竣工。

3进度管理中系统的技术分析(P20)

3.1ASP技术

ASP技术是服务器脚本编写环境，能够实现动态网页或窗体应用程序的有效创建。ASP技术所有程序都会在服务端执行。因而，不用考虑所用浏览器是否能够有效运行缩写代码的问题。服务器会在程序执行完成之后把执行结果反馈到客户端浏览器，从而显著降低浏览器压力，有效提升交互速度与效率。在语言编译技术运行程序基础上，可以将ASP技术成功升级成ASPNET技术（NET运行环境下的ASP技术），从而大幅度提升原有ASP技术的适应性，当然，其功能也日趋强大。

框架

是一种开发平台环境。它面向网络，能够支持各种用户终端，从而让用户在任何时间和地点，通过任意相关设备均能得到所需信息。在其正式之前，程序对象接口为Win32和COM，ASP网页接口为asp.dll所提供对象。在.NET正式之后，所有程序和网页都开设使用.NETFra-mework的相关类库作为接口。.NET开发平台为在IISWeb服务器上创程序和在做面上创建应用程序提供了便利。

3.3B/S结构

B/S（（浏览器／服务器）是目前较为普遍的开放模式，该模式立足于C/S结构，并在其基础上进行了完善和提升。B/S结构工作界面是WWW浏览器，具有广阔的适用范围。B/S结构主要优势有以下两点：维护与升级相对简单。节约成本，选择空间显著提升。与此同时，由于服务器运行的时候，数据负荷相对较重，一点细小的错误就会引发服务器“崩溃”，造成严重的后果。因此，企业都会采用数据库存储服务器作为备用选择。

3.4ODBC技术

ODBC技术即开放数据库互连，其英文全称为OpenDat-abaseConnectivity。它是微软公司开放服务机构相关数据库的重要组成部分，具有明确的规范以及数据库访问标准（API）。API通过SQL完成绝大部分工作。ODBC也能对SQL提供语言支持，也就是说用户能够直接把SQL语句转送给ODBC。

4工程进度管理系统模式

4.1工程进度管理系统模式的流程

工程进度管理系统的本质是制定计划、执行计划并在执行过程中不断监控进度状况。一旦发现偏差，应当及时找出原因并尽快予以调整和改善。若能有效控制、协调相关影响因素，科学合理的采用与之相适应的方法和措施，能够大大提升工程进度，促进工程顺利竣工。在具体施工过程中，有时候会根据设计进度对计划进度进行一定的调整，其具体流程如下：首先，应当及时发现进度偏差，并分析其产生的原因以及可能产生的影响。其次，明确对后续工作产生影响的相关限制条件。接着，采取与之相适应的调整方法和措施并形成有效的进度调整计划。然后，做好相关经济、合同、组织的调整。最后，严格实施调整后的进度和计划并做好相关检测工作。

4.2工程进度管理系统模式的特点

工程进度管理系统模式包含了进度分析、报表管理、基本信息、计划管理和工程量管理等相关模块。这些模块共同影响，相互作用组成了一个完整的工程进度管理系统。该系统处理具有提示、确认操作弹出框、恢复错误、验证数据、缺省默认值、数据复制等基本功能之外，还具有登录功能、管理项目基本信息、管理项目工程量、管理各计划、进度分析等重要功能。这些功能决定了工程进度管理系统能够充分满足相关事务处理的需求，能够让工程进度管理流程更加清晰与简化，从而显著提升工程进度管理的效率与质量。

4.3优势和存在的问题

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关键词：机械产品；生产进度；质量标准；把控措施

时代的进步和发展对叉车的生产提出新的要求，其需要在传统发展模式上积极探索更具特色的发展路线，坚持质量生产的第一位，做好生产流程的优化与改进。但是，纵观我们叉车生产企业的实际生产状况来说，其需要努力的空间还很大，叉车外观细节、舒适性、稳定性和技术含量等问题是与国外叉车品牌还存在一定差距，其整个生产流程管理方面还需要不断努力与提升。强化质量管理标准构建，优化生产流程标准，才能够让叉车的生产实现可持续，才能够让叉车的发展越来越好。

1机械类产品进行质量标准控制措施

1.1严格把控原材料的选择。对原材料进行严格把控，可以有效地减少机械设计加工过程中所受到的影响因素，提高产品的整体质量，降低机械类产品的生产成本。选择合理以及科学的设计原材料，是满足机械正常运作的关键，是机械设计师设计灵感之源。对原材料选择的方面，主要是根据所设计加工产品的特点以及使用需求等方面进行考虑与选择，不能只单方面的考虑价格与材质，还应需要考虑材料的性价比以及性能等其他方面。对原材料选择的严格把控是进行机械设计加工质量提高的必要因素，需要从源头抓紧，将客户的需求摆在首位，不只是将目光锁定在性价比以及价格之上，还需要通过低成本投入来获取最大的经济收益，应将产品的质量做到最好，并尽最大努力保障企业经济效益，这样所生产出的产品不仅能够满足市场需要，也能够更好地促进企业发展。1.2机械制造设备运行控制。机械制造设备在机械生产的过程中发挥着极其重要的作用与影响。在对机械产品进行制造与加工的过程中，需要合理科学的对机械制造加工设备进行进行严格控制。选择具有安全保障性能、技术生产合格特点的机械制造设备。同样，机械制造设备应存放在干燥的、尽量避免阳光直接照射的以及具有抗腐蚀特性的环境之下，做好机械制造设备的保护。在机械制造设备在运行之前，需要对机械制造设备进行检查，如果发现机械制造设备出现问题或者是安全隐患，就需要及时的对机械制造设备进行维护与修理。在机械制造设备使用完成之后，需要对其进行保养与维护，从始至终都让机械制造设备处于一个良好的运行状态。在设备运行的过程当中，尽量避免设备超负荷运行，这样不仅对机械制造设备处于良好运行状态进行保障，还有利于机械制造产品的安全生产以及质量保证。1.3加强人员管理。机械设计加工的质量也会受到操作人员的影响，企业在发展的过程当中，需要形成科学有效的管理制度与模式，可以通过有效方式来吸引人才、保留人才、以及培养人才，从而提高企业的潜在力量。机械设计的加工对于操作人员有着更高的要求，通过提高操作人员的操作水平来提高机械加工生产产品的质量，对于产品质量的保障起到推动作用。企业可以时常对操作人员进行专业知识以及实际操作技能的培训，并丰富相应操作技巧，减少操作人员操作过程中所出现的错误率。与此同时，实施岗位互换的制度，让操作人员了解各个岗位的职责以及操作技能，并让各个岗位的职工加强沟通与交流，从而提高各个岗位的合作水平以及默契程度。1.4建立完善的信息沟通渠道。建立完善的信息沟通渠道是对机械制造企业内部有效控制管理的保障。将机械制造企业内部的信息进行实时共享，在一定程度上提高了此企业对信息的使用效率以及保证了信息的时效性。除此之外，信息的有效沟通能对机械制造企业内部控制管理提出准确的管理要求。保障信息渠道通畅从两个方面出发，第一，对信息收集的管理，这对信息收集准确性以及时效性进行了保证；第二，信息下达执行程序的管理，保证信息从上级顺利到达各个级别以及环节。强化信息沟通不仅是机械产品生产的需要，更是时展对机械产品制造企业提出的重要要求。

2机械类产品生产进度标准管理措施

2.1构建生产计划指标。构建生产计划指标，主要从两个方面进行，即：材料质量的严格把控以及加工作业条件的严格控制。对制造材料进行严格把控。无论是大型企业还是中小型企业，在对机械类产品进行制造加工的时候，需要根据法律法规以及政府规章制度的规定来进行制造，并选取质量具有保障性的材料。在最开始就对机械产品的质量进行严格的把控以及控制。加工作业条件的控制。机械加工制造作业的条件主要包括以下几个方面，即：机械加工之前工艺卡片的制定，机械工业流程以及机械工艺的标准以及要求，对机械制造加工操作者的技术交底，机械加工设备的运行状态以及情况，机械加工制造车间的环境，以及机械加工生产的进度安排等。做好加工作业条件的良好控制，能够为机械产品的加工制造打下稳定基础。2.2强化生产进度监控。由于在机械制造的过程中，会出现或者是涉及到不同种类的制造工艺以及技术，这就需要在机械制造的过程中进行生产进度的监控强化。对制造生产的过程中每一道工艺或者工序进行合理有效的监控，严格让其按照标准进行制造，从而对其加工制造过程中的质量进行保障，并对整体制造的质量进行提高。在加工制造的各个环节进行强化监控，以及对工序质量进行严格把控，并对机械制造的质量特性进行科学分析与监测，从而让企业与原本设定的设计图纸进行比对，判断生产质量是否达到标准。除此之外，还需要对与其相关的综合信息进行分析与研究，及时找出潜在问题，并提出有效的解决措施，对其进行完善与修补。2.3促进各部门协调。在机械制造加工的过程中，各个环节的相互协调也起着相当重要的作用。需要对工序交接检查部、车间之间采取的专业检查以及对人员进行抽查以及复检信息管理等，强化各部门之间的协调性。只有这样，才能够有效地保证机械生产所制造出产品的质量，以及保障产品生产进度与预期保持一致。在面对机械不合格的情况之下，相关操作人员需要及时掌握资料信息，做好机械生产设备报修进行跟踪与检查。一旦发现机械制造产品出现问题，需要与制作人员进行沟通，并采取措施进行维修与整改。通过以上可知，在机械制造的各个环节与工序之中都需要进行检查与监督，强化各部门之间的问题沟通与分析，做好各部门之间的协调工作。2.4针对生产过程做好相应调整。在进行机械制造的过程当中，因为机械预定方、原设计单位以及生产单位和制造单位需要对机械设计方案进行调整与更改时，则需要原设计单位来进行修改，并让工程师对设计变更予以审核，由于变更而造成费用的增加以及制造工期的延长都要纳入到重新计划和考虑范畴内。尤其需要注意的是，虽然机械产品的设计、生产发生变动，但是对于产品的质量则不可降低，其标准依然需要遵守和执行。对于机械半成品、制成品的保护，需要监督机构的制造单位对已经做好合格零件的部位进行储存与保管，避免遭受外界的污染与腐蚀，做好零件的保养工作。

3结语

时代的进步与发展，让机械产品制造企业也面临新的发展形式，其必须要接受时代所给予的挑战，并积极探索更为重要的创新路径，强化机械产品的质量把控，构建相应的质量标准体系，做好生产进度的管理，做好生产计划的安排，为更好地满足消费者需要，实现社会发展而不断努力，为更好地促进时代进步、国家综合国力的提升而做出卓越贡献。

参考文献

[1]卢文江.机械产品质量控制措施探讨[J].科技展望,2017,27(13):73.

[2]王彩霞.机械产品制造质量控制的几个关键点探究[J].质量探索,2016,13(05):60-61.

进度管理论文范文篇4

【关键词】高速公路；进度管理；施工进度计划

1公路建设中进度管理的重要作用

高速公路项目具有工程复杂、施工周期长、影响因素多等特点，因此建设中的进度管理工作就显得极为重要。工程进度管理工作是高速公路项目建设中的关键内容，它对于公路工程项目能否按时完工并顺利投入使用具有非常重要的影响。科学的施工进度管理不但能够有效的控制好施工周期，同时还有助于将劳动力、生产材料以及机械设备等资源得到更好的利用，使其发挥出更大的价值，创造出更多的经济效益。笔者根据自己多年的工作经验，对高速公路项目建设中的进度管理流程和主要方法进行了简要的分析。

2高速公路工程进度计划的编制

2.1对进度控制工作细则的编制。编制施工进度计划的首要任务就是编制建设中的进度控制工作细则，它主要是由项目施工控制部门负责，专门针对某一个施工项目进行编制，也是在施工过程中开展进度控制的一个主要指导文件。2.2对施工总进度计划的编制。对于一些大型的高速公路工程项目来说，其施工内容更为繁多复杂，施工周期也更长，如果只是依靠某一个施工队伍负责建设，不但需要耗费更多的施工时间，同时还可能因为工程难度更大，施工单位顾此失彼，导致出现的问题增多，最终得不偿失，因此绝大多数的大型高速公路工程都是由几个施工队伍共同负责施工建设的，为了确保各个施工单位和整个工程项目的施工能够顺利衔接，这就需要管理人员编制好施工总进度计划，合理安排施工时间，确保各个建设项目之间都能够实现合理的衔接，从而全面提升工程的施工质量。2.3对单位工程施工进度计划的编制。在完成总进度计划的编制之后，还需要以此为基础，编制单位工程施工进度计划，它主要是根据各个单位工程具体施工情况以及所提供的各种资料，合理安排各个分部分项工程的施工顺序以及施工的开始时间和竣工时间，使其既能满足工程的工期要求，同时还能够满足各个分部工程的衔接关系。2.4对年度、季度以及月施工计划的编制。将前文中所提到的总进度计划以及单位进度计划再按照年度、季度以及月来进行进一步的划分，确定每一年度、每一季度以及每一月应该完成的工程量，更加细致的任务划分意味着对工程更加严格的控制，这样会更加有助于进度计划的实施，而且还会更有利于对施工状况进行监督和检查，从而能够及时的作出调整。2.5施工进度计划的审核。在完成施工进度计划的编制工作之后，通常还会需要项目相关负责人对编制的进度计划进行审核，分析计划的可行性及合理性，特别是需要重点研究总体进度以及主要控制工作的进度计划情况，如果进度安排存在冲突，要及时的进行调整，务必确保进度计划的合理性。

3工程施工进度计划的具体实施

3.1签订承包合同。为了确保实际的施工过程能够严格的按照施工进度计划来执行，总承包单位需要分别于各分包单位以及施工单位之间签订承包合同，还需要各个项目经理签订责任书，确定各方应该承担的经济责任、利益以及权限，同时确定具体的任务量、劳动量、施工时间以及质量要求等方面的内容，确保各方都能够按照进度计划完成任务。3.2做好交底工作。施工进度计划的具体实施离不开全体工作人员的共同努力，为了确保各级工作能够协调一致，充分发挥出每一个员工的工作劲头以及创造精神，就需要在施工开始之前，根据计划的范围以及内容，各个部门之间都要做好技术交底工作，并且对交底情况进行检查，确保交底工作得到准确、高效的落实，并且确保施工计划能够得到顺利的实施。3.3做好施工进度记录。为了能够对进度计划的实施状况进行实时监督和检查，使调查和总结工作能够顺利的进行，就必须要准确记录各个施工进度计划的具体执行状况，同时做好相关图表，包括每项工作的开始时间、结束时间以及工作完成状况等。3.4做好调度工作。为了能够对施工进度进行动态控制，就必须要做好调度工作。主要工作内容就是掌握好计划的具体实施状况，对于未能准确按照进度计划进行的，要对其进行及时的调整。同时还需要协调好各个部门之间的关系，消除其中存在的各种矛盾，确保进度计划控制目标能够顺利的实现。在进行调度工作之前，需要先对具体施工计划以及现场的施工状况进行调查和分析，遵守相关政策和规章制度。除此之外，还需要确保消息及时、准确，确保工作效率。3.5做好各种保证工作。3.5.1组织保证措施。项目相关负责人应该组织开展现场调查，同时编制实施性施工组织设计。在项目开始施工之前，需要先做好各种施工准备工作，编制完整的施工方案，尽可能早进场、早开工。在施工的过程中要合理的安排好施工顺序，尽量实现多方同时开展施工作业，这样能够有效的提升施工效率。同时还需要加强对关键工序的管理和施工，切实提高施工质量。建立科学的奖惩激励制度，最大程度上提升工作人员的工作积极性和自觉性，督促其更好的完成工程任务。3.5.2雨季施工保证措施。在施工之前需要先与当地的气象部门取得联系，及时掌握最近时期内的天气变化情况，合理安排施工时间，做好雨水预防工作；还需要对施工现场的排水系统进行完善，确保水流畅通，做到不积水、不堵塞，避免雨水对公路工程造成不良影响。3.5.3物质保证措施。在施工之前需要先计算好各工程的工程量，做好材料采购、运输以及材料储备工作，根据生产计划估算出需要采购的材料数量，并与相应的材料供应商签订订货合同。除此之外，还需要对进场的材料进行严格的把关，以免不合格的材料混入施工现场并用于施工建设中，对工程的质量造成影响。3.5.4设备保证措施。公路工程的建设过程离不开使用大量的机械设备，相关机械设备的性能直接影响到施工效率以及最终的工程质量，因此必须要学会正确的使用各种机械设备，并且做好保养以及日常维修工作，确保各个设备都能够正常稳定的运行，以免因为机械故障而对工程施工造成影响。3.5.5技术保证措施。首先需要做好施工现场的调查以及图纸审核工作，相关技术人员要详细掌握各项施工技术规范以及其他相关技术准则，了解工程中的各种情况以及技术要求，并数量掌握相关施工技术。做好技术和工序的管理工作，避免因为技术问题而对工程施工造成影响。

4工程施工进度计划的检查及调整

对工程的实际施工进度进行跟踪检查，每日、每周、每月对施工进展状况进行一次检查，需要检查的内容主要有工程的开始时间、技术时间、实物工程量、总工期等，同时对检查数据进行整理、统计。可以使用S型曲线比较法、横道图比较法等方法检查实际进度是否与计划进度相一致，并且总结其中存在的差距，分析差距产生的原因，同时将检查出的结果编制成进度控制报告，交由项目经理或其他相关负责人，可以充当为调整进度以及核发进度款的主要依据。对于检查结果显示为进度偏差较小的，需要采取有效的措施将矛盾解决，并且继续按照原进度计划进行。如果进度偏差较大，那么就必须要对原计划进行调整和修改，对于一些大型的工程来说，还可以组织搭接作业或平行作业，从而有效提高施工进度，还可以采取一些组织措施，经济措施、技术措施或其他相关的配合措施来减少关键工作的持续时间。如果上述这些调整方式仍然不能达到保证总体进度的要求，可以征得相关方面的允许，适当的延长施工周期或改变施工进度。

5结束语

高速公路项目建设的管理人员和施工人员要加强对施工进度管理的重视，采取科学有效的措施，制定出合理的进度计划，在施工的过程中严格的执行，并且随时对进度计划的实施状况进行动态检查和调整，对施工过程中出现的各种问题要及时采取有效措施，避免对施工过程造成不良影响，确保各级工程和总工程都能够按时并且保质保量的完成。

参考文献

[1]程传德.高速公路建设工程项目进度总控研究[J].中外公路，2015（12）：41~42.

[2]卢正雨，杨建.动态进度管理在佛山一环项目中的应用[J].人民交通出版社，2016（05）：75~76.

进度管理论文范文篇5

当前，我国地铁设计工作通常由总包方代替业主或建设方进行管理，旗下会设置分包方，由其完成各个工作点以及应用系统的规划设计。在进度管理工作中，总包方采用的方式内容具体涵盖：依照业主进度要求制定阶段设计进度、管控安排并由业主方进行审批；由业主审核确定的安排制定设计进度；检验审核各个分包方，依据总包方有关计划制定具体的设计进度计划；履行具体的统计工作，制定月报表并交给业主；配合业主实施有效巡查检验、明确各机构履行生产进度的具体状况；与业主配合做好各机构单位生产质量水平的考核验证等。分包方实施进度管理具体方式与内容更加多样，例如，设计分包方需要编订综合进度、专业出图工作计划，同时要编订成果文件有关目录清单，每年度、每月度的进度计划等。上述计划内容需要通过总包方的批准审核，获取到有关意见后则交给设计咨询机构与业主。再次履行审批之后方可下发至总包方进行执行。实施进度管控过程中，业主方、建设管理部门或是设计咨询机构以及总包方应依照计划核准设计履行状况，一旦发觉存在不良问题，应要求设计方通过必要的组织与相应的技术措施进行合理纠正。同时，设计分包方应全面依照计划进行设计工作，接受各方的有序协调以及跟踪管理。总包方则应联合设计咨询机构完成月检管理，可通过会议以及巡检等手段，在实施活动之后构成简报进而便于快速处理实践活动中存在的问题，并对履行状况进行通报。在进行关键点管控过程中总包方依据设计流程编订设计任务进度图，选定关键点，强化过程管控进而保证关键点设计能够依照进度计划开展，令整体设计任务始终处在受控制的状态。设计方则要依据工作计划确保各项措施全面落实到位，使关键点设计任务依照计划执行。各方主体可对关键点的执行进度提出全新的标准要求、相应的决策与执行措施，如果对正常设计工作有负面影响，则设计方应制定解决问题的方案。

2地铁设计进度管理科学策略

2.1重新编订计划

重新编订计划显然是最为直接的方式，一旦任意一个计划产生变化，便可做重新的整体编排，对下一级别计划作出调节。如果需要报审，获取批准之后要先行调整上级计划。如果时间充分，该方式无疑应提倡，在设计进度管控中也会较为从容。现实工作中，该方式手段经常被应用，任何一项地铁工程设计任务，出现三版或是四版计划均属正常现象。足以见得，该方式体现了整体性、全面系统性、规范性等特征。

2.2实施模块化管控

整体设计任务中，依照专业划分成了不同模块，该类模块在纵横方向上均会包含联系。例如，线路专业可同行车、地质状况、变电所、客流量、建筑项目、系统结构、给排水等模块密切关联，同时结构专业模块则同电力系统、建筑、信号系统、人防工程等模块产生联系，由此可见该类关联性较为复杂，从本身层面来讲是由地铁项目不同专业接口相对复杂所导致的。为提升地铁设计进度模块化管控可操作性，应一一列出各个模块重要的关联技术，并理清相互关系以及正常条件下涵盖的工作量。该项任务可编订具体的程序进而便于应用。这是由于多则数百页的技术接口材料查询、应用与阅读较为困难，同时实践工作效率较低，很容易造成疏漏问题。一旦应用该平台系统，在某个模块技术条件产生改变之后，可利用其将随之形成的变化模块与具体任务、涉及的工作量调配出来，有目标性的编订具体计划。基于该方式仅对个别模块实施进度计划作出的调节修订，因而可预防对他类模块实践工作形成负面影响，可显著提升各项工作效率。

2.3开展模糊性管理

针对时间变化存在较多的不确定性，且众多内容无法稳定不变，主体任务计划仍旧要不断推进，为此可采用模糊性管理，使主体模块以及关联模块放入到灰箱之中，实施跟踪管理，掌握不同模块具体的动态状况。主体模块任务量、履行进度较难估量，因而不能准确编订工作计划，然而却可利用模糊判断，衡量有可能形成的变化以及对有关模块产生的影响程度，进而合理的安排各项任务进展。如果主体模块变得较为稳定后，则可明确应调节的模块与具体的内容，使没有受到作用影响的模块排除出灰箱，进而履行计划调整。该环节中应预防在没有跟踪的状况之下盲从的开展任务，这样会基于关联模块的实时波动变化而导致不同接口较为混乱的问题。

2.4执行后补计划

地铁设计任务通常会发生突然变化，而一些工作要先行执行，该状况较为常见。实际上该部分任务是依照某个计划执行的，然而却没能落实在纸面之上。因而，该阶段全面修订各项计划并没有太多的必要。当然作为一项工作记录，应进行保留，并研究分析其对开展正常工作产生的作用影响，编制出具体的进度计划，方便后续任务中可进行追溯分析。结束语

进度管理论文范文篇6

1项目背景及工作范围

海外某选矿厂建设项目在完成了可行性研究、基本设计后开展详细设计工作。设计标准主要采用美标及国际标准。选矿厂区工艺流程为：高压辊磨—湿式筛分—一段球磨—一段弱磁选—二段球磨—二段弱磁选—浮选—精矿浓缩—精矿过滤，尾矿经过尾矿浓缩，输送至尾矿库。设计范围为，自高压辊磨储料仓前转运站给料皮带开始到精矿过滤出料皮带及尾矿输送管道以内所有工艺设施及选厂内公辅设施的详细设计，总工期12个月。

2WBS划分

根据选厂内主要的构筑物及工艺流程，选厂的工作结构分解（WBS）如表1。

3文件编码及交付文件清单

详细设计的最终交付成果为设计文件，最终的交付文件的编码规则为：项目代码－项目阶段－WBS代码－专业代码－文件类型－序列号项目代码表示为AAAA；项目阶段为详细设计表示为D；WBS代码见表1；专业代码：选矿P，给排水W，通风V，热力H，机械M，总图G，建筑A，结构S，电气E，仪表I，系统C，通信T；主要文件类型包括：工艺流程图PFD，P＆ID图PID，设备布置图AG，标准图STD，方框图BLO，单线图SLD，架构图NSA，接线图TCD等；序列号采用0001－9999表示，即图纸的顺序号。例如选矿专业高压辊磨车间配置平面图的编码为：AAAA－D－1320－P－AG－0001，选矿专业磨矿车间P＆ID图编码为：AAAA－D－1400－P－PID－0001。需要注意的是P＆ID文件。在西方设计行业是最普遍和被看重的一份设计文件，是整个设计工作的最基础的准则文件。然而，在国内，仅中国石化和电力行业绘制P＆ID比较成熟，在中国矿山行业几乎不出P＆ID［2］。另外西方国家与中国国内的专业划分也不尽相同，以P＆ID图为例，国外工程公司一般主要由工艺、管道和仪表专业来完成，而国内由选矿、给排水、通风、热力、仪表来完成。因此在完成P＆ID图时应特别重视，以满足国外工程的需要。将所有专业的所有交付文件根据上述原则编码，汇总完成交付文件清单。详细设计进度管理就是对交付文件清单中的所有文件进行进度管理。

4编制进度计划

根据项目的工作范围以及交付文件清单，使用MS－Project软件编制项目进度计划。计划编制的主要过程为：规划进度管理—定义活动—排列活动顺序—估算活动资源—估算活动持续时间—制定进度计划—控制进度。按照上述过程编排出详细的基于交付文件的项目进度计划甘特图。由于交付文件数量巨大，编排出的计划也十分复杂，在此不做进一步的描述。5S曲线绘制、进度控制在工程项目进度管理当中，S曲线能够非常直观地表示实际进度和计划进度（基准进度）的数值与时间区间的动态关系，通过判断实际进度与计划进度的差值和历史轨迹，就可了解到项目的整体运行情况［3］。首先根据已编制的进度计划中所有活动的开始时间、完成时间及工时，在Excel中绘制项目的计划进度曲线（基准进度曲线）。设计工作开始后，每月中及月底（半月统计）对所有交付文件的完成进度百分比进行统计，加权计算得出项目每半个月的进度赢得值，绘制出实际进度曲线。项目结束后的曲线状态见图1。图1S曲线通过对交付文件定期的进度跟踪测量，及时掌握交付文件的进度状态，并对未来的情况进行估算或预计。一旦出现大的进度偏差，应分析原因，并及时采取纠偏措施，确保项目进度。

6结语

海外项目一般规模较大，工期比较紧，在项目伊始就应建立一套完整、科学的管理程序文件。以上简要介绍了国际上比较通用的进度管理方法及程序，为达到项目进度控制目标，还应认真分析各种因素的影响，采取切实有效的控制措施，按期保质保量完工。

作者:于天亮 单位:中冶北方工程技术有限公司

参考文献：

［1］李凯，李佩旋．海外矿山EPC总承包项目的风险管理［J］．中国矿山工程，2009（5）：2～3．

进度管理论文范文篇7

进度管理工作的具体内容就是安排好生产工作的进展，比如材料分配、质量控制、人员安排等，还要完全的依照进度方案开展工作，这样才能确保施工的顺利开展，并在规定时间内交工。建筑企业的进度管理是为保证工程的施工进度而制定高效的管理方案。做好进度管理工作对于建筑企业的施工是有着非常积极的作用的，它有利于施工进度的控制、工程质量的把握以及安全施工。第一，进行进度管理工作时，必须以实际施工情况为依据确定好具体的工作内容、进度和步骤等施工计划方案。第二，在施工时要完全以计划方案为依据，如果和实际情况不完全符合，就必须第一时间制定应对方案予以纠正，并对原来的施工方案进行适应性的调整。第三，进行进度管理工作时要重视原材料的管理工作，控制好建筑施工的进度，这样才能促进企业的健康可持续发展。

2进度管理在建筑企业管理中的重要性

做好进度管理工作可以确保工程的按时竣工，也就是说进度管理的效果决定着施工进度及工程整体质量。我国建筑业的迅猛进步，使得建筑企业监督管理工作的地位越发重要。长期的实际工作发现，进度管理在建筑企业施工中的重要意义体现在下列几点：

2.1有效的进度管理能提高工程建设的整体效益

进行建筑企业的施工时，施工进度决定着企业能否实现经济效益的最大化。若进度太慢，就会延长工程的施工周期，我们都知道，施工周期的延长必然需要投入更多的成本，减小企业的利润。以企业的发展作为立足点来看，第一，工期的增加表示着成本回收的周期加长，这会使贷款利息大大增加。第二，工期的增加会使施工者和设施的租赁日期加长，这就需要更多的经费支出。通过上述论述能够知道，高效的开展建筑企业的施工工作可以很好的控制经费支出，促进企业实现经济效益的最大化。

2.2有效的进度管理是工程质量的保证

进行建筑企业的进度管理工作时，一定要完全依照计划方案来安排建设进度，保证工程进度的合理性，若太快就无法保证各步骤的良好衔接。特别是进行模板施工或混凝土浇筑工作时，若速度过快，就会导致的混凝土裂缝、干缩、脱水等问题，使整体工程质量受到恶劣的影响。但工程施工太慢的话，则意味着在后续的施工中必须追赶进度，这可能会影响整体工程的质量。通过上述论述能够知道，科学的进度管理工作能更好的控制施工进度，提高工程的整体质量

2.3有效的进度管理能促进工程建设中的安全管理

科学合理的施工进度管理能有效的提升建筑施工中的安全管理。一般情况下，进度过快很容易引发建筑施工中的一些安全隐患，造成安全事故的发生。但施工的速度太慢的话，就会使安全管理工作的成本增加。另外，高效的进度管理工作能够提高工程整体的质量，工程质量的提高就意味着施工的安全性有了更好的保障。也就是说，高效率的进度管理工作可以保证建筑施工工作的顺利进行。

3加强建筑企业管理中进度管理工作的有效措施

结合上述论述我们知道，高效、可行的进度管理工作可以更好的保证建筑企业项目的顺利施工，这样能够更好的确保施工进度，提高整体工程的质量以及施工的安全性，促使企业实现最初制定的工作目标。要想使建筑企业进度管理工作的质量更高，就必须做好以下几方面的工作：

3.1编制科学合理的施工计划表，并做好相应的进度监控工作

在建筑企业的施工进度管理工作中，必须以施工计划为有效依据，只有科学的施工进度方案才可以控制好整个施工进程。要想提高建筑企业进度管理工作的质量必须做好下列几点：第一，施工开始前，企业一定要设立一套科学、高效的进度施工表，使后续的施工管理工作有合理、规范的依据。第二，企业要以进度计划为前提，制定其它的工作计划，比如安全施工计划、质量控制计划和购买计划等。第三，若实际的施工进度和进度计划方案有所出入，就必须深入分析产生这种差异的成因，然后立即制定高效的应对措施，防止工期因此而延误。

3.2增强建筑企业的进度管理意识，建立健全企业内的进度管理体系

各个施工企业要树立高度的进度管理工作观念，让建筑工程中的每一个施工人员都能意识到进度管理工作的积极作用，对于企业发展的促进作用。进度管理工作有着很强的系统性，所以工作难度也比较高，除了要做好进度方案的布置，还必须控制好施工进度并严格进行管理工作。因此，在企业的工程进度管理工作中，我们应该建立健全进度控制管理体系，并明确进度管理人员在进度管理中的职责。这样一旦发生意外，企业也能很快的对此做出反应。

3.3充分考虑到各种影响工程建设中施工进度的因素

进行建筑企业的实际施工工作时，常常会因为各种因素或突发意外的产生而使计划方案受阻，这便会导致实际施工进度与计划方案有所差异。进行进度管理工作时，还应该尽可能的减少各种不良因素的恶劣影响。第一，企业要不断健全施工现场的安全管理规定，这样有利于更好的控制风险源。第二，建筑单位要对施工现场的各种设施进行严格的检查，还要预估一些较常发生的问题，把各种不良因素的负面影响降到最低，防止其延误施工进度。第三，施工单位要对影响正常施工的各种因素进行综合性的考虑，比如施工者、施工企业的实际情况、施工地的环境条件等。要尽可能的减少这些因素的不良影响，这不仅有助于进度管理工作的顺利开展，也有助于工作水平的提高。

4总结

进度管理论文范文篇8

第一，指建设相关第三方工作上的失误，如政府建设行政主管部门、业主、设计院、物资供应单位、银行、运输、供电部门等，其中一环工作进度的拖后都会对施工进度产生重大影响。第二，施工条件和自然、社会风险的因素。在施工中遇到不可抗力的气候、地质等不利条件，此外，地震、洪水等自然风险，政治、经济等社会风险等，都是影响施工进度的“拦路虎”。

二、施工进度管理的具体措施

（一）施工进度计划编制

施工进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划。施工进度计划编制的步骤：

(1)根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程；

(2)计算工程量，确定劳动和机械台班数量；

(3)确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系；

(4)用横道图或网络图编制初始进度计划；

(5)对进度计划进行优化和调整；

(6)形成最终进度计划。

（二）进度计划实施

为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。

1.建立进度管理组织构架

建立以项目经理为领导核心，以各成员为骨干的“聚合”项目管理团队，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，将责任和义务分配落实到具体个人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

2.打造过硬高效管理团队

2.1.资金计划

资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。

2.2提升管理人员素质

以人为本，人的因素在进度管理中是基本前提条件。要挑选精兵强将，配备经验丰富的管理技术人员，遴选合作多年能打仗，打胜仗的专业施工队伍，提升与强化管理班组整体业务水平。

2.3建立“通气”制度，加强进度沟通与协调

现场项目部做到每周一、三、五召开一次现场生产例会，及时部署和调整施工组织方案；现场每天碰头会，保证问题不过夜不拖延，及时解决，并协调与各工种施工，与第三方协作等各方面关系。

3.进度计划落实

在施工阶段，项目部需根据项目总目标的要求，结合项目实际来指导项目的实施，通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划。

（1）明确分工，责任到人

进度计划要求上，实行工期目标责任制和责任追究制。根据工程项目总体施工进度安排，编制季、月、周施工计划，将工期目标横向分解到部门，纵向分解到班组个人，保证每个分部分项都有专人负责进度管理，逐层签定工期责任状，工期目标与个人经济利益挂钩，实行奖惩制度，同时对全体施工人员进行计划交底，激发全体人员的干劲，使全员自觉实施进度计划，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最终保证总工期的实施。

(2）采用网络计划控制施工进度

一般用网络法来制定计划和控制实施情况，因为它的优势和重点是可以有效确定并抓往工程的关健路径，能使工序安排紧凑，保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源，用网络计划检查每项工程完成情况时，以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。此外，应加强预控，尽量不发生工程变更或少变更，通过控制施工质量来减少现场的返工

(3)定期检查进度计划的执行，及时纠偏

在施工过程中应定期、经常地检查进度计划的完成情况，估出实际完成的工程量，以百分率来表示完成计划的比例；并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析，发现问题。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查，即以周保月、以月保季、以季保年。对网络计划关键线路要严格地控制。当与计划进度发生偏离时，对偏离控制目标的要找出原因，采取有效措施及时调整，坚决纠正。原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整。

(4)构建信息反馈系统

配备专门施工进度员，采用PROJECT等电脑软件施工项目跟踪进度，实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态化管理，适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配，并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作班组，同时提供给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

三、结束语

进度管理论文范文篇9

1．1进度控制思路、体系与计划安排

1．1．1进度控制思路

泵站进水可分为两个阶段:前池进水与泵站进水。前池进水的前提条件是:PX泵房CFI闸门及CC闸门的安装＆透光试验，进水明渠、排水暗涵和虹吸井完工。3PX泵房进水的前提条件是:进水隔离边界的建立、泵站主要设备安装完成、水质处理系统和设备阴极保护系统建立、配套的电气仪控设备可用。制约泵站进水的主要因素是水工结构的完工和泵房内主要泵的安装完工，受循环水泵供货推迟影响，泵房内循环水泵的安装工期十分紧张。通过各板块的沟通探讨，对循环水泵安装进度进行了分析和优化，认为关键路径专项进度可以满足2009年2月15日泵站进水的要求。岭澳二期3号机组泵站协调委员会在首次启动会上明确了坚持2009年2月15日泵站进水计划目标不动摇，并以此作为项目组织和工作推进的目标。

1．1．2计划体系

以2009年2月15日3号机组泵站进水为目标，以前池进水、泵站进水的各项重要工作为主线并结合泵站进水过程中需解决推动的重大问题，3PX泵站进水的关键路径如下:由此可见，前池进水的任务重、压力大，而泵站进水前CRF泵的安装是关键。前池进水目标为2008年11月15日，泵站进水目标为2009年2月15日。以《岭澳核电站二期3PX进水专项进度计划A版》为指引，结合上述关键路径安排，进一步明确了各板块具体执行的专项计划，确立了自上而下的泵站进水准备进度计划体系。

1．2计划安排

除CRF泵供货延误严重及HX施工延误外，其它设备和土建均能满足泵站进水目标，而HX厂房延误可以通过临时加药设施来解决，CRF泵的供货、安装计划就成为最关键的因素。2007年7月25日，岭澳二期循环水泵叶轮铸件的英国供应商在洪水中受灾，厂家提出不可抗力申请，提出将3号机组CRF泵交货延期12个月，即2009年2月15日交货。经过努力，厂家同意争取早日发货，两台循环水泵FOB预计为2008年7月24日和2008年9月5日，加上1．5个月的运输时间，到达现场已比原计划滞后3．5个月，两台泵的到货开始安装时间最早可为2008年9月11日和10月21日。

2计划组织与实施

2．1组织保障

为了提前或按期实现泵站进水目标，2008年5月28日，成立了岭澳二期3PX泵站进水协调委员会，有效统筹协调和推进3PX泵站进水的各项准备工作。具体职责如下:确定泵站进水及各关键控制点日期目标并进行总体控制;协调及推动解决现场土建、安装、调试各个环节影响泵站进水的重大问题;最终检查确认前池进水及泵站进水各项准备工作的完成情况;此外，还成立了3PX泵站进水日常协调机构，负责部门之间的泵站进水相关日常工作的接口协调。

2．2措施保障

在泵站进水委员会上，通过对计划执行情况的检查分析，进度控制人员协助项目总经理对主线计划进行清晰的掌控。土建、安装和调试单位在确保计划目标不变的情况下，分别对各自专项计划进行了多次调整升版，并建立了定期的汇报、反馈、协调机制。项目团队针对计划执行过程中的薄弱环节采取措施，上下协调一致，进度控制处进行总体分析、评估，保证现场各项工作始终沿着原计划的轨道前进。

3进度回顾

2008年12月15日，PX泵房CFI闸门及CC闸门的安装＆透光试验，进水明渠、排水暗涵和虹吸井完工，岭澳二期泵站前池进水顺利完成。2009年2月12日，3PX泵站成果实现首次进水，3PX泵站成功地为3号机组核岛、常规岛系统调试提供冷源，标志着岭澳二期3号机组常规岛、核岛主工艺系统调试全面展开。

4总结

进度管理论文范文篇10

一、海洋钻井项目的计划编制

要想对海洋钻井项目平台进行进度管理，首先要编制钻井项目的进度计划书，根据进度计划书来安排施工进度。1.海洋钻井项目计划书编制的前期工作海洋钻井项目的计划书是在能够满足钻井施工进度和质量的前提下，根据海洋钻井项目的施工特点和运作过程中的工程设计、建造和安装之间的内在联系，编制的一种具有里程碑概念的综合性的施工计划。编制钻井项目计划书的编制关键在于要对钻井项目的工作范围、项目的规模和功能、进度以及前期设计阶段的要求等进行分析。由于海上钻井项目作业的特殊性，与陆地的实施项目在实施环境和施工条件以及工程进度方面都存在很大的差异，因此施工计划书的编制也有自己的特点。首先要检查海洋钻井项目的设计基础、要求的钻井完工工期以及对公司资质的要求是否满足，然后再根据钻井工程项目的进度计划确定基础条件提交的冻结日期，分析公司现在的机械设备和人才储备是否满足海洋钻井项目的需要，然后根据工程项目确定一个总的计划目标，再细分成几个分阶段的计划目标，对工程设计进度计划的关键控制点和路线进行研讨，分析施工方对于工程采办策略的相关内容，确定施工进度。根据海洋钻井设备的具体安装位置和运输时间等确定一些钻井需要的设备采购和到货的时间，并确认中文设计标书和材料采购完成的日期。2.海洋钻井项目设计计划的编制完成了海洋钻井项目计划书编制的前期工作之后，就可以正式开始编制钻井项目计划了。项目计划按照不同的标准分类，可以有不同的分类方法。按类型可以分为：项目运行计划、主计划和关键点计划；按照内容可以分为：进度计划、人力动复员计划、工作量完成百分比计划等。为了能够让海洋钻井项目计划编制的更加具有可操作性，在编制计划时要对工作单元进行定义，明确各工作单元之间的逻辑关系，将整个钻井平台项目的开工日期和竣工日期要确定好，对于没有前期作业的工作单元也要确定开始的日期，然后确定工作单元开始的日期和完成日期的计算，以此确定前期作业和后续作业的开始以及完成日期。在计算各个工作单元的开工和完成日期时，需要计算出浮动日期，以免在施工过程中遭遇不可抗力等其他因素造成工期的延误，因此对于每一个工作单元都要计算最早的开工日期和完工日期以及最晚的开工日期和完工日期，将整个钻井工程项目的关键任务点提前确定好，以便钻井施工单位能够根据工程进度情况进行专业人员的调配和调动，确保不延误整个工程工期。

二、海洋钻井项目平台的进度管理

对于海洋钻井项目平台的进度管理是建立在编制的工作进度计划的基础上的，进度管理是为了满足业主对施工工期和施工质量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。对海洋钻井平台进行进度管理能够监测各种平台资源的使用是否合理，以便能够及时的对资源进行调配，对工作单元出现的偏差进行分析，实时的调整钻井平台工作计划，并对偏差进行修正和补救，确保整个海洋钻井平台项目朝着既定的工作目标计划前进。对海洋钻井平台的进度控制有整体控制和分项控制两大类。不同施工阶段的进度控制其关键控制点有所不同，必须抓住控制的关键，这样才能减少进度计划运行和实际运行之间的偏差，要想控制好钻井平台的进度，需要做好以下几点：1.对海洋钻井平台工作按照内容不同实施不同的控制级别要想对海洋钻井平台项目进行进度管理，就需要对整个平台项目的所有工作单元进行分类，然后根据不同的分类标准来确定不同的进度管理控制方法。一般来说对于钻井项目平台的进度计划可以分为四个级别。一级计划的控制也就是钻井项目工程的控制，这是整个工程项目控制的关键，也是整个工程项目组协调整个工程的关键。一级计划中的控制点主要包括工程设计、建造、钻井平台的海上安装调试、试运行、长线设备的订货日期以及钢材等原材料的订货日期等，这些内容都要在进度管理中进行严格的管控，要密切注视上述控制点的相关工作运行进度，保证整个钻井工程项目在预期内完成。二级计划的控制也就是对于工程项目的设计、建造和安装计划的控制，是各个项目进度管理的重点控制工作。主要的关键控制点是对于工程项目的设计方案、数据、流程图、平面布置图以及系统控制框架图等；建造计划中的结构和附件的预制安装、设备安装、管道安装、电子器具和仪表安装、舾装、涂装、钻井设备的调试以及海上安装和联接等。各个工作单元都必须定期汇报工作进展情况，作出相关的分析报告。如果某个控制点上的工作进度出现异常情况，项目管理单位需要分析出现问题的原因，及时提出改进措施，然后根据工期延误情况编制赶工计划，分析对整个工程项目进度的影响并提出补救方案。三级计划的控制也就是在各个项目阶段中以系统为单位的设计运行、建造、安装计划的控制管理，该控制主要是由项目实施单位负责。三级计划中各工作单元的运行项目组要及时和定期的向工程项目部进行汇报，工程项目部根据项目组汇总上来的工作计划给予总体的指导，并且对完工量进行复核。四级计划也就是由项目单位自己控制的详细工作计划，比如项目设计的出图计划等。该工作计划可以再周计划和月计划中反映工程项目的完工状态以及需要总工程项目组协调解决的问题，工程项目组通过定期的对项目进行抽查来核实具体工程进度情况。2.对海洋钻井项目工作实施动态跟踪，出现偏差及时处理在整个海洋钻井项目的实施工作中，需要根据不同的控制级别采取不同的方式动态跟踪。如果施工进度与计划出现偏差，就需要对偏差大小进行分析，看有没有超过整个工程允许的最大偏差值，如果没有超过工程允许的偏差值，可以重点关注，不需要采取特别的补救措施，而如果偏差超过了工程项目允许的最大偏差值，就要及时的分析原因，制定详细的补救计划，让施工工期的偏差回到正常的偏差范围内，否则将会对整个钻井项目平台的进度产生重大影响。

三、海洋钻井平台进度管理的具体应用

对于海洋钻井平台的进度管理，在具体应用时主要是要制定进度控制的程序和确定项目工作量的估算方法。1.海洋钻井平台进度控制程序在海洋钻井平台项目实施过程中，要想做好进度管理工作，需要根据前期的工作编制里程碑计划和出图计划，然后根据里程碑计划和出图计划设计进度跟踪表，根据各个工作组工作量的实际完成情况和投入的人力资源等进行进度统计，然后将统计数据与编制的进度计划进行综合的分析和比较，出具分析报告和建议书，各个项目组要根据分析建议书及时的对施工过程进行调整，确保整个海洋钻井平台进度管理的有效实施。2.海洋钻井平台工作量的估算方法对于钻井平台工作量的估算，可以利用计算公式和图纸、文件标准工时等建立计算程序，对工作量进行估算，通过将各个工作组的工作量加以累计，计算出占整个工程项目的百分比，以此确定整个工程项目的总进度。比如将计划的钻井平台施工总工时除以图纸数量得出单个图纸的标准工作量，然后根据图纸的完成情况乘以标准工作量确定按照图纸施工的工作量，根据工作量绘制工作总量曲线，将其与计划的工作曲线作比较，发现问题及时纠正，确保工期不被延误。

总之，随着海上钻井平台业务的不断发展，对于海洋钻井作业的企业来说，做好工程项目进度管理，提高工程项目质量水平是企业能够发展壮大，获得经济利益的重要手段。施工单位要不断的总结经验，在施工过程中及时的对影响施工进度的因素进行处理，只有这样才能确保整个钻井平台项目的如期完成。

作者:潘正义 单位:海阳中集来福士海洋工程有限公司

参考文献

[1]李林涛.浅谈项目进度控制方法[J].科技风，2010，（4）：203-204.